Короче, центральная власть получила возможность властвовать. Но ничто не дается безвозмездно. И возмездием явилось нынешнее бумажное наводнение. Окружив себя ратью помощников, администраторы вечно расхлебывают вызванный ими потоп. Они трудятся, погрузившись в письма и докладные по пояс, но стоит им на неделю заболеть, и бумажный разлив захлестывает их до подбородка. Опасаясь утонуть, управляющие выходят на работу, как бы плохо они себя ни чувствовали, и порой это приводит к печальным для всех последствиям.

После пятидесяти лет неослабного централизованного контроля, когда у подчиненных не осталось ни малейшей самостоятельности, а у начальников ни одной свободной секунды, люди начали задумываться, действительно ли все, что технически возможно, всегда и везде практически разумно. Новые коммерческие империи, созданные в результате бесчисленных слияний, избегают строгой централизации, если она не ведет к увеличению основного капитала. Там, где центральная власть необратимо окрепла, поговаривают, что неплохо бы ее слегка обуздать. Но пока очень немногие организации дали машине обратный ход. Только одна корпорация стереотипных магазинов полностью пересмотрела систему централизованного контроля. Было решено, что управляющий должен доверять директорам магазинов, те – продавщицам, а продавщицы – покупателям. И сразу же иссякло несколько бумажных рек: карточки прихода и ухода, отчета по жалобам и недостаткам в торговле, копии складских накладных. Оказалось, что считать людей честными очень выгодно, хотя среди большинства действительно честных граждан встречаются иногда и жулики. Ведь ежегодный приток бумаг уменьшился на 22.000.000 единиц общим весом в сто пять тонн, а члены Правления избавились от статистических данных, которые не приносили решительно никакой пользы. Доверие привело к значительному сокращению штатов и лестному вниманию со стороны других фирм, что, как известно, тоже всегда выгодно. Огромная корпорация справилась с бумажным океаном.

Перемены начались, когда председатель Правления посетил субботним вечером один из магазинов. Обнаружив, что все продавщицы задержаны для сверхурочной работы и заполняют карточки наличных товаров, он поинтересовался, зачем эти карточки нужны. «Зачем? – недоуменно переспросил его директор. – Да чтобы их заполнять. Взгляните сами, сэр. Вот одна из карточек, она должна быть заполнена». – «А зачем?» – снова спросил председатель. Никто не смог ему ответить. Никто этого не знал. Никто этого не знал никогда.

Карточки наличных товаров были изобретены на заре бумажного бума. А нам сейчас важно запомнить, что изменения в корпорации начались, когда председатель Правления, отложив совещания и деловую переписку, посетил один из магазинов. Причем посетил в субботу вечером – иначе он ничего бы не заметил. Еще один практический закон управления гласит, что администратор не способен спасти своих подчиненных, пока не спасется сам. Человек, целиком погруженный в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность. Он делает только то, что предлагают его вниманию, а сам ничего и никому предложить не может. Его захлестывает бумажный поток.

Для подтверждения этой мысли сравним рабочий день двух гипотетических управляющих – Медли и Бойкинза. Медли, придя утром в контору, обнаруживает, что папка входящих бумаг растолстела до 18 дюймов. Слой сведений, в которых нуждается сам Медли, равен одиннадцати дюймам, а остальные бумаги ждут его резолюций. Медли вынимает из папки первый документ, и в эту минуту прибывает утренняя почта. Большую ее часть восемь дюймов – составляют циркуляры министерства торговли. Их немедленно сваливают в корзину, однако некоторые письма все же требуют ответа. Как только Медли начинает диктовку, раздается первый телефонный звонок. Медли без отдыха борется с водопадом бумаг, но ему постоянно приходится отрываться – то у него совещание, которое начинается в 11:30 и длится до половины первого, то еще что-нибудь. Потоп грозит захлестнуть его с головой. Медли делает отчаянное усилие, и уровень бумаг начинает понижаться. Потоп временно усмирен. Орошая кабинет кровавым потом и яростными слезами, Медли сражается до самого вечера. Он уходит из конторы, исчерпав папку до дна. «Я опять победил», – устало думает он, влезая в машину. Да, он заслужил свое жалованье и совершенно справедливо сомневается, что кто-нибудь другой способен работать так же самоотверженно. Ну а если его свалит болезнь? Он едва-едва справлялся с бумагами, пока все у него было в порядке. А если заведенный порядок нарушится? Это ведь вполне вероятно…

