Чтобы подкрепить последнее рассуждение наглядными доказательствами, мы снова перелистываем отвергнутую нами брошюру фирмы «Счастливого пути!» и презрительно щелкаем пальцами по некоторым страницам. Вот, например, фото на странице пятнадцать – что за отвратительный вид! Разве нормальный человек захочет провести отпуск в таких местах? В раздражении мы пытаемся разлепить склеившиеся страницы. Не то чтобы мы надеялись обнаружить там что-то замечательное, просто на всякий случай… Ну конечно! Взгляните только! Такие же переполненные пляжи, такие же бетонные казармы! Посмотрите на этот мерзкий… на этот омерзительный… Слу-ушай-те! Да ведь это же отель «Классик» в Пуэрта-де-ла-Крус!.. Дальше следует немая сцена. И все же мы решаем воспользоваться услугами Мейферского туристического бюро – в надежде, что эта организация хотя бы сможет подыскать нам сносные номера. Вот вам лишнее доказательство того, что на рекламу стоит потратиться – особенно на хорошую рекламу!

КОНСУЛЬТАНТЫ

Советника по организационно-методическим вопросам иногда называют специалистом по рационализации, иногда – инженером по организации производства, но все большее распространение получает один четкий термин «консультант по вопросам управления». Сама эта профессия тоже становится распространенной: бизнесмены постепенно осознают ее необходимость, хотя поначалу отнеслись к этому новшеству скептически (таких скептиков хватает и сегодня). Многие сомневающиеся могли бы подписаться под следующими словами Роберта Таунсенда: «Кто такие консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов. Работая в учреждении, они губят все дело. Они транжирят время и деньги, отвлекают и деморализуют ваших лучших работников и не могут решить ни одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут у вас ваши же часы и не отдадут».^[10]

Советы Роберта Таунсенда ни в коем случае нельзя игнорировать, но и считать их непреложным законом тоже не следует. В том-то как раз и беда, что Таунсенд – человек выдающийся. Когда он советует уволить всех сотрудников отдела внешней информации и рекламы, то следует иметь в виду, что сам он поступил именно так и оказался совершенно прав. Однако рекомендованная им программа может и не привести к желаемым результатам, ведь не каждая же компания может похвастать таким руководителем, как Роберт Таунсенд! Менее яркая личность поступит вполне разумно, избрав более умеренную линию. Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он решится на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему посторонний человек должен указывать директорам компании, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли быть уверенным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?

На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом консультанта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он занимается делами других людей. Подобно актеру, он должен вживаться в некую роль. «Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?» спрашивает себя консультант. «Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я Гамлет, принц датский?» – спрашивает себя актер. Но между актером и принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим собой, а актеру – кем-то другим. Мы осознаем этот факт, и именно этим объясняется наша настороженность, когда известного актера во время телеинтервью спрашивают, каково его мнение по таким-то и таким-то злободневным проблемам. Очевидно, мы (в отличие от интервьюеров) инстинктивно чувствуем, что хороший актер просто не может иметь своего мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Может ли быть личное мнение у человека, который после роли короля играет роль анархиста, а из кардинала превращается в полковника? Стоит ему по-настоящему вдохновиться какой-то идеей, пусть даже самой благородной, и он сразу утратит способность играть человека, точка зрения которого противоположна этой идее. Вне театра многие известнейшие актеры бывают людьми неприметными, безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант, решивший завести собственное дело, очень часто терпит неудачу, так как все время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одном профессоре архитектуры говорили, что он – один из самых блестящих преподавателей в мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь это даже общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказчику. Так и «прирожденный консультант», словно дорожный указатель, всем помогает найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.

Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он надеется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой области? На это он, вероятно, ответит, что его квалификация прежде всего необходима в критические моменты. Директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же – каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как бы в концентрированном виде. Здесь уместно вспомнить о различии между торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на место любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с очередной катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимому, есть лишь поверхностное представление. То же самое относится и к консультанту по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышленными кризисами. Его квалификацию можно также сравнить с опытом, обретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис – повседневное явление. Хирург учится распознавать симптомы контузии, перелома и шока консультант по вопросам управления обретает сходный опыт.

Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом – то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде всего – на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной «цветок». Как он это делает?

Секрет ремесла (просьба к читателям не разглашать его) заключается в том, что консультант первым делом смотрит на девушку, которая сидит за конторкой у входа. Администратор, который не способен найти привлекательную девушку на эту должность, скорее всего вообще не способен найти что бы то ни было. Однако имейте в виду, что не всякая привлекательность здесь подойдет. Девушка эта может – и даже должна очаровывать, но ни в коем случае не отвлекать. Затем консультант поинтересуется, сколько человек входит в совет директоров. Если их больше одиннадцати, то это дурной знак, а если больше девятнадцати – значит, близится катастрофа. А после этого он поинтересуется возрастом директоров. Считается, что мы живем в эпоху, когда предпочтение отдают молодым. Но ее также можно назвать эпохой Макмиллана и Неру, Аденауэра и председателя Мао, Чан Кайши и Шарля де Голля. Все эти властители века высоких скоростей, все эти ядерные громовержцы родились между 1876 и 1894 годами. Можно спорить о том, следует ли считать их идеальными правителями или же, напротив, они не заслуживают ни одного доброго слова. Но они оказали влияние на дальнейший ход истории – это бесспорно.

Каждую неделю консультант по вопросам управления сталкивается с новыми проблемами, и ни с одной из них нельзя справиться тем же способом, что и с предыдущей. Но есть один принцип, которого обычно придерживаются компетентные консультанты, и принцип этот применим почти к любой ситуации. Его можно сформулировать так: «Настоящий мастер в первую очередь заботится о своих инструментах». Столкнувшись с какой-нибудь мучительной проблемой нашего времени (перенаселение планеты, расовый вопрос, противоборство между сверхдержавами, экономические трудности, борьба промышленников друг с другом, дефицит торгового баланса), политик или обычный гражданин сразу же задастся вопросом: «Как нам поступить: так или этак?» А консультант прежде всего спросит: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту или любую другую проблему?» Эксперт в первую очередь заботится о методе, структуре, распределении ресурсов. Точно так же хороший генерал в первую очередь приведет в порядок свой штаб. Затем он позаботится о том, чтобы организовать, экипировать и обучить своих солдат. И лишь когда все это уже сделано, когда нет недостатка в провианте и боеприпасах, он составляет план кампании. Новобранец на поле боя может гадать, с какого фланга ударит неприятель: с правого или с левого? Старого же солдата это не интересует. Он только твердо знает, что ружья должны быть приведены в боевую готовность, вычищены, смазаны, осмотрены и заряжены.

Если бы наши политики позвали бизнесмена-консультанта и спросили его, что им делать, то он наверняка ответил бы: «Ничего – до тех пор, пока не приведете свой дом в порядок». А если они спросят его, какой путь избрать, то он, вероятно, ответит, что их обветшалая и скрипучая повозка совсем не годится для поездок. В пылу споров между теми, кто призывает взять левее, и теми, кто хотел бы взять еще левее, все забыли о старой телеге, которая давно уже развалилась, стоя на обочине. Долг консультанта – разъяснить, что на этой телеге вообще невозможно пускаться в путь.

Консультант приучается различать и другой симптом внутреннего распада бумажный потоп. Об этом бедствии уже шла речь выше (оно рассматривалось как одно из проявлений сверхцентрализации). Но даже там, где эта болезнь имеет длинную историю, хороший менеджер может с ней справиться. По тому, как решается эта проблема, консультант умеет определить, чего стоит та или иная администрация. Чтобы было ясно, о чем идет речь, читателю предлагается проследить за ходом рабочего дня двух крупных администраторов, одного из которых мы для простоты назовем Иксом, а другого – столь же непритязательно – Игреком. Они работают администраторами в двух разных промышленных объединениях, и оба они – люди среднего возраста. Их обязанности более или менее схожи, но к делу своему они подходят совершенно по-разному. Опытный консультант сразу поймет, к какой категории следует отнести каждого из них.

