С момента появления первого варианта этого текста прошло почти десять лет, но он все так же не претендует ни на полноту охвата рассматриваемых вопросов, ни даже на какую-либо объективность. С появлением моей страницы в Интернете он перекочевал туда с моего личного харда под названием «Записки автоматизатора», потом расселился по всей Сети (причем отнюдь не всегда с моего ведома), потом появился частично в журнале «Технологии лизинга и инвестиций» (№ 1 (12), 2004), потом в почти полном на то время, но очищенном от неприличных слов виде был опубликован в журнале «Бухгалтер и компьютер» (№№ 4 (67), 6 (69), 7 (70), 2005). Как ни странно, текст все еще продолжают читать, хотя системы, которые я выбирал, когда начинал его писать, уже выкидывают.
      Все это время текст служил мне для абсорбции яда, выделяемого в качестве побочного продукта при внедрении информационных систем, дабы он не попал на окружающих, и помогал сформулировать что-то для себя. Но если то, что написано ниже, полезно другим участникам увлекательного процесса автоматизации предприятий – от генерального директора до оператора по подготовке данных – и иногда позволяет им не наступить на часть ожидающих их грабель, то это очень приятно.
      Эта книга не учебник. В ней нет ни определений, ни попыток связно изложить какие-то дисциплины, составляющие бэкграунд специалиста по информационным технологиям, или их разделы. Скорее, это попытка передать мой личный опыт людям, которые уже находятся в теме или должны находиться в ней в соответствии со своим служебным положением, уже обладают собственным опытом в нелегком деле создания и внедрения информационных систем или их составляющих, но все еще хотят узнать больше.
      Я старался избегать специальной терминологии во всех случаях, когда она служит исключительно для затемнения смысла и демонстрации превосходства айтишников над простыми смертными, но оставлял ее в тех случаях, когда без нее, на мой взгляд, не обойтись. Поэтому вы не встретите здесь пермутации экстентов, манданты и деплои, но репликации и коллизии все-таки попадутся, уж простите.
      Очень прошу не воспринимать эту книгу как скрижали завета. Если читатель обдумал любое изложенное здесь утверждение и у него сформировалось мнение, противоположное мнению автора, то автор считает свою задачу выполненной.
      Еще эта книга не учит выдувать мыльные пузыри. Есть такая ИТ-специализация: изготовлять муляжи проектной документации и имитации внедрений в целях получения откатов, кредитов, повышения привлекательности и капитализации компании и т. п. Мне этим тоже иногда приходилось заниматься, но передавать свой опыт в таких делах я не собираюсь.
      Я буду исходить из несколько наивного предположения, что информационная система внедряется, чтобы руководство компании получало точную и корректную информацию, а не пудрило мозги кому бы то ни было. Ну, разве что немножко.

      Рукописью (а точнее, вордописью) этой книги я изнасиловал достаточно много знакомых и не очень знакомых специалистов и не только специалистов. В результате был получен большой объем замечаний, предложений и комментариев. Хотя правка родного текста по замечаниям заставила меня вспомнить те ощущения, которые я испытывал, приводя своего маленького сына к зубному врачу, некоторые изменения я все-таки внес. За эту операцию я приношу свои глубочайшие благодарности Галине Демич, Марине Денисовой, Геннадию Чернецкому, Юрию Медведю, Леониду Ленесяну, Артему Федяю, Евгению Пясецкому, Андрею Журавлеву, Андрею Кравченкову, Владимиру Самодурову и всем остальным, кого забыл вспомнить по причине хронического склероза. Консультации Вадима Мирного помогают мне всю жизнь. Эта книга тоже без них не обошлась.
      В самой первой версии «Записок автоматизатора», выложенной на моем интернет-сайте, я в одном из мест поступил как истинный айтишник, влезающий в бухгалтерию, а именно: перепутал дебет с кредитом. Из тысяч прочитавших текст только трое обнаружили ошибку и не поленились о ней мне написать. Одним из написавших был Дмитрий Комаровский. Когда текст «Записок» после многочисленных трансформаций начал превращаться в книгу, я списался с Дмитрием, как и со многими другими, кто проявил интерес к этому тексту, с просьбой оценить результаты моего труда.
      Ответ пришел в виде вордовских примечаний, которые меня озадачили. Все было написано по делу, явно профессионалом, но… это никак не встраивалось в мой текст. Я этого точно не мог написать. Автор примечаний внимательно рассматривал те же объекты, что и я, но под другим ракурсом. Поэтому картинки, которые он рисовал, успешно дополняли мои, но совмещать наши картинки в одном изображении не получалось.
      Мне кажется, что я пришел к единственно правильному решению: оставить все комментарии там, где они были поставлены, и в том виде, как их вставили. И результатом лично я доволен.
      Как ни странно, человека, столь ответственно отнесшегося к моему тексту, я никогда в жизни не видел и не знал о нем ничего, кроме того, что он лучше представляет бухгалтерские проводки по счету номер 99, пока не получил от него еще один комментарий, который привожу ниже. Остальные комментарии Дмитрия Комаровского дальше во всей книге выделены таким же способом.