Бойкинз относится к делу иначе. Для него бумаги – только досадная помеха в работе. И если ему придется потратить весь день на разбор почты, он будет считать, что время просто потеряно. В его конторе порядок особый. Почта прибывает к 8:45, и до 9:15 с пятьюдесятью письмами должно быть покончено. Бойкинз пишет ответы сам и, как правило, на полях документа. Его реплики чрезвычайно лаконичны: «Сожалею – невозможно», «Хорошо, буду», «Совершенно согласен» – и реже: «Вздор!» На некоторые письма он диктует короткие ответы. Короткие по необходимости, потому что письма, не разобранные до 9:15, будет разбирать кто-то другой. В 9:15 стенографистка уходит. Оставшиеся вопросы Бойкинз обсуждает на производственном совещании, которое начинается в 9:20 и длится не больше десяти минут. После совещания Бойкинз хватает телефонную трубку и до 9:40 успевает поговорить с восемью деловыми партнерами из других стран. Он знает по опыту, что в это время международные телефонные линии, как правило, свободны и заказы выполняются вдвое быстрей, чем днем. В 10:00 Бойкинз уходит из конторы, чтобы посетить какой-нибудь завод или Правление одного из филиалов. Во время своих инспекторских визитов он никогда не спешит, потому что утром спешно расправился с бумажными делами. Ему некуда торопиться, и он интересуется решительно всем. «Добрый день, Фред, приветствует он пожилого мастера, – как дела?.. Ну что, Билл, этот новый парень из Пятого освоился с работой?» Он щупает радиаторы отопления, проверяя, не слишком ли они горячие. Замечает не выключенную с ночи лампочку. Обнаруживает, что засорился водосток, и приказывает кому-нибудь его прочистить. Спрашивает рабочего о самочувствии прихворнувшей жены. Он видит все и, обсуждая заводские дела, решается на те или иные изменения. А что, если в Одиннадцатом цехе установить портальный кран?.. Обдумывая это нововведение, он замечает парнишку, который никогда раньше не попадался ему на глаза. «Откуда у вас этот рыженький?» – спрашивает он между делом кого-нибудь из старых рабочих. А вечером восхищенный новичок рассказывает своей матери: «Представляешь, со мной разговаривал сам шеф, спрашивал, где я учился, как будто ему это интересно!» Если завод ожидают потрясения что бывает при Бойкинзе очень редко, – он предвидит их чуть ли не за год. Если где-нибудь случится пожар, Бойкинз наверняка окажется там раньше всех, и люди прекрасно это понимают.

В Правлении филиала Бойкинз все тот же. Он, например, никогда не приезжает без предупреждения. Почему? Да потому, как он объясняет, что подготовка к его приезду уже сама по себе приносит пользу – служащие наводят порядок в конторе, подгоняют срочные дела. Так что, если ему и не удастся приехать, кое-какая полезная работа все же будет сделана. Правда, его визиты никогда не срываются, больше того, он никогда не спешит. И замечает абсолютно все, даже новый теннисный корт. Повидавшись с кем нужно в клубе филиала, он идет обедать – непременно в столовую для служащих. И ни слабое руководство, ни, скажем, назревающее неповиновение не ускользнут от его внимания. Он считает, что нелады в отношениях между служащими можно почувствовать, наблюдая, как люди группируются. Заметив, что управляющий филиала с несколькими подчиненными обосновался в одном углу столовой, а его заместитель, окруженный единомышленниками, – в другом, Бойкинз приступает к расследованию. И не уезжает, пока не поймет, в чем дело. Если одного дня ему недостаточно, он непременно позвонит на следующее утро своему заместителю – ровно в 9:20. К этому времени почта будет просмотрена, и, ответив «да» или «нет» на двадцать, допустим, вопросов, Бойкинз продолжит свои изыскания в филиале. Некоторые люди считают его идеальным управляющим.

Бойкинз уверен, что хороший начальник не должен терять самостоятельности. Бумажный разлив не отрезает его от жизни. Он разрешает возникающие перед ним задачи еще до того, как они попадают на бумагу. Ему удается справляться с трудностями раньше, чем ему письменно докладывают о них. Он встречает бури в открытом море, и они не успевают обернуться бумажным потопом. Для сохранения самостоятельности надо прежде всего четко понимать, какие дела являются первоочередными. Председатель Правления «Во-Далинг-Компани» Телеболтэн не понимает этого; посмотрим же, как складывается его деловое свидание с господином Тутэнсом, заведующим отделом сбыта фирмы «Кит и Честер».

