Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12).
      Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внимание, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка.
      Руководитель Пользователь Сотрудник
      Список текущих дел
      ВЫ
      Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх.
      Руководитель Пользователь Сотрудник
      Список текущих дел
      ВЫ
      Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх.
      Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более вероятно достижение успеха?
      Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя обращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он может распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз?
      И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.
      Итоги
      Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого полушария", которую мы вскоре рассмотрим.
      Если обращаться наверх Если не обращаться Преимущества Проще продавать Быстрее
      продавать Меньше работы Вы
      сами значите больше Меньше
      конкуренция Можно назначить
      более высокую цену Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее продавать Медленнее риски себя ? Вряд ли, если вы продавать Больше работы Вы
      прочтете Главу 7 значите меньше Сильнее
      конкуренция Меньше цена
      Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?
      Последний пример
      Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Заполните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам следует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу соседу или соседке.
      1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______
      2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме - ___________________________
      3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это _______________________.
      4. Будущее бизнеса находится в руках____________________
      5. Окончательное решение принимает ______________
      6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это ______________________
      7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия со стратегией клиента, это спросить у _______
      Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопросов.
      2
      Как выявить принимающего решения?
      (Кто главные игроки)
      Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бонома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства случаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете, кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу.
      Мы должны знать ответы на следующие вопросы:
      ? Сколько людей принимает решения?
      ? Кто они?
      ? Кто влияет на принятие решения?
      ? Кто "привратник"?
      ? Кто главное влиятельное лицо?
      К счастью для нас, многие из самых умных людей в бизнесе в разное время посвятили этим вопросам множество усилий.
      ? Фредерик Уэбстер из школы Amos Tuck в Дартмуте, и Йорам Винд из университета Пенсильвании разработали "Центральную Концепцию Закупок" в своей книге "Organizational Buing Behavior".
      ? Томас Бонома и Бенсон Шапиро (оба из Гарварда) в своей книге "Segmenting the Industrial Market", описывают различные роли участников процесса в различных ситуациях покупок. Они также обсуждают важность наличия внутреннего защитника или адвоката (тренер).
      ? Роберт Миллер и Стефен Хайман в своей книге "Strategic Selling" упростили классификацию ролей.
      Мы возьмем некоторые идеи из каждой книги и представим новую составную картину центра закупок. Мы также сделаем еще шаг вперед и создадим концепцию главного влиятельного лица.
      Имеется четыре типа принимающих решения лиц, которые коллективно принимают решения в центре закупок.
      Принимающий экономические решения
      Характеристики лица принимающего экономические решения суммируются на рис. 2.1.
      Для конкретной ситуации продажи имеется один - и только один человек, принимающий экономические решения. Он или она имеет прямой доступ к деньгам и является единственным лицом, кто имеет право выделить деньги на оплату вашего продукта или услуги. Принимающий экономические решения также имеет право вето. Независимо от пожеланий и требований остальных участников, принимающий экономические решения может наложить вето на весь проект.
      Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибается большинство людей, предсказывая его положение в организационной схеме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его положение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более).
      Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в моей компании?"
      Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании, с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам, как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, поскольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следующие вопросы:
      1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать решение?"
      2. "Кто может наложить вето на весь проект?"
      Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является ли он либо она принимающим экономические решения лицом.
      Принимающий экономические решения
      ? Только один для каждой продажи
      ? Имеет прямой доступ к деньгам
      ? Может выделить деньги
      ? Право вето
      ? Для идентификации: кто имеет право выделять деньги?
      Рис. 2.1. Принимающий экономические решения.
      Время, потраченное на расследование в поисках Принимающего экономические решения, потрачено не зря. Он или она - центральное лицо в правилах 1, 2 и 3.
      Есть, однако, некоторая проблема. Такова человеческая натура, что другие люди в компании будут пытаться уверить вас, что именно они принимают экономические решения. Иногда вы услышите комментарии вроде: "Мистер Джонсон? О, он только ставит печать на наши рекомендации". Ложь, все ложь.
      Пользователи
      Характеристики пользователей суммируются на рис. 2.2.
      Как вы можете предположить, часто имеется множество пользователей. Их главная черта в том, что ваш продукт или услуга будут непосредственно влиять на производительность их работы. Не удивительно, что они имеют собственно суждение об этом влиянии.