      Я родился 31 января 1977 года в Ленинграде (там же и живу, только он теперь Санкт-Петербург). Учился в Инженерно-экономической академии по специальности «экономист». Рабочую карьеру начал в 90-е годы, сначала как бухгалтер, затем как консультант-автоматизатор. В качестве автоматизатора застал век заката больших машин на больших заводах, наблюдал расцвет 1С и великое нашествие западных ERP-систем (после чего долгое время считал слово «локализация» ругательным). Работал как менеджер проектов со стороны компаний – «системных интеграторов» на проектах внедрения больших и малых ERP-систем (поневоле участвуя в локализации оных) в больших и малых компаниях (где застал такие чудеса и удивительности, какие разработчикам этих систем и не снились).
      В настоящее время перестал работать на поставщиков программного обеспечения и работаю в крупной консалтинговой компании, специализируясь на консалтинге в области внедрения ERP. – Д. К.

      Кроме тех, кто научил меня ремеслу, и тех, кто принимал деятельное участие в создании и продвижении этой книги, я, наверное, должен поблагодарить всех дураков, неучей и мерзавцев, которых встречал на своем рабочем пути, поскольку именно они дали для этой книги максимальное количество материала.
      Но я не буду делать это персонально.
 

      Я написал свою первую программу в 1973 году. Правда, понимание того, как это делать лучше, пришло ко мне гораздо позже.
      Советские времена были благословенны для автоматизаторов. По причине одинаковости зарплат работали мы там, где люди были приятнее, а работа интереснее. А что и как автоматизировать, мы выбирали сами. Начальству это было не очень важно. Иметь систему в организации было модно, дисплей в кабинете престижно. А цифры… Кого они волновали? Но для того, чтобы ваше начальство могло успешно втирать очки своему, вы должны были предусмотреть ввод данных для итоговых отчетов вручную, независимо от информации, которая уже имелась в системе.
      Теперь системы заказывают люди, которые тратят на них свои деньги (или почти свои, если речь идет о государственном или муниципальном заказе). И за свои деньги хотят что-то получить. Всегда ли они представляют, что именно, это отдельный вопрос.
      Возраст мой с момента погружения в ИТ еще даже не утроился, но частоты используемых процессоров увеличились за то же время в миллионы раз, а объемы памяти – в миллиарды. Да, я начинал на ЭВМ, у которой оперативной памяти было 1024 ячейки, а из внешних накопителей информации была только перфолента. И я еще успел вживую услышать рассказ Роальда Аркадьевича Мирного про то, как в свое время к ним на работу привезли машину, в которой оперативной памяти было целых двести ячеек, и они ломали голову, как можно использовать такой немыслимый объем.
      Мне уже сложно иногда вспомнить, какими аббревиатурами обозвали очередную новомодную дырку в компьютере и то, что в нее засовывают. Да, за это время поменялось многое. Главное, появились не только прибамбасы и навороты, но и новые методы разработки и программирования. И теперь плохо написанный алгоритм будет работать не сорок миллиардов лет, как в моей молодости, а всего пару тысяч. Но кирпичи, подброшенные над своею головой, все так же падают на голову, хотя материал, из которого они сделаны, стал другим.
