О том, какое убожество являют собой маркетинговые факультеты, говорит одно печальное письмо. Я его получил от человека, который после 20 лет в международном консалтинговом бизнесе пошел преподавать маркетинг в университет. Вот его впечатления: «Университет – это политический монстр, которого почти не интересует настоящая подготовка студентов к реальностям мира бизнеса. Я оказался разочарованным бизнесменом внутри академической системы, которой наплевать на практику и эффективность. В этой системе форма важнее содержания, здесь процветает посредственность, и совершенно не поощряется инициатива... Я хотел вернуться в бизнес, но поскольку я защитил диссертацию, в бизнесе считают, что я академист и непригоден для практической работы – то есть создался заколдованный круг».
Может ли такой «политический монстр, которого почти не интересует настоящая подготовка студентов к реальностям мира бизнеса», выпускать настоящих клиенто-маркетологов? Я в этом очень сомневаюсь.
Согласно оценкам, в год в западных университетах на обучение маркетингу и академические маркетинговые исследования тратится около $1,5 миллиардов. В значительно большую сумму обходится бизнесу вред, причиняемый ему бесполезными выпускниками маркетинговых заведений.
Преподаватели и учебные программы
Нет ничего удивительного в том, что первые жалобы на плохое состояние маркетинга стали раздаваться именно в 1980-х годах, вскоре после того, как выпускники первых факультетов маркетинга пришли в бизнес. Причины провала маркетингового образования профессор Генри Минцберг (Henry Mintzberg) из университета McGill описал так:
«Бизнес-школы обучают неправильных людей неправильными методами, и это приводит к неправильным результатам».
Я бы еще добавил – обучают неправильные преподаватели по неправильным программам. Все начинается с того, что преподаватели маркетинга... не понимают своего места в общественной цепочке:
Парадоксально, но многие преподаватели маркетинга сами являются плохими практическими маркетологами. Им непонятно, что их Клиентами являются их студенты, которые платят им деньги в надежде получить подготовку к успешной карьере. На практике же, как показывает статистика, многих выпускников-маркетологов за порогом вуза ждет провал.
Социальная значимость работы преподавателей близка к нулю – общество от них, в конечном итоге, ничего не получает. Но редко кого из них это волнует.
Первыми преподавателями маркетинга были не опытные практики, а экономисты-теоретики. (Robert Bartels писал в 1976 г.: «Первые студенты маркетинга на самом деле получали образование экономистов.) Авторами первых учебников по маркетингу были также экономисты. Ярким примером является экономист Котлер. Ему, возможно, со временем удалось из экономиста превратиться в экономо-маркетолога, но маркетологом, то есть клиенто-маркетологом, он так и не стал.
Вот одно из его многочисленных определений маркетинга – «Маркетинг – это социальный и управленческий процесс, с помощью которого индивидуумы и группы получают блага, в которых они испытывают нужды и потребности, посредством создания, предложения и обмена представляющими ценность товарами». О клиенте здесь даже не упоминается. Чем не отличное определение экономики!
Сейчас маркетинг в основном преподают экономо-маркетологи. Многие из них не имеют опыта успешного решения практических маркетинговых задач и совершенно не понимают Клиента. На рекламных факультетах в основном преподают люди, которые не сделали ни одной рекламы.
Сумантра Гошал, бывший профессор London Business School, полагал, что желание профессоров бизнес-школ сделать из бизнеса науку вынуждает их обосновывать свои новые теории на неудачных предположениях экономистов, на красивых, но бестолковых математических моделях и на упрощенных сценариях индивидуального поведения Клиента и организации. Таким образом, школы поддерживают столь ценную академическую респектабельность, занимаясь по сути псевдонаукой. Маркетинговые заведения мало интересует практическая полезность их учебных программ.
Вряд ли существуют идеальные учебные программы для подготовки специалистов любого профиля. Специалисты всех областей смогут после многих лет практической работы рекомендовать что-то поменять в учебных программах своих альма-матер. В то же время они согласятся с тем, что полученные в вузе фундаментальные знания и понимание философии профессии служат им на протяжении всей их карьеры.
