Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем этом делают деньги.
      Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.
      Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермаркетов?
      Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу начали брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному начать, его станут копировать другие.
      Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (магазинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцировано, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими покупателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализированного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия супермаркетов.
      Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делающих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости купленного товара?
      Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради чего внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потребители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удовольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.
      Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или иных товаров?
      Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли.
      Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой - пока фирма не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.
      Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкурировать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не зависящей от фирмы-изготовителя?
      Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обхаживание своих лучших покупателей. Так ли это?
      Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетителям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими" покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супермаркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибыли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли вкладывать в них свои средства.
      Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"
      - Было время, - рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge Casino Hotel", - когда владелец казино хранил фамилии своих лучших клиентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной записной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фамилиями.
      Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с собой...
      Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлантик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвращаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum.
      Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени проводят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и выиграли.
      Именно в "Claridge Casino Hotel-" Атдантик-Сити работает одна из наиболее успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга. Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться "самым маленьким казино города", и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем уютнее!"
      Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его офисе в "Кларидже", расспрашивая, как они "вычисляют" своих клиентов. По словам Реннейсена, "мы применяем матричный метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточно знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет".
      Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслужить подобное "особое отношение"?
      Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходили, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиентам, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных золотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостинице, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действительны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.
      Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как часто приходят.
      Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Существуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится дороже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде. Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает внимание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.
      Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и доходами?
      Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей машины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в казино.
      Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собирается с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хорошо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает свои силы.
      Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурентам переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку, вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановится, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.
      Вопрос: Как вы находите своих клиентов?
      Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее, чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противопоставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы - меньше, поэтому единственный способ достичь успеха - НЕ конкурировать с другими казино. Мы - другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические, психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собственной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеиваем" эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и географическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать. Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.
      Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система маркетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими предпринимателями не из сферы казино?
      Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим числом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подарочные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.
      Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"?
      Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостиницах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное - высчитать то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для заполнения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как вы относитесь к клиентам - более важны, чем все призывы и приглашения клиентов по почте.
      Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы и, следовательно) слабы...
      Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиентами, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмысленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше десятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации наперебой твердили, что ""Тадж Махал" - это самое большое казино", но в тех же статьях они писали и о том, что "Кларидж" - самое маленькое. Если 10 квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы миллионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...
      Вопрос: Одно дело - выдвинуть лозунг "Меньше - значит уютнее!", и совсем другое - заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?
      Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зовут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качественных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента. Во-первых: Честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам - это единственный способ сохранить за ними их рабочее место. Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки персонала - несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали определенных капиталовложений, В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей, если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!
      - Свои донные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий более эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, - говорит Реннейсен. - Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно.
      С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это только маркетингом на основе баз данных - типа того, что применяет Роберт Реннейсен в своем "Claridge Casino Hotel", что в г. Атлантик-Сити, где "меньше - значит уютнее!"
      Пример из жизни: художественные мастерские "Гринвич"
      Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш бизнес - это производство приятных глазу вещей.
      Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских "Гринвич"
      Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделушек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 долларов за штуку.
      Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением удачного заказа. Затем шеф говорит: "Я знаю, что вы получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи".
      Что это творит ваш шеф?
      Если ваш шеф - Дейв Ашер, а ваш товар - не безделушки, а произведения искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение.
      Дейв Ашер - руководитель художественных мастерских "Гринвич", ведущего изготовителя копий произведений искусства. "Гринвич" берет оригинальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписывается автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалистических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре вестерна, анималистики, авиации и т.п.
      - Мы заполняем свою узкую нишу, - говорит Дейв Ашер. - Это американское искусство, идущее из самой американской глубинки.
      Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины "меньше" может означать "лучше".
      - Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть сквозь него общую потребность в данной картине, то я изготовил бы ее тиражом в 80% от нужного количества. Это означает, что имеются еще 20% возможных ее покупателей, которые страстно желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже.
      В случае копирования новой картины популярного художника Бэва Дулиттла "Гринвич" собирается изготовить всего 57 500 копий, хотя по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере еще на 10-15 тысяч экземпляров. Поскольку спрос на копии картины известного художника может превышать предложение, "Гринвич" идет на риск обмануть ожидания владельцев художественных салонов, которые хотели бы удовлетворить этот спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские "Гринвич" должны идти на отказ некоторым дилерам именно для обеспечения последующего спроса на свою продукцию.