      Если, например, вы продаете продукт, их интересы могут лежать в области:
      ? Надежности
      ? Обучения
      ? Времени простоя
      ? Простоты использования
      ? Обслуживания
      Для идентификации пользователей мы зададим вопрос: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"
      ? Ваш продукт или услуга непосредственно влияют на производительность их работы
      ? Имеют собственно суждение о влиянии на работу
      ? Для идентификации спросим: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"
      Рис. 2.2. Пользователь.
      Влиятельные лица?
      В игре могут принимать участие и другие лица, которые имеют свое мнение и дают советы. Это влиятельные лица, качества которых обобщаются на рис. 2.3. Их мнения и советы могут быть настойчивыми и не очень. Если у них имеются уникальные знания или опыт по рассматриваемому продукту либо услуге, их мнение часто принимается во внимание.
      Не являясь непосредственными пользователями, они, тем не менее, могут участвовать в принятии решения. Например, отдел продаж может обоснованно интересоваться выбором электронной системы диспетчирования и ввода данных для отдела управления. Им будет интересен прием системы клиентами и их удовлетворенность системой. Отдел обработки данных также может интересоваться новой системой, если требуется программирование или связи с существующими системами.
      Влиятельные лица также могут быть сотрудниками, которые интересуются, входит ли рассматриваемый предмет в круг их производственных обязанностей.
      Привратники
      Роль привратника суммируется на рис. 2.4.
      Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать. Они не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из рассмотрения.
      Иногда мы проигрываем, так и не узнав почему. Правда может быть в том, что нас никогда не рассматривали всерьез, потому что привратник исключил нас из рассмотрения.
      Привратник может быть:
      ? Системным программистом, который сказал: "Время реакции вашего компьютера не удовлетворяет обязательным требованиям, изложенным в нашем запросе (Request for Proposal)".
      ? Руководящим сотрудником, заявившим: "Вы не имеете опыта работы в нашей отрасли".
      ? Бухгалтером, который утверждает: "Ваши условия аренды неприемлемы".
      ? Юристом компании, который не утвердит ваш контракт.
      Некоторые компании формализовали и структурировали роли привратников, создав "Список утвержденных поставщиков".
      Привратник
      ? Решает, кто участвует в игре
      ? Не может сказать Да
      ? Может сказать Нет
      ? Часто сосредоточен на:
      ? спецификациях
      ? технических соображениях
      Рис. 2.4. Привратник
      Тренер?
      Наш последний участник игры - это тренер, описанный на рис. 2.5. Иногда тренер является наиболее важным игроком. Если у вас нет тренера, вы почти наверняка продаете в темноте.
      Тренер
      ? Ваш проводник при этой продаже
      ? Хочет, чтобы вы добились успеха
      ? Располагает доверием в компании
      ? Доверяет вам
      Рис. 2.5. Тренер
      Опытные торговые агенты именуют своих тренеров "внутренними продавцами". Его или ее роль - руководить вами при продаже. Высокоэффективные продавцы идентифицируют, создают и культивируют тренеров. Часто тренер это человек, который имеет успешный опыт (я выиграл/ты выиграл), полученный вместе с вами. Хороший тренер может сообщить вам имена других игроков в центре покупки для данного случая.
      Мы обычно думаем о тренере как сотруднике клиента или заказчика, однако он может быть и в другом месте:
      ? Консультант по отрасли
      ? Член ассоциации общественных бухгалтеров (CPA)
      ? Бывший сотрудник
      ? В вашей собственной компании - например, бывший торговый представитель в этой компании
      Конечно, идеальной будет ситуация, когда принимающий экономические решения будет также и тренером. На втором месте - когда тренером является пользователь или влиятельное лицо. Если у вас имеется более одного тренера в данном случае, что может быть лучше?
      Игроки в центре покупки, которые имеют право голоса (хотя их голоса и не равны), перечислены на рис. 2.6.
      Теперь перейдем к тесту. Подумайте над ситуацией, в которой участвуете в данный момент, и где победитель еще не определен. Впишите имена игроков на рис. 2.7.
      Если вы не знаете или не уверены, не нужно угадывать. Ставка слишком велика. Вместо этого оставьте в рамке знак вопроса. Если вы не знаете или не уверены, что перечислили всех, также поставьте знак вопроса. Если вы не уверены, что у вас есть тренер, значит его нет. Оставьте в рамке для тренера знак вопроса.