Вы можете себе представить физика, химика, биолога, строителя, конструктора, агронома, врача, моряка, летчика, которым в их практической работе вообще не требовались бы их вузовские знания? Вряд ли. В маркетинге же, комментарии типа «преподается, но не используется» – это норма. Другая норма – используется с печальными результатами. А это уже посерьезнее!
Программы многих маркетинговых вузов по-прежнему забиты экономическими инструментами, такими как SWOT, PEST, пять сил и цепочка ценности Портера, Бостонская матрица и матрица Ансоффа (см. Приложение 1). Ориентацией на Клиента там и не пахнет.
Если в некоторых западных университетах и бизнес-школах сквозь схоластический асфальт начинает проклевываться понимание серьезности ситуации, то в российских маркетинговых заведениях, при их нынешнем преподавательском составе и учебных программах, каких-то подвижек можно ожидать не скоро. Они рано или поздно наступят, но сколько за это время будет выпущено маркетинговых роботов?
«Кейсы»
Иногда можно слышать, что маркетинговому мышлению якобы учат «кейсы» (
case studies) – описания ситуаций с полным набором информации, написанные опытными преподавателями. Что ж, ознакомление с чужим опытом полезно, но только тогда, когда это примеры успешных проектов, творчества, нестандартных и смелых решений; того, что может обогатить маркетинговое мышление и интуицию студента. Увы, большинство упрощенных «кейсов», которые обычно содержат нереально полную информацию, не дают такой возможности.
Далее, если бы работа маркетолога состояла из конечного числа ситуаций, в которых ему приходилось бы принимать решения, то тогда ответ был бы очевиден – маркетолога нужно было бы знакомить со всеми этими ситуациями. Более того, ему нужно было бы вручать подробное руководство с описанием этих ситуаций и готовыми решениями. На определенном этапе маркетолога можно было бы заменить компьютером.
К несчастью... или к счастью, все обстоит не так. Жизнь сталкивает маркетолога с бесконечным разнообразием ситуаций. И это разнообразие «кейсовыми» заплатками не прикроешь. Более того, в жизни нет ни талантливых описаний, ни полных наборов информации. Поэтому механистическое усвоение «кейсов» бесполезно. Трудно не согласиться с Альфредом Уайтхедом (Alfred Whitehead), который пишет (“The Aims of Education and Other Essays”):
«Какими бы деталями вы ни забивали голову студента, вероятность того, что в жизни он встретится с такой деталью, близка к нулю; а если он ее и встретит, то он наверняка уже забудет, что с нею надо делать.
По-настоящему полезное обучение состоит в усвоении нескольких общих принципов и способов их применения к широкому спектру конкретных деталей.Выйдя в жизнь, студенты забудут ваши практические детали, но они будут на уровне подсознательного здравого смысла понимать, как применять эти принципы в конкретных обстоятельствах».
Об этом же говорил и Сенека: «
Полезнее знать несколько мудрых правил, которые всегда могли бы служить тебе, чем выучиться многим вещам, для тебя бесполезным».
Механистическое усвоение кейсов часто вредно, поскольку для неопытного маркетолога они создают соблазн применить их рецепты в неадекватной ситуации. А в маркетинге переносить опыт данного проекта даже на очень сходный случай без анализа нюансов опасно, ибо часто оказывается, что собака зарыта именно в нюансах. Поиск этих критических нюансов – это творческий процесс, которому не научат ни Котлер, ни кейсы.