Телеболтэн. Входите, входите, мистер Тутэнс. Присаживайтесь. Извините меня – я только подпишу эти письма (молча скребет пером)… и отвечу на докладную главного инженера, пожалуйста, не сердитесь! (Снова скребет пером и молчит. Телефонный звонок.) Алло! Это вы, Генри? Превосходно! Замечательно! Да-да, я обязательно осмотрю ваш новый завод, как только у меня будет полегче со временем… Так-так… Может быть, вы пошлете мне письменный докладец?.. Понятно, Генри. Но не забывайте про накладные расходы. Нет, Генри, все это не так просто. Нужно еще убедить совет директоров и добиться согласия финансового отдела. Звякните, когда у вас будут расчеты, о которых мы говорили. Ладно, Генри. Это будет здорово. Пока… Прошу прощения, мистер Тутэнс! Так на чем мы остановились? А-а, мне же нужно ответить на эту докладную. (Молча скребет пером. Телефонный звонок.) Боб? А я как раз собирался вам звонить. Да-да, я слышал. Скверно, очень скверно. Но она поправляется? Вот и прекрасно. Слушайте, Боб, я тут обдумал наш вчерашний разговор. Вообще-то это можно устроить, но необходимо найти дельного администратора. Кого? Нет, Боб, Радли не справится. А главное, он уже получил другое назначение. Да, подумайте, Боб. Пока… (Молча скребет пером. Телефонный звонок.) Это вы, Питер? Что ж, хорошая мысль, давненько я не играл в гольф. Роджеру? Хорошо… Ладно, значит, до субботы… Подождите-ка, а кто будет четвертым?.. Да ведь он всегда был мазилой. За сколько ударов он теперь кончает игру?.. Я понимаю, что подучился, а все же… знаю, конечно… Послушайте, Питер, у меня другая идея. Что, если мы пригласим Нэвилла?..

Тутэнс выходит из кабинета Телеболтэна и направляется к конторке швейцара, на которой стоит телефон.

Ладно, Питер, в субботу увидимся. Как семья? Ну и прекрасно. А где вы провели отпуск? Понятно. Мы думаем съездить в Испанию. Нет, Шила там никогда не была. Ладно. До субботы… (Молчание. Телеболтэн с сомнением оглядывает свой кабинет. Вроде бы кто-то хотел с ним поговорить? А-а, бог с ним. Хватает ручку, скребет. Телефонный звонок.) Ах, это вы, мистер Тутэнс! Очень рад, что вы позвонили. Да, нам понадобится оборудование, которое изготовляет ваша фирма. Несомненно, мистер Тутэнс. Хорошо, мы опробуем два станка, присылайте. Если они нам подойдут, заказ будет большой. Пятьдесят по крайней мере и, вероятно, еще пятьдесят к концу года. Какая у вас оптовая скидка? Маловато… Понимаю, мистер Тутэнс… Хорошо, присылайте два станка. Всего хорошего, мистер Тутэнс.

Телеболтэн ошибочно полагает, что посетитель никуда не убежит, и занимается в его присутствии другими делами. Если бы он хотел от него отделаться, такая политика была бы верной. Можно подумать, что фирма Кита и Честера кажется Телеболтэну сомнительной или недостаточно крупной. Но это не так. Просто он считает, что лист бумаги важнее, чем живой человек, а телефонный разговор важнее того и другого. Сами по себе Генри, Боб и Питер не кажутся ему особенно значительными фигурами. Телефонный разговор – вот что представляется ему самым главным, и его партнеры уже догадались об этом. Телеболтэн частенько ошибается в людях и почти постоянно упускает выгодные сделки.

