Dream Team. Как создать команду мечты

Олег Синякин, Владимир Герасичев

Dream Team. Как создать команду мечты

Вступление

Нам даже не верится, что с момента первого издания этой книги прошло уже целых пять лет. Время летит невероятно быстро. Оглядываясь назад, мы благодарим судьбу за идею написать эту книгу – реальную историю создания эффективной команды в российских условиях.

За пять лет было создано немало команд, вдохновленных этим примером. Причем это произошло на самых разных уровнях: от небольших начинающих команд до крупнейших российских и зарубежных компаний (МТС, Банк Хоум Кредит, Enter, Связной Банк, ВВDO, ФК «Открытие»… и десятков других).

За эти годы вышло немало отличных книг по этой тематике. К сожалению, в основном они описывают американский или европейский опыт. Нам кажется, что успех этой книги и неослабевающий интерес к ней заключаются в том, что она отражает нашу российскую реальность. В ней простым и понятным языком рассказывается об опыте людей, которые сами прошли путь создания сильной команды. Они искренне делятся уроками, которые получили.

Мы благодарны вам за то, что вы читаете эти строки и проявляете интерес к данной теме и к этой книге.

Уверены, что чем больше в нашей стране появится сильных команд, тем быстрее будет расти наше общее благосостояние, а значит, радостных и счастливых людей станет больше.

Желаем вам удачи в построении своей команды мечты.

Будем рады пройти этот путь вместе с вами.

С уважением,Олег Синякин, бизнесменВладимир Герасичев, президент компании Business Relations, бизнес-тренер

Авторы выражают сердечную признательность[1]

Дмитрию Яковлеву, Роману Музыке, Марату Габайдулину, Веронике Шлепиной, Сергею Глыбову, Ирине Елисеевой, Жанне Зайцевой, Сергею Ткаченко, Алексею Кузнецову – за участие в создании и бесценную помощь в написании этой книги о команде мечты;

Лоре Герасичевой, Ирине Московкиной, Милане Талгаевой, Арсену Рябухе, Ивану Маураху, Галине Кушнаревой, Максиму Журило – за поддержку и уверенность в том, что эта книга стоит того, чтобы вкладывать в нее максимум сил;

Шаши Мартыновой, издателю, взявшемуся нянчить рукопись до издания, – за терпение и включенность в этот проект.

Олег Синякин выражает особую признательность компаниям, в которых имел честь трудиться, за предоставленную возможность приобрести тот бесценный опыт, без которого эта книга была бы чистой теорией.

Пролог

Я вышел из книжного магазина, так и не найдя необходимую мне книгу, в которой по-человечески просто и доступно было бы написано о лидерстве, тайм-менеджменте, построении команды и так далее. Уже на пути домой, сидя в машине, я понял, что такой книги попросту не существует, а значит, мне придется писать ее самому. Тем более что история моей работы в «Блондкопф» действительно уникальна и вполне тянет на хорошую и увлекательную книгу.

За три с половиной года мы прошли чертовски интересный, хотя и непростой путь к сияющим вершинам успеха. Мы создали такую команду, о которой многие даже и не мечтают, а мы не только мечтали об этом – мы этого достигли.

В самом начале у нас было все необходимое: персонал, получающий достойную по рыночным меркам зарплату, приличный офис, удобные рабочие места, – и мы топтались на одном месте.

«Чего им не хватает? Что им еще дать, чтобы все наконец заработало?» – думал я тогда.

Оказалось, что самое главное – и самое трудноуловимое, нематериальное – это отношение людей в компании к собственной работе, и как раз с этой «метафизической» составляющей успеха команды мы и работали с 2003 по 2006 год включительно.

Задача эта только кажется простой – а вы попробуйте спровоцировать и поддержать подобную эволюцию у сотни профессиональных менеджеров самых разных уровней, равно убежденных как в собственной опытности и «крутизне», так и в том, что от каждого из них ничего не зависит! Как зажечь и вдохновить взрослых, «бывалых» людей, чтобы те не исполняли трудовую повинность с девяти до восемнадцати, а играли, жили, творили на своих рабочих местах как единая, увлеченная, азартная команда?

Мы смогли в корне изменить свое отношение к работе и именно поэтому стали лучшей командой в своей сфере, добившись фантастических успехов там, где, даже по самым смелым прогнозам, нас ждали успехи вполне заурядные.

Российское представительство «Блондкопф» получило номинацию «Страна года» в мировом конкурсе «Блондкопф» за наибольший прирост продаж и прибыли – в два раза, в 2005 и в 2006 гг.; мы дали новый толчок к развитию компании вплоть до 2010 года, мы смогли продавать вопреки введению нового закона о спиртосодержащей продукции, который мог стать временной помехой успешного роста; мы сплотили вокруг себя увлеченных, ярких, сильных и смелых людей, которые добиваются такого результата, о котором другие могут только мечтать.

