Глава 12

Пивная война

Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военного мышления. Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch – это конференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как «военная комната». На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные стрелки указывают действия компании и ее конкурентов.

Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентирована вверх.

После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой №1 был Schlitz – пиво, сделавшее Милуоки знаменитым.

Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался столь известным. Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре «королем пива».

Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 – Budweiser, а в 1955 и 1956 – снова Schlitz.

То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явно недостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительных миллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов. Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль.

В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: «Каков будет возврат инвестиций?»

А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?»

Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне – это «пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на поле боя технике у победителя и побежденного».

В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше уже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе участниками, обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.

Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязан неважному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz. Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива. Вот это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка.

Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser. А история маркетинга (равно как и военная история) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богатеет, бедняк нищает.

По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практически без жертв. Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов.

Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключалась в типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона. Но главная часть стратегии Heineken была еще на подходе.

Принцип фланговой войны №3: преследование противника так же важно, как и сама атака.На начальном этапе компания-производитель пива Heineken постоянно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и, особенно, в рекламу. Год за годом затраты Heineken превосходили расходы на марки-конкуренты.

Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенская компания Lowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.

«Если не окажется Lowenbrau… закажите шампанское». Это была волнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея, заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива.

Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это могло случиться позже. Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken. Следовало организовать наступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже проводить кампании по его расширению.

Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.Пиво Heineken было импортным – в этом его сила, – но откуда оно импортировалось? Из Голландии. Это была слабость. Голландия славится ветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом.

Если вино – то французское, если пиво – то немецкое. В умах американских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации. Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкого пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken.

Принцип наступления №3: проводите атаку на возможно более узком фронте.Lowenbrau должна была сказать: «Вы попробовали лучшее пиво Голландии, теперь попробуйте лучшее из Германии». Забудьте о хмеле, о солоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с 400-летними традициями качества. Ударьте по конкурентам узкой, сфокусированной атакой, которая использует и показывает всем слабости их позиций.

«Почему это, – подумает потребитель, – лучшее пиво варят в Германии, а импортная марка №1 поступает из Нидерландов?»

«Heineken проделала неплохую работу», – ответит эксперт по маркетингу. Его правда, но это не есть истинный ответ. Истина в том, что Heineken является самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива… по причине бездействия.

Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и начала варить пиво в Америке. Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelob от Anheuser-Busch.

Anheuser не стала долго думать и нанесла ответный удар. Ей удалось замедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой марки в том, что ее реклама и цена вводят покупателей в заблуждение: они считают, что это импортный продукт, когда, по сути, пиво изготавливают на территории США.

То оружие, которым не сумела воспользоваться Lowenbrau, когда была еще импортным товаром, теперь повернуто против нее, когда она уже перестала быть таковым.

В настоящее время другая немецкая марка пытается подобрать копье, которым так и не воспользовалась Lowenbrau. «Самое известное слово в немецком языке… Beck's», – говорится в ее типичном рекламном ролике. Однако на пути Beck's есть ряд препятствий.

Это пиво появилось поздно. Отрыв Heineken огромен. Beck's – слабое немецкое название по сравнению с другими, истинно германскими именами на рынке: Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meister-Brau. Все они звучат по-немецки и варятся в Америке.

Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck's в настоящее время является №3 среди всех импортных сортов пива. Вот чего можно добиться, если правильно воспользоваться слабостью лидера. Третье место, конечно, далеко от первого и сладкого вкуса победы. Heineken имеет серьезное преимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5 раз.

Рано или поздно, но ведущая американская пивоваренная компания Anheuser-Busch должна была чем-то ответить на вторжение Heineken.

Классическая реакция лидера: «и я тоже». Иными словами, Anheuser могла заключить сделку с европейской пивоваренной компанией (предпочтительно немецкой) и импортировать одну из ее марок. Это стандартная стратегия блокировки, принцип обороны №3.

К сожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы такая стратегия могла сработать. До 1963 года она не предпринимала никаких усилий в противовес Heineken.

То, что она наконец сделала, было одновременно простым и гениальным. Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американское пиво. Подобрала «дорогое» имя – Michelob. И, в довершение идеи, стала разливать его в дорогие бутылки. (И, разумеется, продавать все это по высокой цене. Этот очевидный шаг многие компании не делают, видимо, из желания подстраховаться.)

«Первый класс – это Michelob», – говорилось в рекламе. Пиво, которое пьют в переднем салоне авиалайнера. Затем появилось «Выходные сделаны для Michelob». (По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не правда ли?)

Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее важно, большую прибыль. В 1980 году, когда оно находилось в зените славы, ему принадлежало почти 6% всего рынка пива в США. Michelob не только продавалось лучше, чем Heineken; оно продавалось вдвое лучше, чем все импортные сорта вместе взятые.

Затем для Michelob наступил период упадка, но рассказ об этом еще впереди.

В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компанию Miller Brewing, и с тех пор в мире пива все переменилось.