      Первый проект, которым я руководил «по-взрослому», а не в рамках научно-технического творчества молодежи, громко назывался «Подсистема АСУЖТ “Инженерно-технические кадры железнодорожного транспорта”». В команде было семь человек из двух организаций. Разработка с опытной эксплуатацией заняла три месяца, исходные данные нам присылали на колодах перфокарт из управлений 33 железных дорог Советского Союза. Внедрение сопровождалось личным рекордом непрерывной работы в 26 часов. Было это в 1979?1980 годах. Рекорд 2003 года – 36 часов подряд. Но что-то мне эти эксперименты в последнее время нравиться перестали: уж больно потом крыша едет.
      Достаточно давно я не задерживаюсь на одном месте работы больше пяти лет. Хотя ни разу в жизни меня с работы никто не увольнял. Просто в какой-то момент понимаешь, что, оставаясь на прежнем месте дальше, заплесневеешь уже на всю оставшуюся жизнь.
      Спрос на меня все еще есть, благо мозги еще не совсем засохли, а профессиональную репутацию, формировавшуюся лет тридцать, я еще не испортил. Эта профессиональная репутация сводится к четырем фразам:
      – я умею внедрять информационные системы;
      – я умею учиться;
      – я никогда не обманывал, не подставлял и не продавал работодателя;
      – я не запоминаю никаких чисел, кроме размера своей зарплаты.
      Нанимают обычно организации, созревшие для перемен и сознающие, что эти перемены очень сложно провести людям, находящимся «снаружи». Предпринимателям сложно пока доверить консультантам и интеграторам все свои секреты. А поверить, что консультанты будут отстаивать интересы заказчика, а не свои собственные, еще сложнее.
      Кроме того, кто бы ни реализовывал проект автоматизации, именно внутри организации должен находиться хотя бы один человек, который может понять и оценить, что же делают все внешние консультанты и внедренцы. А к моменту внедрения в организации должно существовать подразделение, которое будет сопровождать внедренную систему, а его обычно тоже надо создавать, что снаружи делать уже совсем несподручно.
      Стандартный цикл жизни в новой компании обычно начинается без подчиненных или с одним-двумя таковыми, а заканчивается, когда я оставляю работоспособное подразделение в десять-двадцать сотрудников.
      Слух о том, что я могу внедрить что угодно где угодно, не соответствует действительности, хотя и лестен: я просто отказываюсь от предложений, если получение результата заведомо невозможно.
      Известен случай, когда менеджер по продажам тиражируемой информационной системы предлагал меня вместе с этой системой. За систему деньги получала фирма-разработчик, за меня он требовал немалое комиссионное вознаграждение себе. Менеджеру пришлось через некоторое время уволиться: систему он сторговал в три места, а я почему-то пошел на работу только в одно из них. В остальных система внедрена не была. Мне рассказали о стоимости моего трансфера через три года после того, как он произошел.

      Итак, вы – высококлассный профессионал-постановщик и получили предложение работы. Приглядитесь к фирме, сделавшей предложение, и попытайтесь понять, на какой стадии развития она находится (правда, если вы не догадались сделать это сами, какой же вы, к черту, «высококлассный профессионал-постановщик»?).