      Центр покупки
      Принимающий экономические решения Пользователи Влияет на их работу Что Окончательное утверждение это означает для меня? Распоряжается деньгами Право вето Влиятельные лица Знания/опыт Привратник Решает, кто принимает Обоснованный интерес Персонал? участие Не может говорить Да Может
      говорить Нет
      Ваш тренер
      Рис. 2.7. Центр покупки
      Когда на моих семинарах я прошу показать это на примерах, 80 процентов слушателей ставят знаки вопроса в большинстве позиций. Догадайтесь, кто из игроков имеет больше всего знаков вопроса? Вы угадали - принимающий экономические решения, наиболее важная фигура на странице. Трудно выполнить правила 1, 2 и 3, если вы не знаете, кто принимает экономические решения.
      Центр покупки
      Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Влиятельные лица Имя Привратник Имя
      Тренер
      Обведите главное влиятельное лицо
      Главное влиятельное лицо отсутствует
      Рис. 2.7. Тест. Заполните имена участников.
      Единственный вопрос может оказать решающую помощь в идентификации принимающих решения. Вот что следует спросить у всех, с кем вы общаетесь: "Кто еще принимает участие в решении вопроса?" Обычно в результате появляется четкая картина. Так что если у вас остались знаки вопроса, пора садиться на телефон или за руль вашего авто и получить некоторые ответы. Помните, компании не покупают - это делают люди.
      Главное влиятельное лицо
      Знать все имена в центре покупки недостаточно. Они не все равны между собой, и не имеют равного права голоса. Принятие решения в корпорациях не демократический процесс. Организационная структура может сильно дезориентировать в отношении власти и влияния в процессе принятия конкретного решения.
      Просто задайте себе следующие вопросы:
      ? Слушаете ли вы более внимательно, когда говорят некоторые люди?
      ? Учитываете ли вы мнения и аргументы одних людей больше, чем мнения других?
      ? Приходилось ли вам слышать от кого-то фразу: "Так думает X"?
      Вспомните некоторые совещания, на которых вам приходилось бывать в вашей собственной компании (или PTA?), посвященных принятию решения по конкретному проекту. Иногда кажется, что после многочасового обсуждения "за и против" мы зашли в тупик. Наконец кто-то (лицо, принимающее экономические решения) поворачивается к Джоан (которая промолчала большую часть обсуждения), и спрашивает: "Джоан, что вы думаете?"
      Неожиданно мы слышим кристально ясную и логичную речь, которая расставляет все за и против по своим местам; относительная важность различных вопросов становится совершенно ясна. Неожиданно правильное решение становится очевидным. Когда кто-то говорит: "Джоан права", остальные лишь кивают головами. Решение принято внезапно. Мы были свидетелями деятельности ГВЛ (главного влиятельного лица).
      Если ваш продукт или услуга обсуждаются на этом совещании, вы успешно сделаете свое дело, если продадите их всего одному человеку - Джоан.
      Очевидно, что мы можем сэкономить массу времени, работать эффективнее, и повысить свои шансы, если сможем определить и продавать прямо ГВЛ.
      Итак, как определить ГВЛ? Они встречаются в двух ипостасях:
      1. Авторитет или признанный эксперт в обсуждаемом вопросе.
      2. Доверенное лицо и советчик Принимающего экономические решения.
      Авторитеты и эксперты легко идентифицируются в качестве ГВЛ, поскольку ясно видны и их опыт признают остальные участники. Рассмотрите, например, роль первого пилота компании в процессе приобретения нового самолета.
      Роль ГВЛ обычно принадлежит единственному (или одному из немногих) экспертов по данному вопросу в своих компаниях, превосходные знания или опыт которых признаны другими лицами, принимающими решения.
      Это может контрастировать, например, с компьютерными экспертами компании, которых может быть множество, с разными взглядами на вещи, и ни один явно не выделяется среди остальных. Поэтому в области компьютеров ГВЛ может быть доверенное лицо и советчик, который может иметь (а может и не иметь) вес в компьютерах.