Когда дело касается бумаг, особенно плохой пример подают администраторам государственные чиновники. Методы у них схожие, а цели-то диаметрально противоположные. Для чиновника документ – это венец всего. Почему? А потому, что ему нужна только отчетность. Любая стадия его карьеры должна быть документально зафиксирована на случай ревизии. Ну-ка, что он предпринял тогда-то? Он ли порекомендовал то-то? С кем он проконсультировался, отвергая такой-то проект? Ему для спокойной жизни нужен архив всех его деяний. Получив докладную от Л, он отсылает ее своему непосредственному начальнику Б, предварительно обсудив сущность дела с В, о чем имеется протокольная запись, зарегистрированная 27 марта в деле N 43. Затем, учтя рекомендации Б и Г, он осуществил следующее… Чиновнику необходимо доказать, что он провел верные изыскания, собрал верные данные, принял верное решение, разработал верные рекомендации и вовремя подал верную докладную записку соответствующему должностному лицу. Что произошло на самом деле, его не касается. Важен архив, а не реальные события. Допустим, в тюрьме произошел бунт, пятеро охранников ранены, двое убиты, деревообделочная мастерская сгорела, а десять преступников сбежали. Чиновника, получившего такое донесение, заботит архив, а не само происшествие. Какие действия будут выглядеть правильными на бумаге? Как наиболее убедительно сформулировать, что за бунт отвечает другое ведомство? Как повести расследование, чтобы происшествие выглядело менее значительным? Подобный подход, быть может, и помогает государственному учреждению, но не спасает от убытков промышленную фирму. Ведь при любом распределении ответственности потерянный контракт все равно уже потерян, бывший партнер стал врагом, заказ передан другой компании, а товары не раскупаются. В предпринимательстве живые люди и действительные события важнее архивных данных. Если доходы не перекрывают затрат, управляющего могут уволить, как бы правильно он ни оформлял протоколы заседаний. Убытки не компенсируешь архивными записями…

Но как же все-таки бороться с бумажным морем? Телефон тут нисколько не лучше, чем пишущая машинка, потому что, пожирая время, он даже не регистрирует принятых устно решений. Конференции, постоянно отрывающие людей от их основной работы, тоже не спасают положения. Глубинным источником бумажного разлива оказывается стремление к сверхцентрализации, – стремление, порожденное нуждами делового мира. Да, разумная централизованность явно необходима. Корпорация стереотипных магазинов гораздо выгоднее и жизнеспособней, чем сеть мелких лавок, главным образом потому, что распределение, завоз и закупка товаров осуществляются в корпорации централизованно. Нужен, конечно, и централизованный контроль. Значит, надо точно определить права центральной власти. В каких случаях она должна поощрять местную самостоятельность? На этот вопрос пока не найдено однозначного ответа. А приблизительным мерилом здесь может быть соотношение между величиной Правления и общим количеством работников. И это очень важное – если не важнейшее – мерило.

Администраторы упорно не желают определять допустимых норм на управленческие расходы. Прекрасно понимая, что компания компании рознь, автор все же считает возможным вывести хотя бы усредненные соотношения между административными и производственными затратами. Сами предприниматели, если об этом заходит речь, утверждают, что пятнадцать процентов общих издержек производства съедает управленческий аппарат; однако это скорее практический максимум, чем теоретический минимум. Британские университеты тратят на содержание администраторов от шести до десяти процентов наличных денег. Говорят, что есть учреждения, где на управление тратится гораздо больше средств, чем на все остальное. Тут, правда, надо сказать, что общеадминистративные расходы не следует путать с затратами на содержание центрального Правления. Общеадминистративные расходы характеризуют качество руководства, а стоимость Правления указывает на степень централизации. В одной процветающей фирме штат Правления составляет 2,34 процента от общего числа работников, а затраты на него слегка превосходят это количественное соотношение. Наверняка существуют вполне преуспевающие компании, в которых общеадминистративные расходы съедают десять процентов всех затрат, и половина этих сумм идет на содержание Правления. Вообще, чем больше статистических материалов требует Правление, тем выше в компании процент служащих. Если затребованные данные надо к тому же анализировать и классифицировать, штат служащих автоматически возрастает, а если кому-нибудь придет в голову оценивать работу классификаторов и анализаторов, количество служащих увеличится вдвое. Поскольку сбор материалов, их дальнейший анализ и следующая за анализом проверка суть ступени контроля, постольку размеры Правления (а значит, и стоимость его содержания) характеризуют степень централизации. Если она чрезмерна, чрезмерны и затраты на нее. Однако разумное соотношение управленческих и производственных расходов не может быть универсальным. То, что хорошо для корпорации стереотипных магазинов, вряд ли подойдет Национальному управлению угольной промышленности. И все-таки широкие сравнения необходимы. Если мы и не найдем идеального соотношения, то будем хоть знать среднеразумные пропорции.