Стадии жизненного цикла компании

       Стадия первоначального накопления капитала
      Мне все равно, как это было. Может быть, даже не на большой дороге. Главное, что у людей слишком часто формируется впечатление, что деньги на них сыплются из рога изобилия.
      Помимо остальных средств роскоши (в зависимости от вкуса и культурного уровня это могли быть золото-брильянты, «Феррари» или шестисотый «Мерседес», личный самолет и т. п.) в это время закупаются крутые компьютеры, сетевые операционные системы и СУБД. В качестве одного из таких средств, так греющего душу, на работу берутся высокооплачиваемые специалисты по информационным технологиям, желательно такие, которыми можно похвастаться перед знакомыми. Выбор может пасть на человека, известного в России своими программными продуктами или статьями. В крайнем случае годится преподаватель вуза, который тебя учил, да еще и двойки ставил.
      Осмысленность происходящего мало кого волнует: когда деньги сыплются, главным инструментом является не калькулятор, а лопата.
      Никто не может объяснить, зачем менеджерам и операторам мультимедийные компьютеры с навороченными мониторами, звуковыми картами и активными колонками. Наверное, чтобы компьютер играл туш при кредитовом сальдо бухгалтерского счета «Прибыли и убытки» и похоронный марш при дебетовом.
      Когда денег много, редко кто удосуживается посчитать их точно. И если все-таки количество денег, которое должно попасть в карман, тем или иным способом подсчитывается, то вот желания оценить, сколько денег из общей кучи тебе приносит какое-либо подразделение, не бывает почти никогда.
      Поступать на работу в компанию в это время экономически выгодно. Только может быть скучно, так как вы обнаружите, что руководство забыло о вашем существовании, и немножко нервно, так как вы будете представлять, что же произойдет, когда оно наконец о вас вспомнит.
 
       Когда запахло жареным
      Все изменяется тогда, когда приходит понимание, что прибыль уменьшается или вот-вот должна уменьшиться. Это следующий момент, когда обычно обращаются к информационным технологиям.
      Заветная надежда, связанная с автоматизацией в это время, была высказана в начале 80-х годов одним из заместителей министра путей сообщения во время выступления перед ИТР некоего министерского КБ: «Вы же все здесь очень талантливые люди. Ну, сделайте такое электронное устройство, чтобы пропускная способность наших железных дорог увеличилась…» Талантливые люди очень вежливо посоветовали прокладывать дополнительные пути, чтобы было где ездить дополнительным поездам. С тех пор я успел поработать во многих местах, но смысл просьб руководства зачастую сводился к тому же. Наверное, все дело в том, что эти люди атеисты. Иначе бы они молили Бога. Хотя, по имеющейся у меня информации, Господь тоже редко помогает увеличивать прибыльность бизнеса без капитальных вложений.

      Возможно, одна из причин этого в том, что мы называем все, что устанавливается на компьютер, словом «система». Наверное, правильнее было бы называть это просто компьютерной программой, так как «системой» оно станет только тогда, когда превратится в часть внутренних процессов компании.
      Но зато «система» куда как лучше продается. Даже в стиральном порошке теперь используются не химические соединения, а «система супер-пупер-очистки». – Д. К.

      Попытки объяснить, что постановка учета и получение дополнительной информации никогдане дают прямого эффекта, что не получится сэкономить деньги на фонде заработной платы, что за дополнительную информацию деньги приходится платить всегда, а чтобы выжать из нее свою прибыль, нужно еще очень сильно поработать собственной головой, и никакой отдел автоматизации тут ничего сделать не сможет, если не начнет подменять топ-менеджмент фирмы в его непосредственной работе, могут восприниматься спокойно, даже благожелательно (вот какого умного наняли, можно ему еще зарплату добавить), но когда внедрение прошло, вас все равно удивленно спросят, почему же и теперь нельзя никого уволить.
      В этот момент денег вам пообещают тоже много, но нужно понимать, что период их выплаты для вас сильно сокращается. Однако если вакансия, которую вы ожидаете, должна, по вашим расчетам, открыться через полгода, это способ пересидеть необходимое время, хотя это может отрицательно сказаться на вашей профессиональной репутации.
 
       Когда крах близок
      На этом этапе начинаются судорожные попытки разделить бюджеты подразделений или отдельных компаний холдинга, чтобы решить, кому умирать раньше. Лишь в этот момент обычно доходит, что похлопывание по карману является не лучшим способом оценки прибыли. Тут же выясняется, что ни на разработку, ни на закупку, ни на внедрение соответствующих программных средств именно теперь нет денег. Да и времени на все это тоже нет.
      После нескольких конвульсий наконец удается сформулировать великое правило: cтоимость системы расчета прибыли не должна превосходить эту прибыль.
      И все информационные проекты замораживаются или сокращаются.
      Боже вас упаси соваться на фирму в этот момент! В лучшем случае вы не получите ничего, кроме обвинений, что фирму развалили именно вы.