МВА и маркетинг
В последнее время в России растет популярность дипломов МВА разных профилей. Не будучи специалистом в финансах, инвестициях, менеджменте, экономике и прочих бизнес-дисциплинах, я не могу оценить качество МВА-образования в этих областях. Я предоставлю это соответствующим экспертам. Вышеупомянутый Генри Минцберг в своей книге “Managers not MBAs”: «Большинство дипломов МВА не стоят бумаги, на которой они напечатаны». Ларри Эллисон, глава Oracle, выступая перед студентами бизнес-школы Пенсильванского университета, назвал их неудачниками и добавил: «Помочь вам я уже ничем не могу – слишком поздно, в вас встроена программа, и вам уже не 19 лет».
Однако я возьму на себя смелость высказать свое суждение об уровне маркетинговой подготовки слушателей школ МВА – маркетингу эти школы учат совершенно не так, как надо. Это я понял из своего опыта общения с выпускниками и преподавателями МВА-школ в России и за ее пределами, а также из своего опыта преподавания маркетинга в нескольких МВА-школах Москвы.
В последние годы в некоторых российских бизнес-школах появились маркетинговые специализации. Поражает то, что в их учебных программах собственно маркетингу отводится 3–5 % времени. О содержании маркетинговых МВА-курсов дает представление учебник, по которому учат МВА-маркетологов в МИРБИСе. Это опус Гайдаенко Т.А. «Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика». В своей рецензии на этот шокирующий текст я написал: «Сказать, что это учебник псевдомаркетинговой схоластики – это не сказать ничего. Автор с завидным тщанием собирала все, что есть не просто затхлого, а архи-затхлого в псевдомаркетинговых фолиантах. Она тщательно выскребла из псевдомаркетинговой и экономической литературы все схемы, таблицы, матрицы, шаблоны, шкалы, этапы, стадии, функции, графики, кривые, классификации и т. д.»
Меня удивило сообщение на сайте МИРБИС:
«Состоялось вручение Гранта правительства Москвы в области науки и технологий в сфере образования руководителю программы МВА – Маркетинг в Московской международной высшей школе бизнеса МИРБИС профессору Гайдаенко Т.А. за разработанную ею программу МВА – Маркетинг. Вручение Гранта является высокой оценкой профессионализма, критерием качества программы».
Здесь хочется грустно вздохнуть.
Слабым утешением является то, что на Западе ситуация немногим лучше. Вот как в крутой западной школе учили маркетингу бывшего главного редактора газеты «Ведомости», одной из самых серьезных российских бизнес-газет, призванной, среди прочего, повышать маркетинговую культуру неопытного российского бизнеса. Он делится с российским бизнес-сообществом своим опытом обучения: «Мне грустно читать учебники по маркетингу, потому что я не понимаю, где в них добавленная стоимость. Впрочем, я и до поступления знал, что так будет».
А мне же было грустно читать многочисленные статьи, коими этот журналист отмечал свои подвиги на ниве МВА образования. В одной из них он с гордостью заявляет: «Я понимаю, что квадратичная функция типа
f (x)= –
x2+388
x+ 1300 – это довольно адекватный аналог такого рассуждения: «При увеличении рекламных расходов
хприбыль
f (x)возрастает до определенного уровня, после которого, если расходы и дальше наращивать, прибыль начинает падать». (Известно, что гуманитарии к математике относятся с детским благоговением.)
Новоиспеченному математику забыли объяснить основной принцип применения математических методов: мусор на входе – мусор на выходе. Если неправильно построена модель («мусор на входе»), то и результат будет пустым («мусор на выходе»). Например, так поразившее его квадратное уравнение не учитывает супер-важный параметр – качество рекламы. В школе явно не рассказывали о поразительной зависимости рекламного бюджета от качества рекламы. Например, об опыте Хопкинса, показавшем, что простая смена заголовка рекламы может изменить ее эффективность во много раз. Но зато в школе учат решать квадратные уравнения!
Грустно было и «старой гвардии» Sony во главе с легендарным Акио Морита смотреть на то, как занявшие их места выпускники именно таких «математизированных» МВА-школ лишили Sony ее знаменитой маркетинговой изобретательности и здорового авантюризма, превратив ее в добротного середнячка.