Соавтор этой книги Владимир Герасичев, тренер компании Business Relations, внес неоценимый вклад как в создание команды мечты, так и в написание истории возникновения и развития этой команды. Именно его профессиональные формулировки ключевых понятий и категорий – по сути, своеобразных законов создания идеальных команд – вошли в состав книги. Мы убеждены, что идеи, которые содержит эта книга, помогут вам и вашей команде не только поверить в успех, но и реализовать свои планы и идеи, какими бы фантастическими они ни казались на первый взгляд.

Начнем сначала

2003 год

На момент моего появления компания представляла собой подразделение огромного концерна, специализирующееся на косметике. «Блондкопф» занял ключевую позицию на российском рынке в области красок для волос и других средств для ухода за волосами, шампуней и средств по уходу за телом. Помимо этого компания была представлена и в других сегментах – уход за лицом, зубная паста, парфюмерия. Как и во всех компаниях подобного типа, структура состояла из отделов маркетинга, продаж, финансового контроля, логистики, финансов, информационных технологий и службы управления персоналом. Все отделы замыкались на генерального директора и разветвлялись на множественные и разнообразные организационные подразделения.

Иерархически над нами располагалась штаб-квартира компании в Дюссельдорфе. Российское подразделение было одним из самых больших в мире по показателям объема продаж и уже тогда входило в пятерку самых значимых национальных представительств.

Стартовые условия

Самым большим отделом в компании, как и положено, был отдел продаж. Мы уже тогда были представлены примерно в 15 городах, и суммарная численность отдела продаж составляла около 80 человек.

Порядка 20 человек находились в московском офисе, а остальные 60 – разбросаны по России, от Калининграда до Владивостока. В маркетинговом отделе трудилось человек пятнадцать, примерно столько же – в отделе логистики и финансового контроля, остальные отделы были чуть меньше. Не будем детально останавливаться на других отделах, потому как эта история посвящена отделу продаж, и поэтому весь дальнейший разговор пойдет именно об эволюции команды этого отдела и о людях, с которыми мне довелось путь этой эволюции пройти.

Продажи осуществлялись через два канала – через дистрибьюторов, которые в свою очередь продавали дальше в розничные магазины, и непосредственно в крупнейшие розничные сети адекватного нам масштаба, работу с которыми важно было вести напрямую.

Отдел продаж представлял собой неплохо развитую структуру, которая отображена на схеме на соседней странице.

Отдел продаж в Москве занимал помещение в 200 метров, в котором располагались отдел оптовой дистрибуции, торговый маркетинг, часть полевой организации Москвы, все руководители подразделений, директор по продажам (в отдельном кабинете, конечно) и его ассистент.

_{Структура отдела продаж, начало 2004 года}

Отдел оптовой дистрибуции возился с оптовиками и состоял из пяти человек: руководителя и четырех подчиненных. Самый важный отдел – именно здесь варилось 85 % бизнеса. Все региональные дистрибьюторы находились в ведении именно этого отдела: у каждого из четырех менеджеров было по 15–20 клиентов, и они фактически отвечали за продажи по всей России. Эти ребята были, по сути дела, главной продающей силой компании. Правда, когда я пришел, один из четверых был уже одной ногой на улице (находился, помнится, в процессе увольнения), другого переводили в Беларусь на позицию регионального менеджера, третий сам подал заявление об увольнении. Оставался всего один сотрудник. Руководил на этой «передовой» Сергей Бартененко, испытывавший смешанные чувства по поводу подобных разброда и шатания в рядах своих младших коллег.

Весь день ребята-КАМ[2] проводили на телефоне вот в таких примерно разговорах: «Привет, ну что, сколько вы возьмете в этом месяце? Да нет, это несерьезно, берите больше – у нас план горит», «Ну и что, что вы брали на грудь в прошлом месяце больше, продавать надо лучше!», «Алло, привет, когда вы нам оплатите этот товар? Новый не отгрузим, пока не увидим денег», «Слушай, возьми побольше краски, я тебе дополнительную скидку дам, очень надо, давай возьмем еще на 50 штук», – и так далее, в том же духе.