Понимание цели

      Если состояние компании вас удовлетворило, следует понять реальные ожидания нанимателя при вашем приеме на работу. Они могут быть различны:
      1) наладить в компании правильный учет (имеется в виду, что вы знаете, что такое правильный учет и готовы подсказать это нанимателю);
      2) наладить в компании ровно такой учет, какой хочет наниматель (это бывает очень забавно);
      3) снабдить офис всякими электронными игрушками, которыми наниматель будет хвастаться перед своими знакомыми;
      4) повысить инвестиционную привлекательность компании за счет внедрения крутой и модной информационной системы.
      Учтите, что сам наниматель может считать вашей целью п. 1, но заставлять вас реализовывать п. 3, поскольку искренне верит, что учет состоит именно из игрушек.
      Но в общем случае, поскольку это вы поступаете на работу, а ваш наниматель уже имеет собственный бизнес, иногда можно предположить, что наниматель разбирается в бизнес-стратегиях лучше вас. А бизнес-стратегии могут быть весьма разными и предполагать, например, экономию средств на ИТ, которая достигается организацией учета не с точностью до копейки, а с точностью до тысяч долларов. Я встречал компании, работавшие и по таким принципам, они были вполне успешными и не разорялись в отличие от компаний, где хозяин узнавал о каждой продаже в каждом из двухсот магазинов по звуковому сигналу, который издавал его компьютер.
      Еще нужно постараться понять, нет ли среди руководства компании «вселенского ИТ-мечтателя«, жаждущего запихнуть в компьютер весь реальный мир и на меньшее не согласного. Переходить можно, только если «вселенским мечтателем «является хозяин фирмы и он достаточно богат. Внедрения, конечно, не будет, но вы будете творить нетленку и получать зарплату, пока у него не кончатся деньги.

Работа в империях

      При должном уровне оплаты работа в государственных и окологосударственных организациях и очень крупных корпорациях на первый взгляд кажется удачным выбором. Кажущаяся стабильность этих монстров подкрепляется официальностью всей зарплаты, а не меньшей ее части, наличием медицинских страховок и возможностью реализовывать глобальные проекты.
      Однако всему этому есть и тяжелый противовес: у каждого представителя гигантской руководящей надстройки таких империй есть свои задачи и приоритеты, отнюдь не всегда совпадающие с задачами и приоритетами организации. Не секрет, что чиновника на Руси издревле гораздо больше волновали вопросы продвижения по служебной лестнице, прикрытия собственной задницы и личного обогащения (в случае ИТ в основном за счет откатов), чем государственные и корпоративные интересы. Поэтому вовсе не факт, что начальник, который хочет взять вас на работу, собирается внедрить информационную систему. На самом деле он может хотеть:
      – создать видимость активности на ИТ-фронте, но сохранить непрозрачность основных показателей деятельности, поскольку его смогут выгнать или посадить, как только основные показатели можно будет проанализировать;
      – получить откат за приобретение дорогих программных средств и железа, потом признать приобретение всего этого вашей ошибкой, выгнать вас, нанять следующего специалиста и повторять эту операцию, пока самого не выгонят;
      – с вашей помощью изгнать неугодного сотрудника как неэффективного, после чего потерять к вам интерес;
      – просто занять вами вакансию в штатном расписании, поскольку это повышает его статус.
      Внедрять в таких местах крупные информационные системы всегда чрезвычайно тяжело, поскольку по большому счету они никому не нужны и не интересны. Вместо одной понятной цели, к которой вы должны стремиться в своей работе: повысить обороты или прибыль компании, в крайнем случае развлечь ее хозяина, ? вы получаете установки, высказанные намеками, да еще и разные от разных начальников. А начальников в таких местах много. Периодически вам приходится уворачиваться от чугунной бабы, запущенной царственной рукой в голову неугодного, но попутно сметающей и другие головы, не успевшие пригнуться.