Ли Якокка писал: «Теперь существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов MBA, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальных условиях интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую бизнес-проблему можно свести к анализу типичной бизнес-ситуации». (Помните о «кейсах»?)
Я испытываю весьма сложные чувства, когда слышу, что в российских компаниях уже начали увольнять совершенно бесполезных обладателей дипломов МВА. Сама идея МВА здесь не при чем. Важна не форма, а содержание! МВА-школам стоит призадуматься о том, что именно нужно бизнесу в условиях гипер-конкуренции. А российским МВА-школам стоит призадуматься еще крепче – ведь в России еще труднее спрятаться за кейсами и схоластикой.
Вот какие восхитительные заповеди МВА-маркетолога предлагает британский маркетолог Найджел Пирси (Nigel Piercy) в своей книге “Market-Led Strategic Change”:
Заповеди МВА-маркетолога
• Ты не должен улыбаться.
• Ты должен быть скучным, лишенным юмора придурком на протяжении всей своей карьеры, ибо разве не такими являются твои профессора?
• Ты должен всем говорить, что планы и системы значат больше, чем реальные дела.
• Ты должен считать, что то, что нельзя померить с точностью до шестого знака, не существует в принципе (тебя не должны беспокоить такие мелочи, как удовлетворенность Клиента и продающие моменты...)
• Ты должен преследовать творческих и нестандартных людей, ибо разве не заслуживают они прозябания там, где они никому не причинят вреда?
• Ты должен молиться на алтаре бюрократии, ибо разве не красота схем является мерилом твоей истинной ценности?
• Ты должен сидеть на совещаниях до скончания века, ибо разве не числом совещаний определяется твоя продуктивность?
Я полагаю, что вы встречали подобные персонажи.
Как же нужно готовить будущих маркетологов? Чему и как нужно их обучать и наставлять? На эту тему мы поговорим ниже в разделе «Чему и как учить маркетологов».
Решения в маркетинге
Конечным продуктом маркетолога, как и любого менеджера, являются его решения, так что нам не мешало бы более подробно остановиться на некоторых аспектах принятия решения в маркетинге.
Здесь сразу же стоит оговориться, что, принимая решения, конкретный маркетолог может преследовать совершенно разные цели. Профессор маркетинга может стремиться показать свою ученость; маркетолог-консультант может стремиться как можно больше заработать на Клиенте; маркетолог на фирме может стремиться создать у начальства видимость своей значимости. Честный профессионал может стремиться заработать своей компании как можно больше денег, потратив при этом как можно меньше различных ресурсов компании. Очевидно, что решения одного и того же вопроса в перечисленных случаях могут быть совершенно разными и даже диаметрально противоположными. Нас будут интересовать решения, принимаемые честным профессиональным маркетологом, стремящимся принести максимальную пользу своей фирме или Клиенту и, как минимум, не совершать грубых ошибок.
Здесь уместно затронуть тему цены маркетинговых ошибок. Согласно некоторым оценкам средняя операционная ошибка на средней компании «стоит» $10 000; маркетинговые и рекламные ошибки стоят много дороже. А некоторые стоят жизни самой компании.
Отсюда следует, что буквально все, что способствует предупреждению ошибочных маркетинговых решений, должно быть предметом нашего пристального внимания.
Но не принимать ошибочных решений – это еще полдела. Надо уметь принимать
правильныерешения. А это очень трудно!
Как правило, маркетинговые решения сложны и системны; они требуют учета массы фактов и обстоятельств. Они требуют от маркетолога использования всех его возможностей. Часто они принимаются в состоянии стресса и нехватки информации.
Негативные стороны решений
Обычно забывают, что практически все решения имеют отрицательные стороны. Неспособность или нежелание их учитывать может все погубить.
Есть российская поговорка (ее особенно любят военные): гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Так говорят, когда, принимая решение, не учитывают его отрицательные последствия. Этот стиль принятия решения, похоже, взяли на вооружение наши думские бояре. Результаты их мышления прокомментировал один известный российский оратор: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».