Итак, бумажное море порождается сверхцентрализацией, а вот всемирный бумажный потоп вызван склонностью человека к размножению. При нынешней технике одинаково легко размножить документ и в десяти, и в пятидесяти экземплярах. Средний человек инстинктивно предпочитает максимум. Ведь если потребуются дополнительные копии, потом их будет сделать и хлопотней, и дороже. Но кроме склонности к размножению, у человека есть тяга к порядку, и он рассылает все наличные экземпляры. Во-первых, при этом освобождаются шкафы. Во-вторых, никто не сможет обвинить его в беспорядочности, потому что копию документа получат решительно все. Как видим, потоп питают мощные источники. Он ширится и набирает силу, бушует и заливает землю. Копии документов рассылаются директорам и управляющим, инженерам и бизнес-консультантам. Их получают психологи и общественные деятели, публицисты и методисты, экономисты и конформисты, старики и ученики. Изготовляются экземпляры для юристов и дантистов, докторов и профессоров, счетоводов и коноводов, не говоря уж о заводилах. Их расклеивают на досках объявлений и дверях, стенах конференц-залов и кабинетов, в мужских и дамских комнатах, на лестничных площадках и в коридорах. Все, абсолютно все должны быть оповещены. Письменные столы служащих завалены теперь многослойной информацией. И никто этой информацией не пользуется. Потому что на ее изучение не хватит жизни.

Склонность к размножению, охватившая многих администраторов и всех чиновников, достигла небывалого расцвета среди ученых. Научные учреждения стараются держать исследователей в курсе всего. Чтобы они знали о новейших работах своих коллег, на их головы обрушиваются тяжкие потоки печатных и репродуцированных сведений. Когда исследовательское учреждение перерастает мыслимые на земле размеры, становится очевидно, что нужда во взаимной информации перекрыла возможности научных изысканий. Абсолютная полнота информации достижима лишь при иссякших источниках новой информации. Это противоречие беспокоит многих ученых, и правильно беспокоит. Однако настоящее бедствие таится в лавинном размножении научных журналов. Размножение это основывается на уверенности, что научную периодику необходимо читать. Зачем, собственно, нужен новый журнал? А затем, что старый рано или поздно попадет в лапы профессора А, который признает только свои идеи. Под его редактурой журнал будет публиковать статьи исключительно А-ского направления и обсуждать книги, написанные только А-скими учениками. Его противник, профессор Б, чьи статьи отвергаются особенно последовательно, захочет – и неизбежно начнет – издавать свой собственный журнал, поначалу несколько более либеральный. Ограничения коснутся лишь самого А и его прямых сторонников. Но потом Б откажется публиковать В, пишущего, по его мнению, запутанно и расплывчато, с новизной лишь в грамматических ошибках. Но В уже знает, как ему поступить. Он сделается редактором новейшего и в первое время самого терпимого к к запутанным идеям журнала. Правда, полуграмотные, как ему кажется, статьи Г он печатать все же не станет. И получится, что в эпоху всеобщей полуграмотности Г не может публиковаться из-за собственной полуграмотности. Сомнения будут мучать его, но… недолго – и вскоре появится еще один журнал. Г осознает свой долг и уклоняться от него не захочет. Так дантисты получат свой семьдесят девятый ежемесячный научный журнал. Что же касается до науки в целом, то количество – равно как и постоянный прирост – периодических изданий не поддается точному определению. В зале периодики одной университетской библиотеки автор насчитал 33.000 названий. А ведь каждое название – это редакция со штатом сотрудников. И все они по горло завалены бумажной работой. Словом, те немногие ученые, которые еще не разучились думать, стали обмениваться идеями в частных письмах. И некоторые из них считают, что количество научных изданий обратно пропорционально прогрессу в науке. Весьма вероятно, что усилия, истраченные на публикацию научных статей, могли бы двинуть вперед научную мысль.