       Одна сцена работы в компаниях такого рода до сих пор стоит у меня перед глазами. Совещание о ходе внедрения информационной системы проводит заместитель Генерального (именно так полагалось писать: заместителя – с маленькой, а генерального – всегда с большой). Я сообщаю, что мы не можем продвинуться в формировании справочника контрагентов, поскольку одно из подразделений не указывало ИНН у организаций, с которыми работало. А поскольку организации эти имели очень распространенные в России названия (например, совхоз «Рассвет»), то сейчас невозможно понять, с одним ли «Рассветом» мы имели дело двадцать раз или по одному разу с двадцатью разными «Рассветами». Впрочем, задача решается, поскольку в бухгалтерии есть все необходимые документы, из которых можно получить информацию. Но кто-то этим должен заняться.
       Я сижу за одним торцом большого стола для заседаний, замгендир – за другим. По правую его руку располагается начальник того самого подразделения, а по левую – представитель бухгалтерии. Но когда я прекращаю говорить, ожидая его реакции, он, стараясь не посмотреть ни направо, ни налево, поднимает глаза над моей головой и произносит: «Это нужно сделать». То есть я теперь не могу сказать, что он не выдавал соответствующего задания. Но и выполнять его никто не будет, поскольку оно ни к кому лично не адресовано.
       Я все понял и не стал спрашивать, кому это нужно сделать. Я начал подыскивать новое место работы.

      Правда, один плюс при внедрении просматривается: к документальному оформлению всяческих технологий и регламентов документооборота в таких местах относятся с большим пониманием и пиететом.

Что еще лучше понять сразу

      Руководители, которые не хотят иметь информации, встречаются очень редко и, что для нас самое главное, не заказывают информационных систем. Другое дело, что даже тот руководитель, который заинтересован в получении информации, обычно совсем не расположен к тому, чтобы этой информацией с кем-либо делиться.
      Нежелание делиться полной и объективной информацией с конкурентами, налоговыми органами и даже собственными сотрудниками понятно и всегда учитывается при проектировании систем.
      Однако нежелание исполнительного директора делиться информацией с генеральным, директора по снабжению – с директором по сбыту и т. д. может похоронить внедрение любой информационной системы.
      Традиционная паническая боязнь хозяев показать кому бы то ни было свои доходы и прибыли приводит к несколько другому эффекту. Информация в системе собирается, но не анализируется: кто имеет – не может, кто может – не имеет.
       И пожалуйста, никогда не путайте своего работодателя со своим другом, даже если это одно и то же лицо: когда первый сократит вашу зарплату до такого уровня, что вам нечего будет жрать, второй обязательно предложит денег взаймы

      Главный автоматизатор (начальник департамента/управления/отдела автоматизации/ информационных технологий, ИТ-менеджер, сейчас вошло в моду новое слово – CIO), как бы он ни назывался, – не грузчик. Поэтому прием его на работу не должен происходить после одного интервью. Кстати, если ваши работодатели не понимают смысла первого утверждения, лучше поискать себе другую компанию.

      Что менее очевидно ? основной деятельностью такого человека является отнюдь не закупка компьютерного железа. – Д. К.

      Ваша профессия высокооплачиваемая и, что еще хуже при поиске работы, штучная. Поэтому лучше потерпеть еще немного, чем снова оказаться в подвешенном состоянии через месяц после смены работы. Не пытайтесь получить место при активном нежелании хотя бы одного из топ-менеджеров. Поймите, что такой человек всегда сможет доказать конструктивно, что вы не справляетесь со своей работой.
      Если вы почувствовали заинтересованность в себе, не бойтесь перечислить хотя бы устно свои требования к организации работы, без которых вы не сможете выполнить поставленные перед вами задачи. Сто раз повторите, что вы не волшебник, а специалист по автоматизации. Покажите руководству прилагаемую таблицу. Но не забывайте, что все это ни от чего вас не защитит.
 
       Чего не может понять большой начальник
 
      Вообще начальству надо говорить правду, всю правду и ничего, кроме правды. Обычно это не приводит ни к каким печальным последствиям. Потому что в принципе ни к каким последствиям не приводит. Все, что вы сообщите начальству, оно либо пропустит мимо ушей, либо не примет на свой счет, либо согласится, но поймет не так, как вы хотели. Поэтому не стесняйтесь выражать свои мысли в письменной форме, даже если это не принято в компании. Впоследствии можно будет достать из стола (повторно распечатать) ту же бумагу и… испытать хотя бы моральное удовлетворение.
      Текст, приведенный ниже, тоже неплохо показать. Как я понял на собственном опыте, изложенное в нем не всегда принимается обеими сторонами, заключающими трудовое соглашение, по умолчанию. В какой-то момент именно этот текст горячо обсуждали на различных форумах, связанных как с ИТ, так и с подбором кадров. И обсуждения эти были иногда весьма забавны. Из лучшей реплики я узнал, что меня не существует в природе, а кодекс придумали злобные работодатели, чтобы таким способом захомутать своих работников.