Приехав утром в свой офис, администратор Икс обнаруживает, что папка для входящих бумаг переполнена всевозможными досье, письмами, докладными записками и прочими документами. Едва он успевает разобраться с первыми тремя, как раздается телефонный звонок; как только Икс, закончив разговор, кладет трубку, к нему входит первый посетитель. Вот так, постоянно отвлекаясь, он борется с бумажными волнами, но едва он справляется с шестью вопросами, как приходит почта с десятью новыми. Сделав небольшой перерыв, чтобы перекусить, он вновь вступает в борьбу, и лишь далеко за полдень наконец начинает контролировать ситуацию. Гора документов в папке для входящих бумаг уменьшается в размерах, делается все меньше и наконец исчезает полностью – подписано последнее письмо! Поздно вечером, когда все уже ушли домой, администратор Икс с трудом разгибается и встает из-за стола с чувством победителя. Он принял всех посетителей, поговорил по телефону со всеми, кто ему звонил, и ответил на каждое полученное письмо. Икс чувствует, что хорошо поработал. Прямо скажем, не каждый так бы смог, думает он. И, усталый, отправляется домой на Лонг-Айленд или в Хэмпстед.

Но так ли уж хорошо он поработал? На самом деле Икс ровным счетом ничего не сделал. Он допустил ситуацию, при которой бумажный потоп лишил его инициативы. Икс вел чисто оборонительные бои и был поглощен ими настолько, что у него совсем не осталось времени чему-то поучиться, подумать, составить планы. А что будет, когда он заболеет?.. Если бы мы были голландцами или просто жили бы в Голландии, мы, конечно, знали бы все, связанное с жизнью страны, лежащей ниже уровня моря. Мы бы знали, какие усилия нужно приложить, чтобы решить главную задачу: отвоевать у моря территорию. Нам были бы хорошо знакомы трагические повествования о катастрофе, вызванной прорывом плотины, о героическом мальчике, закрывшем собой течь, об обещании министерства решить эту проблему в первую очередь и о том, как некий государственный муж в связи с угрозой интервенции принял ответственное решение открыть шлюзы. Все это относится к земле, лежащей ниже уровня моря и отделенной от грозных волн лишь ненадежной преградой. Однако это вполне применимо и к ситуации с корреспонденцией Икса. Стоит ему заболеть – и плотины будут прорваны. Пенящимся потоком бумаги хлынут в офис. Они переполнят папку «для входящих», водопадом низвергнутся с письменного стола Икса и водоворотом закружатся вокруг его кресла; очень скоро бумажные волны будут перекатываться под самым потолком. Проболев дней десять. Икс уже не сможет вернуться на работу: офис затоплен, дверь не открывается, бумага поднялась в коридоре до колен и небольшими ручейками стекает вниз по лестнице. Единственный выход для Икса – самоубийство.

А теперь сравните это с тем, как проводит свой рабочий день администратор Игрек. Он принимается за работу гораздо раньше и к 9:30 уже успевает ответить на пятьдесят писем (на некоторых из них он просто пишет «да» или «нет»). Затем он решительно оставляет это занятие и делает шесть или восемь телефонных звонков. В 9:50 он созывает совещание, которое длится ровно десять минут. В 10:00 он начинает обход фабрики – собственно говоря, это и есть начало его рабочего дня. Он успевает на все взглянуть и с каждым перекинуться парой слов, замечает перегревшуюся машину и лампочку, которая горит без всякого толка, бросает взгляд на засорившуюся водосточную канаву, спрашивает у мастера, вернулась ли его жена из больницы, узнает имя нового ученика и размышляет о том, как изменить систему поставки сырья. Если рабочие чем-то недовольны, это не ускользнет от внимания Игрека. Если два цеховых мастера не ладят друг с другом, ему хорошо об этом известно. Именно Игрек первым замечает, что кофе в фабричной столовой никуда не годен, а в случае, если на фабрике начнется пожар, он первый прибежит туда с огнетушителем. На корреспонденцию, которая прямо-таки придавила Икса к столу, Игрек и не подумает тратить целый день – она отвлечет его лишь ненадолго. Игрек полагает, что прежде всего он должен работать не с бумагой, а с людьми и производимой продукцией (если, конечно, его фабрика не производит бумагу). По мнению многих, он очень компетентный специалист. Такой тип администратора распространен в промышленности. Но такие администраторы, как Икс, увы, тоже не редкость – даже у нас, в наши дни. Он являет собой тип неудачника, встречающийся даже слишком часто, – бюрократ, который укрылся за своим столом и попросту не справляется с работой.

