В отличие от произведений искусства, которые обычно ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой мысли, эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.

В военном деле серьезное изучение стратегии начинается с освоения штыка. И нет ничего удивительного в том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте – 12 лет отроду.

Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене, где попал в плен к французам. Он был в Бородино, где столкнулись две великие армии – Наполеона и Александра I. Он был на реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов растоптала насмерть казачья кавалерия. Он был в Ватерлоо.

Его великие стратегические концепции варились в котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всю важность победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения.

Все великие стратеги войны прошли примерно тот же путь. Они учились стратегии, изучая тактику ведения боевых действий. Стратегия следует за тактикой.

В конце XVIII века ни один молодой человек благородного происхождения или со связями при дворе и не помышлял о службе в артиллерии. Это была шумная, грязная, надрывающая спину работа. МВА тех дней шли в кавалерию, где выдавали потрясающую униформу, а на работу можно было ездить. Верхом.

Но война ведется на тактическом уровне. Кроме как для рекогносцировки кавалерия практически ни на что не годилась и не могла сказать веское слово в великих битвах тех дней. (Ни одна британская площадь даже не знала кавалерийской атаки.) Оружием, на которое ложилась вся тяжесть тактических задач, которое могло нанести наибольший урон живой силе, была артиллерия.

Никто не знал этого лучше, чем Наполеон Бонапарт, бывший артиллерийский офицер, ставший в 24 года генералом, а в 34 – императором.

Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне. Наполеон постоянно пользовался мобильностью своей артиллерии, сосредоточивая орудия и посылая их как можно ближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте и кавалерии.

«Артиллерия, – говорил Наполеон, – есть ключ к определению судеб армий и наций. Никогда не бывает много орудий».

Что получится, если взять артиллерийское орудие, водрузить его на двигатель внутреннего сгорания, добавить броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6-фунтовым пушкам наполеоновской эпохи в XX веке.

Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег Второй мировой войны также учился своему ремеслу с самых азов. Джордж С. Паттон-младший был наблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели первую крупномасштабную танковую атаку.

В 1918 году Паттон был назначен первым в США командующим бронетанковыми войсками. В том же году он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель.

Паттон применил свои знания танковой тактики и в 1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Францию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды. Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проницательным военным стратегом, чьи успехи на полях сражений основывались на мудрых концепциях Клаузевица.

«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».

Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом.

Поскольку многие менеджеры игнорируют тактическое применение рекламной мощи, они отдают те же самоубийственные приказы по атаке на окопавшихся конкурентов, что имели место в позиционной войне в ходе Первой мировой. «Тыл противника – самое лучшее место для наших танков, – говорил Паттон. – Используйте все средства, чтобы доставить их туда».

Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал, как управлять заводом по производству прохладительных напитков или секретную формулу «Пепси». Apple переманила Скалли за его умение обращаться с рекламой. И хотя обстоятельства сложились против его стратегии «Apple в офисе» (как и против старого мастера при Ватерлоо), реклама Скалли пока что делается мастерски. Его ролик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее влияние, нежели любое другое телеобращение.

Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими. Каждое из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в маркетинговой битве. (Как пехота во времена Наполеона.) Но реклама является критически важным оружием, которым надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать большую маркетинговую победу.

(Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы достижения рынка, включая печатные и эфирные средства массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рассылку, образцы, каталоги, выставки. Так же, как к бронетанковым войскам относятся самоходные орудия, бронемашины и множество другой техники, включая сами танки.)

Критики могут привести немало примеров, когда плохая реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов. Успешному запуску персонального компьютера компанией IBM нисколько не помешало присутствие в рекламе Чарли Чаплина. Это так. Плохая реклама – не беда для такого гиганта, как IBM. Но она может стать фатальной для компании, у которой нет такого изобилия ресурсов.

Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия.

IBM не нужна была хорошая реклама для победы в компьютерной войне. Ее стратегия – стать первой компанией, предложившей персональный компьютер для бизнеса, – гарантировала успех еще до того, как появился сам продукт. Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура». Именно понимание тактики убедило IBM принять эту стратегию.

Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию».

Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию. Таким образом, у компании есть два способа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от превосходства в тактике, что, как показывает история, случается сплошь и рядом.

Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот промчался через Францию. Но истина состоит в том, что мы могли победить и без него.

Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как и на настоящей войне, бывает так, что все шансы против тебя. «Чем безнадежнее ситуация, – говорит Клаузевиц, – тем больше стремление сделать один мощный, отчаянный удар». Когда в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч далеко вперед – это отчаянная атака, к которой прибегают, если ничего другого уже нельзя сделать. В большинстве же случаев побеждает тактика вымучивания, подобная той, которой придерживается Procter Gamble.

Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая винят во всем свое оружие, которое почему-то не сработало. И на сегодняшних полях сражений таким оружием становится реклама.

Генерал, который при разработке стратегии к изучению тактических ситуаций относится весьма пренебрежительно, часто становится сверхчувствительным к тактике, стоит только битве начаться.

Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой,а не наоборот.

Хороший генерал обладает способностью закрывать глаза на тактические трудности и давить на достижение стратегических целей. Порой приходится расходовать значительные ресурсы для захвата ключевых точек, которые могут сдерживать развитие всей стратегии. Можно, к примеру, в течение короткого периода вести определенный бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические задачи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом.

Верно и обратное. Можно позволить бизнесу пойти на спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если они не согласуются со стратегией. Да, это может вызвать проблемы с торговым персоналом, которого, в первую очередь, интересует объем продаж. Клаузевиц постоянно делает ударение на единстве стратегии.