Моральный кодекс наемного работника

      1. Я осознанно выбрал роль наемного работника, во всяком случае на этом этапе своей жизни.
      2. Я сформулировал этот кодекс прежде всего для себя, так как он облегчает мне жизнь и упрощает мои взаимоотношения с работодателями.
      3. Я применяю этот кодекс независимо от того, верят ли мне, что я его применяю.
      4. Я не продаюсь в рабство, а поступаю на работу в фирму в соответствии с достигнутыми между мной и фирмой договоренностями, налагающими определенные обязательства как на меня, так и на нее.
      5. Фирма, в которой я работаю, – мне дом родной. Пока я в ней работаю.
      6. Я во всех случаях сохраняю к ней лояльность, отстаиваю ее интересы, не ворую, не беру взяток, откатов, подарков и не веду деятельности, которая может повлечь за собой ущемление ее интересов.
      7. Вместе с тем даже в интересах фирмы я не пойду на нарушение моральных и этических норм, мною признаваемых.
      8. Я работаю на фирму, а не на конкретное лицо в ней, независимо от ранга этого лица.
      9. Я отделяю своих друзей и родственников от своих руководителей и подчиненных, даже если это одни и те же люди.
      10. Я не работаю на другие фирмы, если это было оговорено при приеме на работу, но всегда сохраняю за собой право на свободную творческую деятельность, если обратное не было оговорено особо.
      11. Коммерческие тайны, доверенные мне фирмой, я не разглашаю и после своего увольнения.
      12. Я стараюсь повысить эффективность работы фирмы во всех случаях, когда могу это сделать, независимо от того, что написано в моей должностной инструкции. То, что поручено мне, я стараюсь сделать хорошо сам; в остальных случаях я даю рекомендации по улучшению работы тем руководителям, которые хотят меня выслушать. Если мои предложения не принимаются, я стараюсь оптимизировать работу в тех случаях и на тех участках, на которых могу.
      13. Я всегда информирую руководство о реальном состоянии дел и реальных прогнозах, даже если руководство этого и не хочет.
      14. Я соблюдаю дисциплину и субординацию, принятую в фирме.
      15. Я никогда не пытаюсь доказывать свою правоту деструктивными способами типа «сделаю все в точности так, как ты сказал, а когда все рухнет, ты поймешь, кто был прав».
      16. Если я не главный управляющий фирмы, я отдаю себе отчет в том, что, хотя успехи и неудачи фирмы до некоторой степени и зависят от моих усилий, но не в полной мере ими определяются.
      17. Тезис «Проблемы фирмы – мои проблемы» я не принимаю абсолютно, но только вместе с тезисом «Мои проблемы – проблемы фирмы».
      18. Я всегда стараюсь выполнить обязательства, данные мной при приеме на работу или в процессе работы, если фирма выполняет обязательства, данные мне.
      19. Я по возможности не продолжаю трудовые отношения с фирмой, если, на мой взгляд, она реально не нуждается в моих услугах, даже если меня никто не гонит.
      20. Я отдаю себе отчет и не скрываю от руководства фирмы, что эффективно могу работать в одном направлении не более лет пяти, после чего буду вынужден поменять сферу деятельности или фирму.
      21. Я работаю в фирме на определенных условиях (оплата, режим работы и т. п.), оговоренных при приеме на работу или общепринятых, и в определенных условиях (помещение, климат, возможности питания). Если эти условия перестают выполняться или меня устраивать (по уровню ли зарплаты, количеству выделяемого мне на работе кислорода, состоянию физического или морального климата и даже собственного состояния), я могу покинуть фирму.