      Частично из-за этого "отложенного спроса" цены на гринвичские копии картин известных художников на вторичном рынке (том рынке, который образоваться после выпуска первого тиража) с годами постоянно растет. Но "Гринвич" не утверждает, что его копии могут расти в цене. Ашер объясняет, что реклама "высокохудожественных копий" похожа на хождение по лезвию бритвы.
      - На рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если ваши покупатели приобретают вашу продукцию из-за желания заработать, а картины при этом не растут быстро в цене, их постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь с вами дело. Нам же нужны покупатели, которым эта картина просто нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет получать от нее эстетическое удовольствие. Этим людям захочется иметь больше картин этого художника и больше информации о нем.
      В настоящее время художественные мастерские "Гринвич" продают копии картин в США и Канаде через сеть из 1100 независимых художественных салонов. Их бизнес стремительно развивается. "Гринвич" начинает завоевывать и европейский рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии.
      Этот бизнес не всегда был таким успешным. Когда Дэйв Ашер только начинал, в его мастерских была всего одна машина, работал он всего с двумя художниками, а общий объем их продаж в то время составлял лишь 2,7 миллиона долларов. Сегодня же объем продаж этой фирмы достигает 12 миллионов долларов только на одной копии картины.
      Своего успеха мастерские "Гринвич" достигли несколько старомодным образом, работая в каждый отдельный момент времени только с одним художественным салоном. По словам Дэйва Ашера, "один из владельцев салона в Канзас-Сити несколько раз пострадал от наводнения - в его салоне уровень воды достигал 2,5 метра. Мы помогли ему заменить экспонаты".
      Контакты с владельцами художественных салонов фирма "Гринвич" поддерживает через своих коммерческих агентов, а также с помощью семинаров дилеров, командировок своих сотрудников, посещающих те или иные салоны, входящие в их сеть.
      - Только что мы провели семинар, с которого люди уезжали, ощущая себя членами одной большой семьи, - говорит Дэйв Ашер.
      Кроме поддержания хороших отношений с художниками, в "Гритаиче" убеждены, что нужно помогать благими делами, выделяя значительные средства на помощь американским индейцам, Смитсоновскому музею, Национальной федерации по сохранению диких животных и многим другим. Через свою дилерскую сеть "Гринвич" помогает и местным благотворительным организациям - к настоящему времени на эти цели израсходовано уже более трех миллионов долларов.
      Наряду с расширением своей деятельности в чисто географическом аспекте, "Гринвич", хотя и начинал свою работу в качестве художественных мастерских, сейчас выпускает и книги, репродукции, мебель, видеофильмы, фарфор. Ашер объясняет необходимость подобного расширения производства следующим образом:
      - Если посмотреть на стены в доме или какой-нибудь конторе, то там вы заметите огромные пустые пространства, которые можно было бы завесить картинами. Кроме того, там много места и для книг, статуэток и мебели.
      По его словам, свою мелкую пластику, мебель и часть книг они будут также выпускать ограниченным тиражом.
      Ашер говорит, что "Гринвич" должен расширить свои производственные возможности, чтобы расти как фирма. Он цитирует Тэда Левитта из Гарвардского университета: "Железные дороги в 50-60-х гг. столкнулись с большими проблемами. Они только смотрели, как с ними конкурируют автомобильные перевозки и ничего не предпринимали, так как считали, что должны заниматься только железными дорогами. То же можно сказать о воздушном транспорте. Им следовало понять, что смысл их бизнеса заключается не в железных дорогах, а в транспорте как таковом". Аналогичным образом я взглянул на то, в чем заключается суть нашего бизнеса - это бизнес на изготовлении копий художественных произведений ограниченным числом экземпляров. Сегодня же я вижу бизнес, связанный с вообще "визуальным восприятием", что дает возможность потребителю ощутить себя полностью в среде данного художника. Если вы хотите иметь оригинал, копию, книгу, репродукцию, фарфор, мебель или видеофильм, мы должны быть в состоянии обеспечить вам полную художественную атмосферу.
      По мнению Ашера, основное отличие 90-х годов от 80-х состоит в том, что сейчас нельзя выжить, если работать по старинке. Вы должны делать что-то новое, необходимо постоянно ощущать растущие потребности клиента. Ашер предвидит наступление трудных времен для розничной торговли, но верит, что художественные мастерские "Гринвич" будут для нее своего рода "ориентиром".
      Что же делает Дэйв Ашер?
      Он работает над тем, чтобы его покупатели (сеть розничных торговцев) стали его Приверженцами.
      В свою очередь, покупатели у этих розничных торговцев становятся уже их Приверженцами. Они возвращаются вновь и вновь, чтобы купить высококачественные произведения искусства и рассказывают своим друзьям и знакомым о художественных мастерских "Гринвич".
