Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества

В 2002 году CEO компании Novartis Даниэль Васелла объяснил, как это происходит, в своем интервью для журнала Fortune:

Как только вас захлестывает желание добиться успеха, пусть даже подспудное… вы начинаете жертвовать тем, что может быть в перспективе жизненно важным для компании. Виноват в этом не столько страх перед неудачей, сколько стремление к поставленной цели… Многих из нас одурманивает сама мысль о возможности стать успешным руководителем. Все дело в ощущении собственной значимости – именно оно приводит к заблуждениям, искаженному восприятию действительности. Вы добиваетесь отличных результатов, вас восхваляют, и вы начинаете верить, что главное действующее лицо на этом празднике жизни – именно вы. Вас идеализируют, и вы самым естественным образом начинаете верить в то, что так и должно быть.

Во многих лидерах очень силен страх перед неудачей, но они умеют учиться на своих ошибках. Так, Дэвид Поттрак, бывший CEO Charles Schwab, благодарен возможности извлечь пользу из любого опыта. «Не обязательно быть совершенством, – говорит он. – Даже выбрав вначале неверный путь, потом можно наверстать упущенное. Многие неудачи вполне реально превратить в успехи, если задать себе вопрос, чему может научить этот опыт, чтобы в следующий раз поступить правильно». Поттрак считает, что достаточно не допускать отрицания очевидного и быть честным с самим собой. «Если вы к этому готовы, то из неудачи извлечете гораздо больше пользы, чем из успеха», – утверждает он.

Когда вы успешны, то принимаете это как должное и идете дальше. Неудача заставляет задуматься. В чем ошибка? Как можно сделать лучше? Для вас это шанс взять на себя ответственность. Обвинить кого-то другого – значит пойти по пути наименьшего сопротивления. Я много раз терпел неудачи, но учился на этом опыте и в большинстве случаев становился сильнее. Я продолжал упорно трудиться и наконец добился успеха.

Майк Бейкер, CEO компании Arthrocare, рассказывает о психологическом и физическом давлении, которые ему довелось испытать в Вест-Пойнте. «Помню, как провалил свой первый экзамен по статистике. Для Вест-Пойнта это очень серьезный проступок. Не сдаешь экзамен – уходишь. Права на ошибку никто не имел», – говорит он.

Я с подозрением отношусь к тем, кто никогда не совершает ошибок, потому что неизвестно, как они поведут себя, когда это все-таки произойдет. Мы все живые люди, и нам свойственно ошибаться. Любой может допустить ошибку. Важно не то, сколько раз вы оказывались в нокауте, а то, смогли ли вы подняться, как поднялись и чему вас это научило.

В отличие от Поттрака и Бейкера, некоторые начинающие лидеры так боятся неудачи, что избегают риска. И, достигнув вершины, оказываются неготовыми к серьезным испытаниям, которые их там неизбежно ожидают.

На вершине очень одиноко. Лидер знает, что на нем лежит большая ответственность и от него зависит благополучие других людей. Его ошибка ударит по многим. Некоторые руководители просто бегут от усиливающегося прессинга.

С кем они могут поделиться своими тревогами? Говорить об этом с подчиненными или советом директоров очень трудно. Друзья, не имеющие отношения к работе компании, могут не понять всех нюансов, а высказанные сомнения способны породить слухи. Иногда поделиться переживаниями нельзя даже с супругом или наставником.

Как следствие, одиночество нередко заставляет лидеров не признавать своих страхов. Они перестают прислушиваться к внутреннему голосу и начинают внимать чужим настойчивым голосам, думая, что все будет в порядке, если следовать их подсказкам. Но советы посторонних часто противоречат их собственному мнению либо вызывают неприятные чувства, поэтому лидеры решают слушать только тех, кто разделяет их взгляды.

Между тем из их жизни, профессиональной и личной, стремительно уходит гармония. Страшась неудачи, они с головой окунаются в работу. «Работа – это и есть моя жизнь», – заявляют они и в конце концов либо теряют контакт с близкими людьми, либо убеждают их в своей правоте. Время идет, и мелкие промахи превращаются в серьезные ошибки. И их не исправить никакими усилиями. Вместо того чтобы искать мудрого совета, они увязают еще глубже. И приближающейся катастрофы избежать уже невозможно.

Кто эти «они»? Руководители, стоящие перед лицом правосудия. Или бывшие главы компаний, которых вынудили уйти «по собственному желанию». Но «ими» можете быть и вы, и я, и любой из нас. Мы в силах благополучно избежать серьезных проблем, с которыми столкнулись они, хотя сбиться с пути может каждый.