И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что взятие определенной географической точки или оккупация не обороняющейся провинции ничего не значат, если не содействуют развитию всей операции. «Как в коммерции торговец не может отделить и обезопасить доходы от какой-то одной сделки, – пишет Клаузевиц, – так и на войне одно достижение не может быть отделено от результата в целом».

Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой забывают принцип, который хорошо понимали их предшественники в XIX веке. Они запускают на рынок продукт, который легко продать, к примеру Diet Coke, а потом удивляются, почему не идут продажи Tab. Повторяем: «Одно достижение не может быть отделено от общего результата».

Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления.

Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.

В любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель.

Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки».

Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии приводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характерно для современного американского бизнеса. На некоторых направлениях достигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.

Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок. Но где в это время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче.

Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC. При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И для ее достижения не пожалела большой доли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое же мышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько десятилетий до этого.)

Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» – обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.

По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь «удобными целями». Возможно, это происходит потому, что «удобные цели» легче поразить. К тому же у продукта, например, может не быть будущего.

Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как IBM целиком ушла в сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно свободным. Поэтому на «удобную цель» немедленно набросились Lanier, CPT, NBI и другие фирмы. И где они будут завтра?

Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию, когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой?

Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все на Izod?

И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward?

В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом «диверсификация». Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой, с концентрацией сил.

Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией ATT, открывать второй фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, которая не имеет объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит.

Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,5 млрд за его Electronic Data Systems'? Ничего стратегического, можете быть уверены.

Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.

Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию «50-50». К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкого потребления, наполовину – промышленного назначения вместо прежней пропорции, которая составляла 80-20. Есть в этом смысл?

Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой, который проиграешь. Более того, Sony делает это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать с технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.

Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это.

Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое – и конкурент сделает то же самое. На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги.

Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство. Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут.

Другой способ предсказать сильную контратаку – проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает.

Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.

Какое бы действие ни предпринимала или намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии. Действия и есть стратегия.

Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи. Apple, например, заявила, что намеревается прорваться в список Fortune 500. Не может быть, чтобы после такого заявления руководители компании расслабились и сказали: «Так, и какая у нас будет стратегия?». Вхождение в список «500 лучших» – вот стратегия.

Попадет туда Apple или нет, зависит главным образом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM.

Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны, Apple может повысить свои шансы на успех. Если будет проводить атаку на узком фронте, например. Но это помогает лишь в некоторой степени. Более фундаментальный стратегический вопрос звучит так: может ли столь маленькая компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же территории?

Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств.

Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они никогда не позволяют своим "я" мешать принимать решения. Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.

Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании.

Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении.

Возьмем рекламу, ключевой компонент большинства маркетинговых войн. Обычно фирмы прибегают к услугам агентств, которые разрабатывают тактику рекламных кампаний.

Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще до того, как агентство приступит к работе. Другими словами, компания решает что делать, а агентство – как делать. Звучит так просто и логично, что указывать на фатальный недостаток этой схемы даже как-то неудобно. Искусственный барьер, который здесь существует, не позволяет знанию тактики, коим обладает рекламное агентство, быть главным фактором в создании стратегии фирмы.

Принимает ли Miller Brewing во внимание тактические сложности, которые возникнут при попытке втиснуть две крупные торговые марки в одно имя? Очевидно, нет. Miller сформировала стратегию, а затем поручила тактическую работу двум своим рекламным агентствам. Ставил ли Дж. Уолтер Томпсон стратегию объединения двух марок пива под одним именем?

А вы будете сомневаться в стратегии, которая приносит вам $50 млн? Из которых агентство получает 7,5 млн в год.

Чтобы действовать эффективно в маркетинговых войнах завтрашнего дня, рекламным агентствам придется больше заниматься стратегическим планированием, либо же компаниям следует лучше разбираться в рекламной тактике. Кажется, обе эти тенденции будут существовать одновременно.

Но в данный момент лишь немногие агентства знают, как превратить свое знание тактики рекламы в стратегические программы, равно как и немногие компании имеют глубокое понимание этой тактики.

Некоторые агентства будут усиленно сопротивляться требованиям к углубленному стратегическому мышлению, поскольку, зная истинное положение вещей, не захотят нести ответственность за успех рекламных программ. Им проще будет винить продукт или торговый персонал.

Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую позицию. Но не всегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву.

Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный бюджет в течение 1 января. И ни один генерал не выпустит всех своих солдат на передовую в момент, когда сталкиваются две армии. Использование резервов – ключевой аспект любой битвы.

Хороший генерал постарается добыть победу, не прибегая к резервам. Практически не было случаев, когда армия, исчерпав свои резервы, не проигрывала сражение.

Мы говорим, конечно, о тактических резервах – силах, готовых вступить в битву в любой момент. Стратегические резервы – совсем иное. Армии не могут полагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держать оружие. Клаузевиц предостерегает от надежды на стратегические резервы, которые он считает лишь схожей по названию вещью. Если они стратегические, значит, это не резервы. То есть они недоступны в любой момент времени, их нельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира.

Предприниматель, который начинает вести два бизнеса вместо одного, попадает в ловушку под названием «стратегический резерв». Один бизнес не может быть резервом для другого, поскольку вложенные в него деньги нельзя быстро забрать в случае необходимости. Лучше организовать один бизнес, но с ликвидными активами в резерве.

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени. Спросите их: «Где ваши резервы?» – и посмотрите, что они ответят.