      Продвигая своих розничных торговцев вверх по нашей шкале, Дэйв Ашер тем самым способствует превращению их самих и их покупателей в Приверженцев своего бизнеса.
      10 способов превратить Покупателей в Клиентов
      1. Заранее уведомляйте их обо всем. Большинство своих рекламных листовок вы рассылаете простыми письмами из-за экономии денег. Но только не этим людям. Они должны получать все заказными экспресс-письмами, так как для вас они "избранные" Покупатели. Они образуют отдельную от остальных покупателей группу. При готовящейся распродаже их нужно уведомлять раньше, чем других.
      У вас готовится, показ моделей одежды? Именно ваши "лучшие" покупатели должны первыми об этом узнать.
      К вам поступил новый фасон одежды? Именно они должны знать об этом первыми.
      Вы поменяли кадры, отделы, выкладку товаров? Именно эти покупатели должны первыми об этом узнать.
      2. Устраивайте для таких покупателей особые мероприятия. Все знают, что у вас будут распродажи, приуроченные к обычным датам распродаж: дню рождения Джорджа Вашингтона, в пятницу после Дня Благодарения, перед началом зимнего или летнего сезона, Но для особых покупателей устраиваются особые мероприятия. Только для них. Ни к чему не приуроченные. Неожиданно вы говорите им: это особая распродажа для особых покупателей. Мы не приглашаем на нее всех тех, кто включен в наш список рассыла, - только определенный круг наших лучших покупателей. Результат будет ошеломляющий: все хотят оказаться в этом "избранном" кругу; вы говорите им: да, вы - избранные, потому что... так оно и есть.
      3. Дешевые мелкие услуги для таких покупателей оказываются бесплатно. Бесплатная доставка на дом покупок, подарочная упаковка - то, что для остальных покупателей делается за небольшую символическую плату, для "избранных" - бесплатно (и скажите это им - ведь иначе они об этом не узнают!).
      4. Распространяйте среди своих покупателей подарочные сертификаты из магазинов, не являющихся вашими конкурентами. Пусть это будет особой услугой для ваших клиентов, оказать которую совсем не трудно. Вы заходите в какую-нибудь фирму неподалеку и говорите, что хотели бы распространять подарочные сертификаты на их товар среди своих покупателей. Причем купоны эти должны быть "стоящими" - сертификаты типа "с вашей следующей покупки на 500 долларов вы сэкономите 50" вам не нужны. Они должны работать без всяких условий.
      Если в этой фирме вы не увидите заинтересованности, значит, они не понимают, как надо работать. Вычеркните их из своего списка и идите в следующую фирму. Ведь что вы делаете? Вы поставляете им прекрасных покупателей при чисто символических затратах! Если они этого не понимают, ничего страшного. Через год на их месте будет работать уже другая фирма.
      5. Делайте своим Покупателям подарки без всякого повода. Это очень эффективная форма - не следует ею пренебрегать. Разбирая утреннюю почту, ваш Покупатель вдруг обнаруживает в ней ваш подарочный сертификат на некоторую привлекательную для него вещь. Бесплатно. Все, что от него требуется, - это прийти к вам в магазин до некоторого определенного числа и забрать ее!
      Так мы дарили сумки с названием нашего магазина, которые обычно продавались по 10 долларов за штуку. Если наш клиент приходил к нам в течение недели, она доставалась ему бесплатно. Так мы раздали их более 100 штук.
      НО... мы достигли следующего эффекта:
      1. Мы получили "ходячие рекламные стенды". Куда бы наши Покупатели ни направились за покупками, на их сумках красовалось название нашего магазина.
      2. Появляясь у нас за подарочной сумкой, они все без исключения покупали что-нибудь еще. Ведь это - очень хорошие Покупатели! Почти что Клиенты. Они не хотят оставаться в долгу. Получают подарок и... "раз уж я все равно тут, надо подумать, не купить ли мне еще чего-нибудь..."
      Когда мы сравнили стоимость этих 100 сумок со стоимостью дополнительных, неожиданных, иначе не сделанных бы покупок, то оказалось, что это очень выгодно. Плюс наши покупатели совершили еще один шажок на пути к званию Клиента.
      6. Покупатель должен получать именно то, что ему нужно. Большинство покупателей чувствует определенные границы, за которые не должны выходить их запросы: чтобы товар каждый день менялся, чтобы доставка купленных вещей осуществлялась в тот же день и т.п. Купленный товар обратно не принимается - покупатели не ждут услуг такого рода, потому что никогда их не получают. А Клиенты - совсем другое дело! Что они желают, то и получают.
