Глава 6

Стратегический квадрат

Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать – вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять.

Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли.

В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную промышленность. Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими взаимосвязями. Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию в этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.

На сегодня мы имеем «большую четверку»: General Motors, Ford, Chrysler и American Motors. Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел порядок.

Это не «большая четверка». Если судить по долям рынка, это, так сказать, «большая единица». У General Motors 59%!

Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General Motors. Доля американского рынка Ford составляет 26%, Chrysler– 13%, American Motors-2%. Всего – 41% на троих.

Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34% (что эквивалентно 25% всего американского рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры, имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели проанализировать отрасль во всех ее подробностях. Наша задача – проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на примере детройтской «четверки».

Все четыре компании – American Motors, Chrysler, Ford и General Motors – значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не наблюдается. Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессиональных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто победит? В этой игре важна не просто победа. Да, под именем General Motors на табло будет больше очков. Для остальных победа имеет другой смысл.

Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка.

Для Chrysler победой будет прибыльное выживание.

Для American Motors любое выживание – уже победа.

В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?

Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и American Motors'? Давайте рассмотрим позиции каждой компании.

Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции, есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и есть Конгресс США с обеими своими палатами.

General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. Помните, что случилось с другим большим победителем American Telephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции!

General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.

Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу. «Сама по себе оборона, – пишет Клаузевиц, – это негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные».

Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.

Ford – сильная компания №2. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать?

Как любил говорить Вилли Саттон, «Я граблю банки потому, что в них хранятся деньги». Ford должен атаковать General Motors потому, что у той есть рынок.

Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно.

Велико искушение захватить слабого – работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.

Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors.

Как найти эти слабости и сыграть на них – тема следующей главы.

Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.

Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся «первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.

Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.

Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.

Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. To была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного «персонального» автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.

Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном.

American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.

American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки – все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля.

Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер.

Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак.

Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита – это нападение.

Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.

А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.

Глава 7

Принципы оборонительной войны

Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.

Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера.Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто.

Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером «на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать.

Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.

Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о «просто лидерах». В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них – IBM – является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.

Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.

Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга – вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.

Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.

Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.

Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС. – Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.

Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.

Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.

Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. «Два лезвия лучше, чем одно», – гласила реклама.

«Лучше, чем одно Super Blue Blade», – говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)

Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.

Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.

Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.

Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.

A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.

Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.

Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.

Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.

Тактика блокирования хорошо подходит для лидера – причиной тому сама природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.

Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors («В ясный день можно увидеть General Motors»): «В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler – по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка».

«GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), – продолжает ДеЛореан. – В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока».

Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.

Вот в чем обратная сторона заблуждения, что «все тайное рано или поздно становится явным». Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда – на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.

Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство.

Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно.

Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: «Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один – верный».

Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.)

Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый «фольксваген-жук», он выглядел поистине странно. «Три самые перехваленные вещи в Америке, – гласила популярная детройтская шутка, – это южная кухня, секс дома и импортные автомобили». Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет «давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит».

Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно.

В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее.

Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.

Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.

То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.

Марка называется Tyle№l. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tyle№l постепенно росли.

Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который «так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tyle№l».

Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:

100 таблеток Tyle№l оценивались в $2,85, a Datril – в $1,85.

Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?

За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tyle№l до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.

Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tyle№l. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.

И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.

Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле». Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.

Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.

Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.

Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.

А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle№l, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.

Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.

Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?

Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.

Как pпоступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.

Вы его нанесете? Уверены?

Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tyle№l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка.

На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.

Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить в резерве».

Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».

Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.

Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.

Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.

«Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.

А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.

Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: «Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки».

Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.

Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.)

«Само обладание монопольной властью, – как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, – не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок».

Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.

Маркетинговый мир – это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell – на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.

Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.

Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что «суп – это хорошая еда». Чей суп? Предположительно, любой.

A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. «Потому что время летит», – говорится в ее телевизионных роликах.

Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.

Глава 8

Принципы наступательной войны

Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия – плохая стратегия. А плохая стратегия – хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.

По сути, наступательная стратегия – то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.

Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную. Наступательная война – это для компании №2 или №3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.

Никpто не скажет вам, что означают слова «достаточно сильна». Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать нужно самому.

В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.

Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.

Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера.

Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям №2 или №3 заниматься лидером.

Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они – лидеры.

№2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.