У древних китайцев был в почете знак «инь и янь»:
У этого знака есть много объяснений. Одно из них может быть таким: даже в самом плохом есть что-то хорошее и даже в самом хорошем есть что-то плохое. То же самое касается практически всех решений. Если, принимая решение, не учитывать «черную точку», то может оказаться, что ее размер со временем превысит размер белого поля. То есть то, что на первый взгляд кажется правильным, в конечном итоге окажется неправильным. В этом много раз убеждались, например, экологи. Попытки «исправить» природу приводят к последствиям, которые часто легко предвидеть – просто никто не брал на себя труд заглянуть в будущее. Если начинают активно бороться со змеями, то потом некуда деваться от полчищ крыс. Если, как это делали китайцы во времена Культурной революции, начать бороться с воробьями, то потом придется бороться с насекомыми-вредителями.
Если бы при принятии всех решений обязательно учитывались их отрицательные стороны, то мы бы жили в мудром и безопасном мире. В нем вряд ли бы творили свои безумства Наполеон, Гитлер, Сталин. В их окружении было много прозорливых мыслителей, которые с самого начала предвидели катастрофу, к которой ведет их зарвавшийся вождь. Когда в 1939 г. Германия напала на Польшу, адмирал Канарис сказал: «Это начало конца».
Как же сделать так, чтобы решения учитывали «черную точку»? Нужно для начала выработать привычку при поиске решений искать их возможные негативные последствия. Возьмите лист бумаги и вертикальной линией поделите его на две части. Слева напишите все возможные возражения против вашей точки зрения, справа перечислите ваши аргументы в пользу вашей точки зрения.
В маркетинге первой обязательной записью слева будут расходы и людские ресурсы, которые присутствуют в любом проекте.
К проекту следует приступать лишь тогда, когда анализ показывает, что правая сторона перевесит левую, причем существенно.
Трудно найти человека, которому бы нравилась критика и негативная информация: неприятные статистические данные, жалобы Клиентов и партнеров. Маркетолог должен воспитывать в себе «стойкость» к отрицательной информации. Более того, он должен ее всячески искать. От своих подчиненных он должен требовать, чтобы эту информацию они доставляли ему на стол в первую очередь. Дело в том, что анализ негативных сведений часто является толчком к улучшению.
Разумеется, многое зависит от принятой в компании деловой культуры. Даже сто мудрецов не примут мудрого решения, если у них не принято обстоятельно обсуждать все «за» и «против» и открыто высказывать мнения. Я согласен с американским генералом Джорджем Паттоном: «Если все думают одинаково, то кто-то не думает».
Поощряйте критику!
В 1980-е годы Xerox был на краю пропасти. Одну из многочисленных причин описывает Дэвид Кернс: «На IBM, если что-то кому-то не нравилось, он мог на совещании встать и сказать об этом. В Xerox – нет. Все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили мило, но практически бесполезно». В этом я убедился на собственном опыте работы в Xerox, когда я высказал в лицо большой шишке из Лондона свое мнение о том, что одна модель копира, которую предполагалось поставлять на наш рынок, совершенно для него не пригодна. Подобострастная свита чуть не упала в обморок. Их менее всего интересовала аргументированность моих высказываний.
Поскольку основным генератором негативной информации является Клиент, то создайте для него все условия для того, чтобы он мог высказать вам свои претензии (см. также ниже раздел «Недовольство Клиента»). Это поможет вам выжить на жестком рынке.
Другими проблемами могут быть коллегиальность принятия решений и превратно понимаемый командный дух. Последний также способствует замалчиванию недостатков.
В январе 1986 г. сразу после старта взорвался шатл «Челленджер» с семью космонавтами на борту. Комиссия по расследованию этой трагедии выявила, что некоторые инженеры возражали против запуска, однако позже они отказались от своих возражений. По мнению комиссии, именно наличие сплоченной группы, считавшей, что коллективный разум не ошибается, привело к чрезмерному оптимизму и склонности к риску. А это привело к катастрофе.