Среди тех, кто сошел с дистанции из-за потери внутренних ориентиров, мы выделили пять групп: самозванцы, которые не страдают от недостатка уверенности в себе и хотят получить признание любой ценой; самолюбивые, или те, кто изменил своим ценностям; честолюбцы, стремящиеся к широкому признанию; одиночки, которым не удалось создать надежную группу поддержки; и метеоры, лишенные целостного взгляда на жизнь. Как видите, все их неудачи обусловлены определенными чертами характера.

Узнаете ли вы себя в одном из перечисленных типажей? Могут ли эти характеристики стать причиной поражения?

Самозванцы поднимаются по карьерной лестнице при помощи хитрости и агрессии. Они везде хотят быть первыми и никому не позволяют стоять на своем пути. Очень часто они безудержные макиавеллисты, ради осуществления своих планов ничем не брезгующие. Они серьезно относятся к политическим играм и со знанием дела «вычисляют» соперников, чтобы потом устранить их одного за другим. У них нет склонности к самоанализу и личностному росту.

Авраам Линкольн однажды сказал: «Если хотите испытать человека, дайте ему абсолютную власть». Получив власть, самозванцы часто не знают, как ею распорядиться. Их одолевают сомнения, сумеют ли они справиться с ролью лидера. Потому что главное их достоинство – способность выгодно использовать предоставляющиеся возможности, и они часто испытывают неуправляемый страх быть подсиженными.

Парализованные сомнениями, они не идут на решительные действия. Бездействие же приводит к плачевным результатам и осуждению извне. Поэтому они категорически не воспринимают критику, лишая себя тем самым возможности посмотреть на происходящее со стороны. Самые талантливые из их подчиненных понимают, что попытки воздействовать на такого начальника бесполезны, и ищут другое место работы или опускаются до вынужденной покорности.

Со стороны самолюбивый лидер производит яркое впечатление успешного человека. Однако при возникновении любой проблемы он ссылается на обстоятельства и подчиненных или же приводит в свое оправдание неубедительные аргументы. Свою вину он признает крайне редко.

Заняв высокое положение и столкнувшись с серьезными трудностями, самолюбивые перекладывают их решение на плечи подчиненных, вместо того чтобы грамотно распределить задачи. Когда подчиненный, изнемогая от чрезмерной нагрузки, не справляется с работой, самолюбивый урезает финансирование на исследования, стратегическое развитие и содержание офиса, пытаясь добиться немедленного результата. Рано или поздно все эти кратковременные меры перестают быть эффективными. И тогда такой лидер жертвует будущим ради сиюминутных показателей или меняет правила в расчете на то, что впоследствии все наладится само собой.

К сожалению, подобное поведение не оставляет никаких надежд на положительный исход. Самолюбивым приходится прибегать к еще более агрессивным мерам – например, заявлять о запланированной на следующий квартал прибыли как о свершившемся факте или заполнять склады еще не произведенной продукцией. Когда же и это не срабатывает, они решаются на отчаянный шаг и в конце концов становятся жертвами собственного самолюбия. То же самое происходит и с их обескровленной компанией.

В последние годы самолюбивые слишком часто ошибаются. Высокий биржевой курс в 1990-х годах, вызванный завышенными ожиданиями в отношении доходов, заставил многих руководителей играть в соответствие рыночным ожиданиям, жертвуя долгосрочной перспективой компании. Даже спустя много лет самолюбивые продолжают категорически отрицать свою вину в созданных ими проблемах. Как говорит Уоррен Беннис, «отрицание и прожектерство – враги реальности».

Честолюбец целиком и полностью зависит от общественного мнения. Деньги, слава и власть – вот его истинные цели, ограниченные погоней за внешними атрибутами успеха. Часто он предпочитает увидеть свое имя в списке самых влиятельных людей, а не создать стабильную компанию.

Лидеры этого типа испытывают неутолимую жажду славы. Всегда найдутся люди, имеющие больше денег, получающие больше хвалебных отзывов и власти, поэтому победа никогда не бывает полной и безоговорочной. Честолюбцы всегда чувствуют пустоту. Иногда она заставляет их завидовать тем, кто имеет больше, – согласитесь, трудно заподозрить это качество в человеке, у которого, казалось бы, есть все.