Трудно себе такое представить, но в то время пиво Miller находилось на 7 месте, уступая продуктам Anheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer и Falstaff.

Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги, которые давала Philip Morris, и четкая, последовательная стратегия.

Целью стал Budweiser. Как и все лидеры, «король пива» был для людей всем. Столкнувшись с врагом, который, заняв оборону, растянул свои силы, Miller прибегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынка пива.

«Добро пожаловать в Miller Time», – приглашала телевизионная реклама. Miller Time был «рабочим» эквивалентом часа для коктейлей, который регулярно устраивали себе работники офисов. Вы работаете в поте лица и заслуживаете вознаграждения, говорили обращения Miller.

Потребитель – Мистер Пивной Живот – отреагировал. Но не сразу. Прошло 3 года, прежде чем продажи Miller начали расти; при этом компания тратила на рекламу почти вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем остальная отрасль.

(Такая замедленная реакция на рекламу типична для «персональных» продуктов вроде пива, сигарет, «колы». Когда вы заказываете пиво в баре или ресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но и заявляете о том, кто вы такой. Вы должны привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделать такое заявление публично. А на это может понадобиться время.)

Как только концепция «человека рабочего» была закреплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff, Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой №2 в стране.

В конце концов Budweiser вынужден был ответить следующей вариацией «рабочей» темы: «Что бы вы ни делали, Bud с вами».

Успех Miller у «синих воротничков» был несколько парадоксальным, поскольку эта марка изначально позиционировалась как самая что ни на есть благородная. «Miller High Life, the Champagne of Beers», – говорится на этикетке (англ. «Миллер светское, шампанское среди пива»).

High Life? Никто никогда не называл марку «High Life». Люди смотрели на этикетки, но дальше первого слова не читали. Марка называлась Miller. Так говорила теле– и радиореклама. «Добро пожаловать в эпоху Miller», а не «Здравствуй, час High Life».

Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку из загородных клубов в близлежащие бары. (Идти в обратном направлении намного сложнее.) Проблема состояла в имени. Явное несоответствие между тем, что написано на этикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должно было вызвать у Miller тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя.

В 1975 году Miller Brewing выпустила светлое пиво Lite. «Все, что вы когда-либо хотели от пива… и чуть меньше». Lite был классическим фланговым маневром. Он также положил начало тенденции потребления «легких» продуктов и в других категориях. Вино вместо ликера, например. И он буквально следовал принципам фланговой войны.

1. Не оспариваемая территория.Не было «национальной» марки светлого пива. Существовали несколько местных или партизанских марок. Некоторые марки выходили на рынок и тут же с треском проваливались. Самое, пожалуй, громкое фиаско потерпела марка Gablinger's. (Любители пива серьезно относятся к своим маркам. Реклама может быть смешной – как реклама Lite, – но только не сам продукт. Gablinger's просто несерьезное имя для пива.)

2. Тактический сюрприз.Lite застала конкурентов абсолютно врасплох. Не было ни пробного маркетинга, ни слухов в прессе. И вдруг – бах! Появляется Lite и тут же распространяется по всей стране. Schlitz понадобился год, чтобы отреагировать на это выпуском Schlitz Light. A Anheuser-Busch с ее Natural Light – два года.

3. Преследование.Miller наполнила эфир рекламой Lite, тратя на нее в четыре раза больше в расчете на баррель, чем в среднем по отрасли. И она никогда не отступала. По сей день компания продолжает доминировать в категории за счет массированной рекламы Lite. Потребность в неустанном преследовании диктуют конкуренты. Через три года после появления Lite на рынке было уже 22 другие марки светлого пива.

Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Lite поток, была Schlitz. Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залить все, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколько и Miller.

Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Кобурну только за пару слов, сказанных в телевизионных роликах. К несчастью для компании, одно слово оказалось лишним. «Schlitz Light», – сказал Кобурн. Итак, компания пошла по пути линейного расширения. «Концентрация», – говорит Клаузевиц, но какое дело американским маркетологам до пруссака?

Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Natural Light. Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое. Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма Кросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: «Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя».

Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. («Что делают /suzu?» «Как поживает ваша старая ISUZU?» Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталась далеко позади.

Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказать свое слово. У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в «светлом классе».

Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штат Колорадо. Ее марка называлась Coors. Пиво варилось с использованием чистой родниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира.

Coors была очень успешной маркой-партизаном на региональном уровне. (К числу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia на Северо-западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью-Йорк, Iron City в Питсбурге.)

Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в 12 западных штатах, было лидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой поездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors. «Самый изящный напиток, который варят в стране», – писала The New York Times.

Coors изначально было светлым пивом. (В нем меньше калорий, чем в Michelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря: "Дайте мне колорадский Keel-Aid. (Kool-Aid, детское лекарство. – Прим. перев.). При этом на банке Coors было написано: «Превосходное американское светлое пиво».

Появление Lite было для Coors шансом – такой выпадает только раз в жизни, – который также мог разрешить одну проблему.

Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороны крупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями. Число компаний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около 40.