      Дуглас Мак-Селлант, ученый, занимающийся проблемами поведения, утверждает, что "общим свойством природы человека, достигающего успеха, является то, что он соответствует окружающей его действительности, обстоятельствам и приспосабливается к ним". Это как раз о вас - если вы хотите, чтобы у вас были Клиенты.
      Самая страшная ваша ошибка - если вы что-то пообещаете, а потом свое обещание не выполните!
      Когда мы в Чикаго остановились в отеле "Хайятт", то заметили, что у всех его сотрудников на груди был значок со словами "Да, я могу!". Мы спешили на самолет и спросили у портье, не может ли гостиница выслать нам по почте несколько слайдов. Они были уже упакованы, адрес написан, в общем, готовы к отправке. Девушка-портье ответила, что да, конечно, и попросила меня занести их к администратору, что мы и сделали. Однако администратор нам заявил: "Такую услугу мы не оказываем!" - на что я сослался на слова портье, сказав, что мы очень спешим и просим... "Простите, но это не входит в наши обязанности!", - последовал ответ.
      Тогда я предложил ему снять его значок и надеть другой, со словами "Нет, я не могу!"
      (P.S. Мы отнесли бандероль обратно девушке-портье, которая извинилась и сказала, что сама ее отправит. Что она и сделала.)
      7. Вы всегда должны быть на месте, когда можете понадобиться своим покупателям. Мне нравится, что мой страховой агент указал в телефонном справочнике и свой домашний телефон. Если он мне срочно понадобится (что часто случается именно во внерабочее время), то я могу позвонить ему домой. Нам приходилось возвращаться в свой магазин уже после его закрытия только потому, что кто-то забыл купить так необходимые ему на сегодняшний вечер брюки. Это бывает редко, но как только нечто подобное происходит, ваш Покупатель сразу же автоматически превращается в вашего Клиента.
      8. Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из общей массы. Это не намного отличается от программы лидера в области рекламы Россера Ривза - USP (Unique Selling Proposition - Уникального делового предложения). Если все хорошие гостиницы одинаковы, то тогда в чем между ними разница?
      Когда я лечу в Швейцарию, то накануне вылета бронирую номер в Нью-Йорке в гостинице "Drake". Швейцарская гостиничная программа означает, что они сами позаботятся о вашем багаже, вплоть до погрузки его в самолет. Об этом мне рассказал один мой знакомый во время прошлой поездки в Швейцарию. Так я сразу же стал их Клиентом.
      9. Покупатели должны знать, как меня зовут. Первым о возможности обращения к людям по имени написал Дэйл Карнеги. Он говорил, что среднему человеку его собственное имя важнее всех остальных в мире. Это заставляет вас чувствовать свою значительность. Бронируя место в гостинице "Four Seasons" или останавливаясь позвонить в гостинице "Halekulani", что в Гонолулу, я слышу в трубке: "Да, мистер Рафл, чем могу быть вам полезен?" Конечно, я знаю, что мое имя должно быть у них где-то в компьютере, но мне все равно приятно.
      Супермаркеты пытаются подчеркивать важность обращения к покупателя"* по имени: "Спасибо за покупку, миссис такая-то!" Имя кассиры узнают, если посетитель платит чеком или по кредитной карточке. Большинству это неожиданно и приятно, они не ассоциируют это с тем фактом, что сами только что дали свое "удостоверение личности".
      Как-то во Флоренции я выходил из бара "Гарри" и, будучи уже в дверях, услышал от бармена: "Всего хорошего, мистер Рафл, заходите еще!" Я замер от удивления. Прошло несколько минут, пока я понял, что ему передавал мою кредитную карточку официант. Но сколько людей действуют так же, даже зная об этом приеме?
      10. Программа завоевания клиента (этап 1). Превращение Покупателей в Клиентов означает их выделение из общей массы. Один из способов этого организация для них специального клуба. Членами такого клуба становятся в зависимости от количества потраченных у вас денег, а членство в нем дает некоторые привилегии.
      Как только люди становятся ОЧЕНЬ избранными клиентами, то вы будете оказывать им сверхособые услуги (см. 10 способов превращения Клиентов в ваших Приверженцев в конце раздела Клиент).
      Часть 4
      Клиент
      Введение в понятие "клиент"
      Клиент - человек, который регулярно покупает в вашей фирме или магазине.
      Что превращает Покупателя в Клиента? Как заставить Покупателя перейти на ту ступеньку нашей шкалы, когда он "купит все ему полезное, что бы вы ему ни предложили"?
      Все это можно выразит в одной фразе: "Заставьте Его Ощутить Свою Значительность".