Привычку учитывать все аспекты можно и нужно воспитывать. В западных колледжах есть одна полезная традиция – так называемые
debating societies(буквально «общества дебатов»). В них студенты учатся грамотно отстаивать свою точку зрения. Один из приемов, которые было бы полезно перенять нашим компаниям, состоит в следующем. Всех делят на две группы – сторонников и противников какой-либо идеи. Они излагают свои доводы. Потом они меняются местами. Не стоит удивляться тому, что часто те, кто вначале искренне отстаивал данную идею, после скрупулезного поиска и анализа аргументов «против», меняют свою точку зрения. Сходные приемы используют фирмы при разработке различных программ. Своевременное выявление недостатков и просчетов планируемых проектов повышает их качество и готовность к отрицательным последствиям.
Умение учитывать все аспекты ситуации, проекта, закона и т. д. предполагает присутствие у принимающего решения совершенно нерусского качества – умения все тщательно продумывать. Чем русский стиль принятия решения отличается от немецкого? Русский стиль – это «авось», «была, ни была», «ввяжемся в бой, а там посмотрим». Немецкий стиль – это обстоятельная до занудности продуманность всех шагов, учет максимального количества обстоятельств, ответы на массу поставленных самим себе вопросов, причем под разными углами.
Ни тот, ни другой стиль не идеален – можно привести массу примеров в пользу того и другого, в том числе и в маркетинге. Наилучшие результаты дает творческое сочетание продуманности и импровизации. Это блестяще доказано в разных сферах человеческой деятельности. Примерами могут служить Суворов и Ушаков в военном деле; Кернс (Xerox), Якокка (Chrysler) и Морита (Sony) в бизнесе.
Меня всегда мучил один парадокс. Весь мир восхищается интеллектуальным потенциалом России, но при этом наша страна славится глупостью и непродуманностью чиновничьих решений. Я не очень уверен в том, что наша Дума приняла хоть один тщательно продуманный и реализуемый закон. Как бы выиграла Россия, если бы мы научились продумывать детали и учитывать отрицательные стороны наших решений!
Фактор времени
Маркетинговые решения имеют разную срочность. Неожиданные ходы конкурентов или решения правительства, которые затрагивают ваш бизнес; свалившиеся с неба предложения или изменения на фондовом рынке могут потребовать решений в течение нескольких часов или даже часов. При планировании обучения персонала или выпуске нового продукта маркетолог может обдумывать решение недели или даже месяцы. Но в любом случае решение должно быть своевременным – дорога ложка к обеду. Этого, к сожалению, не понимают многие дипломированные маркетологи.
Ли Якокка как-то сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после его ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты... К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь – это фактор времени...». И далее: «Разумеется, менеджер обязан собрать как можно больше информации. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует».
Фактор времени, как правило, мало учитывают компании, занимающиеся исследованиями рынка. Они могут предлагать многомесячные исследования.
Что влияет на решение в маркетинге
В общем случае решение маркетолога будет определяться следующими факторами:
Кстати, нельзя снимать со счетов и такие совершенно не поддающиеся определению понятия, как талант и удача. Но вековая мудрость связывает эти понятия с трудолюбием. Известный канадский юморист (и по совместительству профессор политэкономии) Стефан Ликок говорил: «Я очень верю в удачу, и чем больше я работаю, тем более удачливым я становлюсь». Маркетинг и реклама – это занятие для удачливых трудяг.
Клод Хопкинс так описывал, как он обычно выходил на удачное решение: «Каждый день я отмерял километры по парку, пытаясь разработать подходящий план. Я придерживался своих старых концепций. Оказывай услугу лучше, чем это делают другие, и ты получаешь хороший шанс победить. Как-то утром я пришел в офис и сказал: “У меня есть потрясающая идея”».