Одиночки избегают близких отношений с людьми, помощи наставников и создания группы поддержки. Они считают, что могут и должны всего добиваться самостоятельно. Одиночка, в отличие от интровертов, заводит множество поверхностных связей и помощников, но мало обращает на них внимания. Он не принимает помощь даже от тех, кому небезразличен.

Из-за отсутствия дельных советов одиночки склонны совершать глобальные ошибки. Получив вместо запланированного результата критику и неодобрение, они всеми силами пытаются защититься. С настойчивостью, достойной лучшего применения, они продолжают двигаться к поставленной цели, не осознавая, что именно их собственное поведение мешает им ее достичь. А в это время общее дело идет ко дну.

Жизнь метеора сосредоточена исключительно на карьере. Со стороны он производит впечатление вечного двигателя. Он всегда в движении, постоянно стремится чего-то достичь. Ему редко хватает времени на семью, дружбу, общество и даже самого себя. Он жертвует сном и здоровьем. И, ускоряя бег по жизни, превышает все допустимые границы стресса.

Лидеры-метеоры настолько быстро поднимаются по карьерной лестнице, что у них не остается времени анализировать свои ошибки. Проведя год-два на одном месте, они готовы бежать дальше – прежде чем появится необходимость отвечать за свои промахи. Столкнувшись с инициированной ими же самими проблемой, они начинают нервничать и стремятся скорее перейти на новую должность. Если получить повышение не удается, они увольняются. И однажды оказываются на самой вершине лицом к лицу с кучей больших проблем. И тогда ярчайшим образом проявляется их склонность к иррациональным решениям.

Все пять типов лидеров, описанных выше, стараются быть похожими на какого-нибудь всесильного героя. Этот подход, может, и неплох для музыкантов, актеров или спортсменов, действующих в одиночку, но абсолютно неприемлем для тех, кто ведет за собой людей. И прежде всего потому, что роль героя не вдохновляет на свершения коллег и подчиненных.

Задача лидера не в том, чтобы заставить людей идти за собой, а в том, чтобы вдохновить их самим становиться лидерами. Нельзя добиться высоких результатов от команды, играя в одиночку. Эгоцентризм руководителя мешает остальным проявлять инициативу. К чему она, если все делается ради славы начальника, а не для успеха общего дела?

Многие люди спрашивают, можно ли вернуться в строй после неудачи. Давайте послушаем историю талантливого лидера, который почти сошел с дистанции, а потом снова вернулся в строй.

Председатель совета директоров и CEO компании Amgen Кевин Шерер – один из успешнейших CEO в Соединенных Штатах сегодня. Между тем в 1989 году он столкнулся с самой трудной ситуацией в своей жизни. Привыкший добиваться успеха во всех своих начинаниях, Шерер впервые потерпел неудачу. Он, восходящая звезда General Electric, стремился попасть на верхние ступени иерархии и считал, что способен справиться с любой задачей. Шерер ушел из GE ради должности в телекоммуникационной компании MCI, полагая, что через два года сможет занять там директорское кресло.

«Работа в MCI оказалась для меня тяжелым испытанием, – признавался Шерер позже. – Я на собственном опыте понял, что, независимо от того, прав ты или нет, за самонадеянность приходится платить». Кроме того, Кевин понял, что стиль его руководства неэффективен в гиперконкурентной среде. «Методы конкурентной борьбы в компании не вписывались в мое мировоззрение», – объясняет он.

Конкуренция внутри компании была замешана на подлости и стремлении сожрать друг друга. Меня это просто убивало: я стал хуже работать и меньше думать об интересах дела. Если твои ценности не имеют ничего общего с ценностями коллег, ты не должен находиться рядом с ними.

Желая как можно скорее покинуть неприятную атмосферу MCI и вернуться в GE, Шерер позвонил Джеку Уэлчу. Однако тот не слишком обрадовался звонку, так как не мог простить Шереру неожиданный уход из General Electric после того, как компания дала ему все возможности. «Нет, Кевин, забудь о том, что ты здесь когда-то работал», – ответил Уэлч. «В тот момент я понял, что дрейфую в открытом море на утлом суденышке».

Я понял, что должен закончить начатое. Я не мог просто взять и уйти. Это были ужасные два года, самые трудные и несчастливые в моей профессиональной жизни. Я не слишком хорош в драке, и меня часто побеждали. Сначала я отказывался это признавать. А затем сдался и превратился в циника.

Но пришло время, когда Шерер сказал себе: «Я не хочу играть в эти игры. Не хочу быть подлым типом с натренированными локтями».

