Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть – нужно разгромить остальных. В особенности лидера.

Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra – виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как «верх утонченности».

«Если люди попробуют его, – сказал президент сбытового подразделения, – у нас не должно возникнуть проблем. Это виски такое великолепное, такое мягкое».

Пробные продажи проблемой не стали, а вот «напиток богов» – стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на «двойку с минусом» оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.

(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Я хочу «Нэ Плюс Ультру».)

Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.

Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: «Еда выиграет войну».

«Точно, выиграет, – говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ, – вот только как заставить врага это съесть?»

Заставить врага съесть – вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.

Но удержать эту концепцию в фокусе для компании №2 непросто. Поэтому большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.

Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?»

Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм-лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это физический взгляд на маркетинговую войну.

Никогда не забывайте, что маркетинговая война – это состязание умов, и поле боя – тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия – это всего лишь слова, изображения, звуки.

Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.

Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.

Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли.

Высокая цена на Tyle№l ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.

Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.

Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.

Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».

Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.

Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.

Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.

Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau – группу, созданную для продвижения радиорекламы.

Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.

Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.

В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.

Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война – штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.

«Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?», – спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -

Радио недорогое – это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.

Проводите атаку на возможно более узком фронте.

Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.

Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.

«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».

Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом – широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.

А многие компании №2 и №3 именно это и пытаются делать. «Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов», – сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.

А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.

Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война – дело столь же непростое.

Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.

Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.

Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.

Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.

В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.

По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место.

Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения – примерно 50%.)

Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.

Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.

Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.

Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны – со стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна?

Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек – вот одна из самых сильных черт Kodak.

Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми языках.

Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.

Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее «зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке. Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.

За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре.

Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже «созревшей». Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса.)

Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.

А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.

Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.

Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М – второго по величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от первого, если уж быть точным.

Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.

Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента это не помеха – он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку.

А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на рынке.

Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей-менеджеров.

Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее «тройку», когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции.

Г– на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой корреспонденции… но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $80 млн.

И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была первая служба авиадоставки, работавшая по схеме «втулка-спицы». Ничто не доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо этого все отправления шли в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения.

Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.

Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express говорила: «У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги».

Это было ошибкой. За первые два года работы компания потеряла $29 млн. Полный ассортимент – это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер. Принцип наступления №3 гласит: проводите атаку на возможно более узком фронте.

Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории. «Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера», – говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии.

За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной стратегии. И они были потрясающими. На сегодня Federal Express доминирует на рынке воздушных перевозок небольших отправлений. Доходы компании от этой деятельности превышают $1 млрд в год – столько Emery и Airborne имеют на двоих.

Одной из компаний, которая на собственном примере уяснила, что в атаку нужно идти с одним-единственным продуктом, является Management Science America, крупнейший независимый поставщик программного обеспечения для мэйнфреймов. Однажды MSA попыталась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспечения для персональных компьютеров, для чего купила фирму Peachtree Software.

Но после покупки MSA стала руководить этой фирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не середнячком. В один прекрасный день Peachtree представила 25 различных программных продуктов под общим названием The Big Bang (англ. «Большой взрыв»).

Председатель совета директоров хвалился этим шагом, говоря о качестве семейства микрокомпьютерных программ, которое должно было помочь Peachtree опередить таких конкурентов, как Lotus Development, зависящих в основном от единственного продукта (у Lotus это был «1-2-3»).

«Большой взрыв» сопровождался шумной маркетинговой кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекламы. Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой проект по созданию программного обеспечения для персональных компьютеров неудачным и сообщила, что собирается или продать, или раскрутить Peachtree.

Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена работой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной бизнес – разработку программ для мэйнфреймов. В настоящее время Cullinet Software развивается гораздо более быстрыми темпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину.

Монополии кажутся особенно сильными. Но даже компанию, которой принадлежит почти 100% рынка, можно успешно атаковать – если найти слабость, являющуюся неотъемлемой частью ее силы.

Возьмем газету The Wall Street Journal, тираж которой превышает 2 млн экземпляров. Это не только самое массовое печатное издание в Америке, но и лидер в отношении рекламы среди прочих изданий. Заманчивая цель, скажете вы. Но что-то в нее никто не стреляет.

Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой книги. Как The Wall Street Journal удалось стать такой большой газетой?

Отличные авторы, отличные редакторы, скажете вы. И, возможно, решите атаковать их с помощью другой, более продвинутой редакции. Это не самое лучшее военное мышление. Хороший генерал старается не зависеть от качеств своих бойцов при достижении победы. Хороший генерал создает относительное превосходство в решающей точке.

Хороший маркетинговый генерал не должен пытаться победить Journal в литературном плане.

Как ей все-таки удалось стать такой большой газетой? Если вы внимательнее присмотритесь к публикациям, то увидите, что на самом деле это две газеты в одной: первая, деловая, освещает новости бизнеса – новые продукты, новые заводы, новые маркетинговые кампании и т. д., а вторая, финансовая, рассказывает об акциях, облигациях, корпоративных доходах и пр.

В доказательство этого утверждения мы просто взяли один из номеров Journal и разорвали его на две части: в одну стопку сложили листы с бизнес-новостями и рекламой, в другую – финансовые новости и финансовую же рекламу. Стопки вышли примерно одинаковой высоты.

Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street позиционирует Journal как финансовую газету. Так что лучше атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу.

«Business Times, ежедневная газета о бизнесе» – вот вам хорошее имя и хорошая позиция. Тем читателям, что интересуются главным образом бизнесом, не придется продираться через финансовые известия наподобие выпуска новых 10% муниципальных облигаций г. Чаттану-га. Равно как и бизнес-рекламодателям не придется платить за эту заведомо потерянную часть тиража. (Прикиньте, сколько может стоить рекламная кампания в Journal, если одна полоса там обходится в $75355,68).

Стратегия Business Times вырисовывается непосредственно из трех принципов наступательной войны.

Принцип №1. Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиций лидера. Иными словами, следите за позицией The Wall Street Journal, а не за своей собственной.

Принцип №2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Как и большинство монополий, для многих людей Journal стал всем. Это сила, которая может обернуться слабостью.

Принцип №3. Проводите атаку на возможно более узком фронте. Ежедневная газета о бизнесе – это атака на Journal на половине ее фронта.

Не будет ли стоить запуск такой газеты, как Business Times, суммы порядка $50-100 млн? Будет. Но это меньше, чем тратят на раскрутку USA Today – предприятия, у которого гораздо меньше шансов на успех.

USA Today – это фланговое движение на непонятно какой рынок. Business Times будет нацелена на рынок, который одной только рекламы вмещает в себя на четверть миллиарда долларов.

На наступление можно позволить себе потратить больше, поскольку вы твердо знаете, ради чего идете в атаку. Фланговая атака – всегда рискованное предприятие.