Далее, на качество наших решений оказывают влияние наше настроение и даже состояние нашего здоровья в момент принятия решения. Похмелье, усталость и стресс не улучшают наши способности принимать решение.
Decision-makersдолжны научиться сочетать работу с отдыхом, если они не хотят приобрести синдром хронической усталости. Эта болезнь, среди прочего, катастрофически понижает качество принимаемых решений.
Образование
Проблемы маркетингового образования мы рассмотрели выше. К сожалению, в его нынешнем виде, оно мало чем помогает, а иногда даже и мешает. «Образованный» маркетолог, скорее всего, будет полагаться на такие протезы принятия решений, как SWOT/TOWS, SCAN, SLOPE, пять сил Портера и т. д.
Однако маркетинг и реклама, не будучи науками, накопили значительный практический опыт, который помогает тем, кто берет на себя труд с ним познакомиться. В частности, я имею в виду бизнес-мемуары успешных практических маркетологов и последние статьи практиков и аналитиков.
«Правильный» опыт
Кроме совокупного опыта маркетинга и рекламы, каждый практик обладает и своим личным опытом. Всегда ли он полезен?
Личный опыт может быть как достоинством, так и недостатком.
Все зависит от того,
какойэто опыт?
Почему в магазинах стараются не брать на работу людей с опытом работы в советской торговле? Возьмете ли вы на работу, требующую самостоятельности и решительности, человека с большим опытом шарканья по министерскому паркету? Я не взял бы на работу в отдел маркетинга опытного специалиста по статистической обработке результатов исследований рынка – его интересует поведение коэффициента регрессии, а не удовлетворение потребностей Клиента. Я также не возьму на работу ветерана рекламных конкурсов – скорее всего, это типичный «креАтин», для которого победа на конкурсе важнее победы рекламы на рынке.
Но нет ничего ценнее опыта успешных маркетинговых проектов и создания продающей рекламы, опыта увеличения продаж, опыта побед в тендерах и т. д.
Исключительно важен опыт создания новых успешных продуктов. Это задача для асов маркетинга и рекламы, о которых Огилви писал: «Я сомневаюсь, что в США найдется более десятка людей, способных по своему темпераменту и опыту справиться с такой задачей». Такой опыт на вес золота. Но бойтесь соблазна механически переносить на вашего нового Клиента опыт работы со сходной компанией – это может кончиться неудачей.
Чем больше у вас правильного опыта, тем богаче будет ваша продуктивная интуиция.
Информация
Для принятия маркетингового решения желательно иметь как можно больше полезной информации о данной ситуации. Это понятно всем. Но далеко не всем ясно, что можно считать
полезнойинформацией. Также многим неясно, при каком объеме информации целесообразно принимать решение, не тратя времени на сбор недостающих данных, и многое другое. Этим, в частности, объясняются неоправданные траты средств и времени на количественные маркетинговые исследования.
Закон исходных данных Спенсера гласит: «1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. 3. Идеальный – действует в абсолютном неведении». Черчилль говорил: «Настоящая гениальность заключается в способности оценивать неопределенную, опасную и противоречивую информацию».
В конечном счете, важна не информация, а те выводы, которые делаются на ее основе. Участники медицинского консилиума могут по-разному интерпретировать данные обследования пациента; сыщики могут по-разному строить версии на основании имеющихся улик; полководцы могут по-разному оценивать данные разведки. Причем одни почти никогда не ошибаются; другие, даже более образованные, часто оказываются беспомощными. Особенно, когда жизнь не вписывается в заученные схемы.
Маркетолог должен уметь оценивать уместность, достоверность и достаточность имеющейся информации, и не ждать от жизни нереального. Он также должен учитывать то, что работа с информацией всегда требует от человека затрат его ресурсов (времени, персонала, финансов,
know-how). Планируя получение, обработку и интерпретацию маркетинговой информации, маркетолог должен четко представлять себе, для чего она ему нужна, т. е. какие решения он будет принимать на ее основе.