Искусство управлять слишком часто понимается как искусство препровождать бумаги и испещрять их всевозможными подписями и инициалами. Все мы – и государственные служащие, и те, кто работает на частных предприятиях, – должны сказать за это спасибо поставщикам бумаги (по крайней мере, некоторым из них). Однако между работой чиновника и бизнесмена существует различие. За бумагой стоят люди, а также вещи редкие и дорогие или же обычные и дешевые; это и есть тот критерий, который позволяет определить, удачливы ли мы как бизнесмены. Для чиновника папка с документами – самоцель. А цель бизнесмена – иметь сводный баланс, где общий итог подчеркнут черным или красным. Смысл балансового отчета иногда неясен, но в том, что этот смысл существует, можно не сомневаться. Если мы добились успеха, то конечная цифра баланса позволяет судить, насколько этот успех серьезен. А если нас постигнет неудача, то из того же балансового отчета об этом сможет узнать каждый.

ПРОБЛЕМА ПИТЕРА

Принцип Питера был преподнесен человечеству в сопровождении мощной рекламы и, как этого можно было ожидать, поразил воображение тех, кто занимается политикой. Суть его вкратце в следующем: во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Наш мир, считает Питер, это мир воинствующей некомпетентности. Если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности оказываются ему не по силам. Больше его не повышают, но он остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот, как нам говорят, приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию. О достигших своего уровня некомпетентности служащих говорят, что они попали на Плоскогорье Питера и им присваивается Нулевой Коэффициент Продвижения (К.П.). Автор признает, что эта общая тенденция может быть нарушена за счет очевидных исключений и отклонений. Он описывает, например, такое явление, как Боковой пируэт, маневр, посредством которого должности некомпетентного сотрудника дается какое-нибудь длинное наименование, а сам он задвигается в какую-нибудь контору подальше.

Питер замечает, что симптомы Синдрома Завершенной Карьеры включают одержимость мелочами (структурофилия и Комплекс созидателя) и иерархическую регрессию. Он украшает свои доводы афоризмами типа: «Если вы не знаете, куда идете, вы в конце концов придете куда-нибудь». Он утверждает, что Принципу Питера подчиняются даже компьютеры. В заключение он советует нам отказываться от всякого повышения в должности, пока мы еще находимся на уровне своей компетентности, или, действуя более тонко, устраиваться так, чтобы нам повышения не предлагали. «Возможности Негативного Мышления» находят здесь блестящее подтверждение.

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются четко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают ее чересчур всерьез, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики. Прежде всего мы должны задать себе вопрос, каким образом автор пришел (если он действительно пришел) к такому убеждению. Когда мы узнаем, что он является координатором программ для детей с нарушениями эмоциональной сферы в Университете Южной Калифорнии, мы склонны поначалу подозревать, что Принцип Питера и был, возможно, одной из тех программ, которые он координировал. Нас не должно удивлять, что в его университете есть дети с такими нарушениями; вполне возможно, что одна из многих его программ могла бы подойти и для взрослых.