Наука порождает все больше изданий; не отстают от нее ни техника, ни коммерция. На стол высшего администратора обрушиваются ливни разнообразнейших бумаг, и его искусность характеризуется быстротой, с которой он их рассортировывает. Эту завизировать не глядя. Эту переслать выше. На эту ответить в общем, а эту вообще не заметить. Эту посчитать беспочвенной, а эту вернуть, как неверную. Здесь согласиться, а здесь нет, эту потерять, а этой дать ход. Эту в корзину, а эту в архив, эта срочная, а та подождет. Эту распечатать, ту перепечатать, эту отправить, а ту подшить. Проверить по телефону, верить ли их письмам, и уверить их письменно, что вам можно верить. Уточнить написание фамилии Ваадербрехнихс и расшифровать подпись его главного инженера. Передать Райнеру, чтоб явился утром, и написать Позднеру, чтобы больше не приходил. Поблагодарить Полдинга за оказанную помощь и посоветовать Поулдни держать себя в руках. Дать Порции добавочную работу и отпустить Норму – она выглядит больной. Расхлебать до вечера папку входящих, разослать с вечера пачку исходящих и, если вы администратор из настоящих, не позже вечера уехать домой.

ВТОРОСТЕПЕНСТВО

Вопреки вашим ожиданиям вам удалось добраться до вершины. Вы уже завоевали должность Второго и, может быть, – кто знает? – станете вскоре Первым. Вообще-то вам и раньше доводилось играть вторую скрипку, но не на таком высоком уровне. Пришло время для последнего решительного усилия, от которого будет зависеть вся ваша дальнейшая жизнь. Как сделаться идеальным Вторым? Эта задача требует тщательного изучения. Тут прежде всего мы столкнемся с терминологическими трудностями. Каким служебным титулом должно быть определено ваше второстепенство? Дело в том, что административные титулы почти не поддаются строгим определениям. И, однако, за их неопределенностью скрываются устойчивые общественные связи. В любом организованном сообществе обязательно есть главный распорядитель Первый. И почти наверняка у него есть помощник – Второй.

Так было, так есть, и так, видимо, будет всегда. В первобытном обществе семейной ячейкой правит отец или дед – Сам (как до сих пор иногда называют главу семьи), за которым стоит его старший сын – Второй, помощник и предполагаемый наследник. Авторитет власти еще и сейчас опирается на патриархальные основы с тремя составляющими: благоговением (перед искусностью старшего), любовью (к защитнику) и страхом (наказания). Титул Второго, или Приближенного (то есть самого одаренного), освящен, как видим, уважаемой и древней традицией.

Однако во всяком ли человеческом сообществе есть признанный Второй? Нет, ибо любое правило порождает исключения. При политической диктатуре или деспотии не бывает действенного Второго и объявленного Преемника. Не бывает потому, что сила режима держится на предполагаемой незаменимости Первого. Помощник подрывает славу властителя. А Преемник угрожает его самовластию. Короче, диктатуре противопоказана должность Второго. Вместо него назначается несколько равных друг другу заместителей, и силу каждого из них подрывает зависть остальных. Но в индустрии и коммерции деспотизм не прививается. Иногда, правда, возникают деспотические корпорации, но они и кончают подобно деспотиям, то есть разваливаются со смертью властителя. Человечество предпочитает более стабильные сообщества, которые не лопаются от одиночного пистолетного выстрела и не распадаются от одного сердечного приступа. Так что индустриальная или коммерческая диктатура всего лишь исключение из общего правила.

Другим отклонением от нормы можно считать организацию, где Второй фактически подменяет Первого. Ходят слухи, что в некоей компании решительно всем распоряжается мистер Болтик, хотя должность управляющего там занимает господин Маршалл. Такое отклонение от нормы в общем-то нормальное явление. Людей вроде Болтика интересует власть, а не титулы, и они готовы делить ее с Маршаллами, жаждущими только знаний. Когда-то в германской армии с большим тщанием подбирали начальника Генерального штаба и не придавали никакого значения выбору Верховного Главнокомандующего. Можно привести множество примеров успешного совластительства, и особенно часто оно наблюдается в исключительно мужских сообществах. Священники, давшие обет безбрачия, такие, как кардинал и его духовник, очень часто прекрасно уживаются и согласно властвуют. Но если кто-нибудь из совластителей женат, в системе появляется один неустойчивый элемент, а если женаты оба, неустойчивость удваивается. Женатый начальник, подчиняющийся своему заместителю, обычно живет и под каблуком у жены, а она в борьбе с соперником постоянно побуждает мужа отстаивать свои права. Жена заместителя едва ли командует мужем, но у нее, как она говорит, нет сил терпеть показное превосходство начальниковой супруги. Жена епископа в романе Троллопа могла нейтрализовать влияние капеллана не потому, что была необычайно энергичной, а просто потому, что постоянно была при муже. И даже если оба администратора холосты, кто поручится, что завтра они не женятся? Когда курносенькая секретарша способна вызвать в учреждении гражданскую войну, положение никак не назовешь устойчивым. Вершина пирамиды должна быть наверху.