Меня это просто убивало, и я начал отстраняться от всего этого. Моя жена не понимала, что я переживаю, потому что у нее нет опыта работы в корпоративной среде. Она боялась, что меня уволят, и ее реакция усиливала мое чувство одиночества. Без сомнения, это было самое трудное время в моей жизни.

История поиска Кевином Шерером своего внутреннего компаса напоминает истории многих лидеров. Вызовы, бросаемые жизнью, и честолюбивые стремления приводят их к еще большим трудностям, и им приходится бороться со своими слабостями и неудачами. Те, кто хорошо знает самих себя и умеет решать сложные задачи, перенастраивают свой компас и снова выходят на верный курс.

В детстве Шерер мечтал пойти по стопам отца и стать морским летчиком. Он учился в Военно-морской академии США, но незадолго до выпуска путь к мечте перед ним закрылся из-за плохого, как выяснилось, зрения. Быстро взяв себя в руки, он подал документы на участие в престижной программе, связанной с атомным подводным флотом. Всего две недели спустя Кевин прошел собеседование у ее знаменитого разработчика адмирала Хаймана Риковера и был зачислен.

Проходив под водой пять лет в качестве главного инженера атомной подлодки, Шерер пришел в McKinsey, где встретил человека, который очень повлиял на его становление, – основателя компании Марвина Бауэра. А через два года у него появилась возможность присоединиться к команде GE в качестве ассистента Уэлча.

На собеседовании Уэлч сразу же огорошил Шерера вопросом: «Почему я должен взять вас на эту работу? Вы никогда в жизни не рисковали». Шерер мгновенно нашелся: «Я увел подводную лодку от побережья России, когда мне было двадцать семь». А потом отплатил собеседнику той же монетой: «А чем, помимо денег компании, рисковали вы?» Так он получил должность в General Electric.

Опыт военной службы и пребывания в McKinsey подготовил Шерера к жесткой атмосфере работы в компании. Первая возможность стать руководителем высшего звена ему представилась задолго до сорока благодаря продемонстрированным трудолюбию и профессионализму. Вспоминая о работе в GE, Шерер говорит: «Я получил бесценный опыт лидерства, наблюдая за Уэлчем».

К сорока годам Шерер уже возглавлял отдельное направление и входил в сотню лучших ответственных сотрудников компании. Такой успех вскружил бы голову кому угодно, а тем более человеку столь амбициозному, как Кевин. Поэтому, когда хедхантеры пришли к нему в поисках подходящего кандидата на должность руководителя отдела маркетинга и продаж MCI, он немедленно ухватился за этот шанс, надеясь сделать большой карьерный рывок.

«Борьба за кресло CEO открыта», – уверил Шерера вице-президент MCI. И Шерер проглотил наживку. Между тем и на этот раз все пошло не так, как ему хотелось бы. Начав работать в компании, Шерер узнал, что главный операционный директор тоже участвует в гонке за главное кресло и не приветствует честолюбивых замыслов выскочки из GE.

Не теряя времени, Шерер стал работать над созданием стратегии по развитию MCI и укреплению собственных позиций. Через полтора месяца он пришел к выводу, что маркетинговая структура компании организована неправильно. «Это был апофеоз моей самонадеянности, – признается Шерер. – Я ворвался в кабинет председателя совета директоров с предложением реструктурировать систему продаж MCI». Это вызвало недовольство со стороны старейшин, посвятивших свою карьеру созданию существующей структуры. Учитывая недостаток опыта в сфере телекоммуникаций, Шерер понимал, что его слово в компании мало что значит.

Трудности, с которыми он столкнулся в MCI, дали ему бесценный опыт, избавив от высокомерия, научив контролировать свое эго и понимать, что в жизни существуют вещи более важные, нежели очередное повышение в должности. Головокружение от успехов сменила суровая реальность.

Проведя в MCI два года, Шерер получил письмо с просьбой порекомендовать человека на должность президента Amgen. Поскольку название компании ему ни о чем не говорило, он отправился за информацией в библиотеку. В итоге было принято решение предложить собственную кандидатуру. Так Кевин получил должность в новой компании, где его «опекуном» стал CEO Гордон Байндер.

Усвоив горький урок пребывания в MCI, отучивший его считать себя всезнайкой, Шерер понял, что мало разбирается в сфере биотехнологий. «Если бы не жесткий опыт, полученный в MCI, я не выдержал бы того, что происходило в Amgen», – признается он.

Примечания

1

Коллинз Дж. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.