Однако такое заключение было бы необдуманным и поверхностным. Ключ к рассуждениям доктора Питера не в его прошлой или нынешней деятельности координатора (что есть не что иное, как Боковой пируэт), но в ранней его карьере и настоящих убеждениях. Доктор Питер – школьный учитель и психолог, ставший профессором методики преподавания в Южной Калифорнии. Он начинает свою книгу с примеров некомпетентности, собранных им в школе, в Эксельсиор-Сити, к которой он обращается вновь и вновь, повествуя о директорах, учителях и администраторах в сфере образования. Более того, примечания отсылают нас к его книге «Методика обучения»^[11] (что бы это ни значило). В общем и целом у нас не остается сомнений, что автор провел большую часть своей жизни в классах. Правда, ему случается приводить примеры и из сферы деловой и общественной жизни, но в них не чувствуется и намека на знание предмета или предварительные исследования. За пределами эксельсиорской школы он чувствует себя не слишком уверенно, подобно священнику, впервые оказавшемуся в казино. Мы можем даже заподозрить, что Эксельсиор-Сити находится в Калифорнии, штате, в котором образовательный бум был, подобен взрыву. Когда доктор Питер замечает, что «эскалация усилий в области образования способствует ускорению процесса деградации», мы незамедлительно убеждаемся в справедливости его суждения, если, конечно, иметь в виду Калифорнию, где впервые система разбавления сливок образованности достигла своего логического завершения. За автором и его теорией проступает весьма важный и своеобразный фон.

Мужчина-учитель в США – это тот человек, который остается с женщинами и детьми, когда другие мужчины его племени уходят на работу или на войну. Это наименее интеллектуальный представитель из числа тех, кто получает высшее образование, разве что с минимальным превосходством перед теми, кто специализируется в общественных науках. Посвятив себя своей полудетской профессии, он усваивает, «как преподавать», не зная смысла предмета. Мы все знаем, что успешное обучение в классах старше приготовительного включает а) обширное и углубленное знание сложного предмета, б) энтузиазм по отношению к этому предмету, который должен передаваться ученикам, и в) несколько профессиональных приемов, почерпнутых из однотомного учебника и освоенных за три недели практики. Искусство же теоретиков в области образования состоит в том, чтобы превратить этот последний пункт в нагромождение претенциозного вздора, затуманенного терминами и психологической болтовней. Заниматься научными исследованиями в области методики преподавания – значит забыть об а) и сделать невозможным овладение в). Те, кто могут преподавать, преподают, те же, кто не может, учат учителей, как учить других учителей искусству обучения. Это братство ученых-методологов есть своего рода государство в государстве, где собрались люди, посвятившие себя изучению Ничего. Удивительно ли, что доктор Питер сокрушается над некомпетентностью многих: он провел большую часть своей жизни в той среде, где этот факт является непреложной истиной.

Опыт каждого из нас говорит, однако, совсем о другом. Мы живем среди летчиков, банкиров, инженеров, моряков, композиторов, солдат и журналистов, среди людей, отличающихся почти потрясающей компетентностью. Более того, мы предполагаем, что большинство людей, которых мы знаем, вполне способны выполнять взятые ими на себя обязанности. Пассажиры реактивного лайнера целиком доверяют пилоту, которого они даже не видели. Мы убеждены в мастерстве и здравом смысле хирурга, удаляющего нам аппендикс, и испытываем то же доверие к механику, занимающемуся нашей машиной. Бывают редкие случаи, когда штурманы обрекают корабли на столкновение, но обычный среднего уровня капитан ничего подобного не сделает. У некоторых инженеров мосты падают в реки; однажды это случилось даже с гидроэлектростанцией на американской стороне Ниагарского водопада. Тем не менее мы ступаем на мост, твердо убежденные в его прочности и надежности, что вполне оправдывается нашим опытом. У нас, быть может, и нет того доверия к архитекторам, сантехникам, сборщикам налогов, мы можем сомневаться по поводу политических деятелей, звезд эстрады и художников. Однако факт остается фактом: мы абсолютно полагаемся на компетентность большинства из тех, с кем нам приходится иметь дело, и наше доверие только в редких случаях бывает обмануто.

Так обстоит дело на практике. Но как быть с теорией? Где же не срабатывает главный аргумент доктора Питера? На слове «компетентный», на котором зиждется вся его теория. Как педагог-теоретик, доктор Питер воспитан в вере в коэффициент умственного развития (К.У.). В школьной системе Эксельсиор-Сити учитель, определив К.У. ученика, не ожидает от него большего, чем предопределено этим показателем. Правда, сообразительный ученик постарается получить вначале показатель пониже, чтобы заслужить больше похвал за последующие успехи. Но если отбросить всякие подделки, коэффициент умственной деятельности почти полностью определяется наследственностью и улучшаться не может. Создатель же Принципа Питера употребляет слово «компетентность» в том же смысле, что и К.У., приписывая каждому человеку «потолок» его возможностей, уровень, выше которого тот подняться не может. Получается, что все (или почти все) превышают где-то этот уровень и в результате возникает иерархия такого типа:

**** Директора, обладающие компетенцией управляющих

**** Управляющие, находящиеся на уровне своих заместителей

**** Заместители управляющих, способные быть лишь начальниками цехов

**** Начальники цехов, годящиеся только в старшие рабочие

**** Старшие рабочие, ничем не лучше простых

**** Простые рабочие, ни к какой работе не годные

**** Подмастерья, которые просто не способны даже существовать

Ошибочность этой схемы в том, что нет таких предприятий, где бы на одном уровне были заняты, скажем, как в нашем случае, именно четыре человека; столько же директоров, сколько начальников цехов, и простых рабочих не больше, чем старших. В действительности же, во главе компании всегда стоит президент или директор-распорядитель, а количество людей в нижних эшелонах непременно должно увеличиваться. Мы приходим таким образом к пирамиде. Бывают, конечно, исключения, как это и старается показать доктор Питер, но они чаще кажущиеся, чем действительные. Любая рядовая организация должна иметь основание и вершину. Возникает такая фигура:

…….. *…….. Президент или директор-распорядитель

……. ***……. Директора

…… *****…… Управляющие

…. *******….. Заместители управляющих

… *********…. Начальники цехов

… ***********… Старшие рабочие

..*************.. Рабочие

Это упрощенная схема, а на деле пирамида имела бы еще более вытянутую и менее правильную форму. Однако если бы количество людей было неизменным и все они заслуживали повышения, все равно остался бы только один президент и минимум пятнадцать рабочих. Если мы вслед за доктором Питером допустим, что президент некомпетентен, нам придется признать, что либо (а) нет никого, достойного занять высшее положение, либо (б) те, кто мог бы его занять, находятся на низших уровнях и, следовательно, ниже своего уровня компетенции. Когда же мы представим себе, что из шестидесяти человек, ниже президента по должности, только два или три могут занять его место при наличии вакансии, нам придется сделать вывод, что пятьдесят семь или пятьдесят восемь из них обречены в силу естественного хода вещей на разочарование. Даже если бы десять из них были потенциальными кандидатами на эту должность, большинству пришлось бы довольствоваться должностью менее высокой. Сужение пирамиды задерживает служебный рост людей вне зависимости от их компетентности. Люди, соответствующие только должности управляющего, не становятся директорами, скорее наоборот: многие из них так и остаются управляющими из-за отсутствия вакансий в совете директоров. В применении к прямоугольнику Принцип Питера мог бы еще иметь какое-то правдоподобие. В применении к пирамиде он просто не годится.

Какова бы ни была структура организации, Принцип Питера предполагает, что уровень компетентности каждого так же неизменен, как его рост и группа крови. Но нельзя уподоблять компетентность коэффициенту умственной деятельности. Если отдельные неудачи и провалы и объясняются недостатком ума у исполнителей, то все же большая часть этих неудач есть следствие непорядочности, лени, трусости, неаккуратности, невнимательности и небрежности. Это уже пороки скорее морального свойства, чем интеллектуального, а моральные качества могут меняться день ото дня под влиянием разного рода воздействий, из которых главное – кто вами руководит. Говорят, что нет плохих солдат, есть плохие офицеры. В сфере промышленности и торговли моральное состояние рабочей силы формируется линией, которую проводит та или иная компания, но и не без влияния общих условий процветания или спада, а также разнообразных факторов местного значения, от средств сообщения до погоды. Некоторые человеческие свойства, такие, как интеллект, несомненно, передаются по наследству, но основа производительности труда – нежелание уйти домой, пока работа как следует не выполнена, – изменчива, как ветер. Нам это знакомо по собственному опыту, когда мы то полны лихорадочной энергии, то она иссякает совсем. Правда, есть некоторый индивидуальный уровень, но он может то резко возрастать при перспективе повышения, то столь же резко падать при перспективе отставки.