Давайте же рассмотрим жизнь Второго в обычном учреждении, где номинальный начальник действительно руководит всей работой. Тут вам может прийти в голову, что все Вторые похожи друг на друга. Да, довольно легко представить себе идеальных и, как дождевые капли, одинаковых заместителей, создав некий собирательный образ надежного, деловитого, тактичного и доброго (к подчиненным и детям начальника) служебного дядюшки. Но общепринятые представления всегда поверхностны. На самом-то деле Вторые вовсе не одинаковы. Одни постоянно тушуются, другие стараются быть на виду. Одни общительны, но непроницаемы, другие молчаливы, но совершенно понятны. Одни радостно энергичны, но их парализует бездеятельность Правления. Другие угрюмо пассивны, но, если на них пожалуешься совету директоров, начинают активно работать. Короче, они отличаются друг от друга и по характеру, и по внешности, и по манере поведения. Но все же их можно разделить на две основные категории – довольных своим положением (А) и желающих занять место начальника (Б). Это разделение не всегда легко провести, потому что люди постоянно меняются, однако названные категории, несомненно, существуют, и к одной из них примыкает любой заместитель.

Категорию А образуют так называемые вечные заместители администраторы, которым не хватило честолюбия. Они слегка рассеянны и не слишком много внимания уделяют делам фирмы. Их занимают поступки местных политиков, городской гольф-клуб, Ассоциация налогоплательщиков и Торговая палата. В их отношении к своему дому чувствуется умиротворенная оседлость, они заботливо лелеют спаржу и ежегодно бетонируют подъездные аллейки. Они добросовестно – но не более того – относятся к служебным обязанностям и никогда (или почти никогда) не опаздывают на работу. Их беда заключается в том, что они пережили возраст честолюбия и теперь находят утешение в детях, радуясь университетским успехам сына или здоровью внука – первенца замужней дочери. Вечный заместитель лучится спокойствием и довольством. Его можно узнать именно по внешнему виду. Иногда в силу привычки он еще поговаривает о своем повышении, но внешность обесценивает его слова.

Быть успокоившимся заместителем – тонкое искусство, и тут неважно, остался ли человек на вторых ролях из-за своих природных данных или жизненных обстоятельств. Искусство это заключается в постоянном отождествлении себя с героем. Обычный зритель, сидя в кино или перед экраном телевизора, отождествляет себя с тем артистом, которого видит сию минуту. Он не знает про картонные пейзажи ковбойских кинопавильонов и десятикратные пересъемки одного эпизода. Ему неважно, почему от первого же удара человек неминуемо падает, а потом встает на ноги как ни в чем не бывало. Он просто сжимает кулаки или хватается за воображаемый пистолет, перевоплощаясь в киногероя. А вечный заместитель отождествляет себя с начальником и так участвует в драматических событиях. Он уверен, что это «мы» приняли решение, «мы» сокрушили идиотский проект на расширенном совещании Правления. «Первый знает свое дело, – утверждает Второй. – Его не проведешь». Однако совершенно очевидно, что он имеет в виду и себя. Достижения Первого становятся как бы и его достижениями. Поэтому заместители категории А с годами приобретают общие черты, хотя поначалу они, так же как и все люди, не походят друг на друга. Хороший начальник Штаба должен составлять диспозиции в стиле Главнокомандующего, чтобы тому не приходилось их править. Идеальный заместитель категории А не имеет собственного мнения и, подобно канарейке, поет с голоса начальника.

Категория Б гораздо обширней, чем категория А, заместители этой категории хотят, как уже было сказано, стать начальниками. Их можно разбить на три группы – I, II и III.

Заместителя I группы назначает на должность его нынешний начальник. Он сравнительно молод, уверен в своем будущем и никогда (как он говорит) не мечтал о подобном повышении. «Это просто счастье, – частенько восклицает он, – работать под руководством Алана Главли! Я узнаю что-нибудь новое буквально каждый день.