      Второй тип ГВЛ - доверенное лицо и советчика, вообще определить труднее. Они не слишком на виду и не очень разговорчивы. Кроме того, они часто скрыты в лабиринте организационной структуры. Но даже самые влиятельные лица, принимающие экономические решения, сами подвержены влиянию ГВЛ, у которых есть неплохой послужной список хороших советов и достигнутых результатов. Это люди, которые благодаря своей рассудительности и эффективности заслужили доверие и уважение Принимающего экономические решения.
      Вот некоторые их характеристики:
      ? Когда они говорят, остальные слушают
      ? Редко удивляются происходящим событиям, имея внутренние источники информации
      ? Понимают цели, задачи и стратегию компании
      ? Ориентированы на результат
      ? Высокая степень личной порядочности
      ? Расчетливы и принимают риск на себя
      ? Хорошо организованы
      ? Всегда подготовлены
      ? Их мнением и советом интересуются
      ? Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием решения по предполагаемой покупке
      ? Чувствуют приоритеты
      ? Хорошие слушатели
      Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы не можем допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав тренеру четыре вопроса:
      1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей работы?
      2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты, обедает или тренируется?
      3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические решения?
      4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения принимающего экономические решения?
      Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы знаете ответ.
      Главное влиятельное лицо может быть:
      1. Одним из пользователей.
      2. Одним из влиятельных лиц.
      3. Привратником.
      Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра покупки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если принимающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то чье именно?
      Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть отсутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по отношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.
      Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис. 2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
      Время на определение главных участников центра покупки также потрачено не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при продаже:
      1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голоса при принятии решения.
      2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный голос.
      Нокаут конкуренту
      Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
      ? Слияния
      ? Объединения
      ? Реорганизации
      ? нового руководства
      для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для этого:
      1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотрудниками, которые уже вне игры или не принимают решения.
      2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам быстро определить нужных игроков в центре покупки.
      3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не работали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логически и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой. Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие возможности попасть на этот поезд.
      3
      Выиграю я или проиграю?
      (Как получить ответ заранее)
      Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выигрышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
      Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я успеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто делая правильные вещи.
      Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компаниями, которые действительно собираются что-то покупать.
      Когда для каждого принимающего решения лица приходит время определить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо "Нет"?
      Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следует быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
      Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего решения может быть четыре различных стадии:
      1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, управление запасами, производственное оборудование, профессиональные услуги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "перерос" свои старые игрушки и старые методы.
      Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать "Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
      "Нам нужно больше..."
      "Нам нужно лучше..."
      "Нам нужно быстрее..."
      2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего решения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
      "Мы болеем".
      "Это кризис".
      "Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
      "Нам требуется помощь".
      Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших новостей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудшению обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком рискованно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
      Рост
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
      Рост
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Затруднения
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
      3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме. Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
      4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеряла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая производительность не становится очевидной.
      Рост
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Затруднения
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Равновесие
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
      Рост
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Затруднения
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Равновесие
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Слишком Хорошо
      Должны быть
      Где мы на самом деле
      Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
      Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
      Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посоветоваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
      Центр покупки
      Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Купит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя Купит
      Тренер
      Обведите главное влиятельное лицо
      Главное влиятельное лицо отсутствует
      Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"
      Наконец, мы подошли к главному вопросу:
      Купят ли они у меня?
      Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Выберите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока, используйте все три.
      Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
      +5 Энтузиазм
      +4 Прочная поддержка
      +3 Поддержка
      +2 Интерес
      +1 Будет поступать по-своему
      -1 Не будет мешать
      -2 Не интересуется
      -3 Среднее негативное отношение
      -4 Прочно поддерживает конкурента
      -5 Антагонизм
      Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" они купят у вас.
      Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они у вас не купят.
      Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
      Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значениями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.
      Центр покупки
      Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня
      Тренер
      Обведите главное влиятельное лицо
      Главное влиятельное лицо отсутствует
      Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или "?"
      Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис. 3.7.
      С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
      Выиграю я или проиграю?
      Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает клиента вашего конкурента
      Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
      Случайно Слабо Слабо
      Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
      На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по оценке клиента.
      Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
      Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
      Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.
      Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.
      Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.
      Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
      Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
      ? Сколько человек принимают решения?
      ? Кто они?
      ? Собираются ли они покупать у кого-либо?
      ? Собираются ли они покупать у меня?
      ? Кто главное влиятельное лицо?
      Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.