Временами парни выезжали в командировки – иногда с целью переподписания контракта, иногда просто провести аудит работы местного дистрибьютора. В итоге именно в их руках находился весь бизнес, и когда я это понял, мне стало не вполне понятно, чем заняты остальные полсотни людей в полевой организации. Но это еще полдела. Второй вопрос заключался в отсутствии четкой стратегии развития отдела. Непонятна была картина дистрибьюторской модели на ближайшие несколько лет: какой стратегической линии придерживаться, на кого из оптовиков делать ставку, по каким критериям отдел выбирает себе партнеров и т. д. Кроме того, отдел оптовой дистрибуции утопал в возне со всевозможными отчетами, на которые, бывало, уходило до 70 % рабочего времени: то проведение взаимозачетов, то заполнение плана работы с клиентами, то заполнение графиков поступления дебиторской задолженности и прочее.

А еще меня страшно интересовало положение дел с «человеческим ресурсом»: почему их всего четверо? Почему они все сидят в Москве? Как построено взаимодействие с полевой организацией? Как они, сидя в Москве, влияют на продажи в регионах?

В ходе нескольких разговоров с Сергеем, их руководителем, я выслушал массу разнообразных объяснений, почему все устроено именно так и ничего не надо менять. Однако разговоры эти не ушли в песок, и Сергей, сориентировавшись в ситуации, сделал определенные выводы и, похоже, осознал причины, по которым ничего не меняется, и даже проявил некий смутный интерес к переменам.

Приблизительно так протекала одна из наших бесед:

– А как ваша работа согласуется с полевой организацией? – спросил я.

– Никак, – ответил Сергей, – наша задача – продать дистрибьюторам, а их задача – следить за тем, чтобы товар был на полках.

Подобный подход к вопросу показался мне крайне нелогичным. Невозможно отвечать за бизнес в Сибири и на Дальнем Востоке и при этом находиться в Москве. Мне казалось очевидным, что надо быть там, где твой бизнес. Влиять на результат. Видеть дистрибьюторов, знать, что происходит, быть в центре событий. Иначе получается исключительно представительско-наблюдательная функция. Кроме того, никакой коммуникации не было налажено с представителями компании в регионах – складывалось впечатление, что люди работают в разных компаниях. Вместо того чтобы вместе думать, как увеличивать продажи, каждый занимался исключительно своим делом. Отличная возможность переложить ответственность за отсутствие результата на плечи другого. «Мое дело – загрузить дистрибьютора», – мог сказать менеджер отдела оптовой дистрибуции и получить в ответ: «А мое дело – работать с тем ассортиментом, который есть у дистрибьютора» – от сотрудника полевой организации. Стало понятно, что именно на стыке этих двух отделов – оптовой дистрибуции и полевой организации – и необходимы самые большие изменения. Ободряла готовность Сергея воспринимать новые точки зрения, и, как мне казалось, мой опыт работы с ним в одной компании до «Блондкопф» не мог не оказать своего благотворного влияния.

Сетевых магазинов становилось все больше и больше. «Перекресток», «Седьмой континент», «Рамстор», METRO и прочие множились довольно быстро и требовали особого подхода, поэтому в компании появился отдел по работе с такими заказчиками. Трудилось в нем тоже шестеро, у каждого из которых было по 4–6 сетей (сетевых магазинов). Хотя это направление было и небольшим – составляло около 15 % оборотов российского представительства, – но считалось самым быстрорастущим, увеличивавшим свой объем продаж вдвое ежегодно. Сети росли и развивались, одни скупали другие, открывали магазины в регионах, некоторые дистрибьюторы становились сетевыми или же начинали заниматься розницей как вторым направлением своей деятельности. За всем этим нужно было внимательно следить, что «ключевики» с успехом и делали.

Денис – великий аналитик – часами проводил у компьютера, выстраивая разные таблицы и графики для более наглядной демонстрации результатов работы своего подразделения. На нашей первой встрече Денис ярко и гордо представил свои достижения и очень впечатляющий рост в 50 % (это на фоне 1 % по всей компании), но достижения эти были прямым следствием того, что, во-первых, сети к тому моменту бурно развивались и, во-вторых, все больше сетей переключалось на прямой контракт с «Блондкопф», а до этого все клиенты обслуживались дистрибьюторами.

Денис Кутузов

Позиция: руководитель сетевого подразделения. Человек, отвечающий за ключевых розничных клиентов. К моему приходу Денис уже занимал руководящую позицию и обладал колоссальным авторитетом в работе с сетевыми клиентами. Никто лучше него не разбирался в том, как нужно вести работу с сетями, как вести переговоры так, чтобы, с одной стороны, все пожелания клиентов были учтены, а с другой – все задачи компании выполнялись. Денис делал это искусно!

Личность, история: «Великий переговорщик» – такой клички удостоился этот талантище. Дэна нельзя было с налету во что-нибудь вовлечь или убедить и добиться согласия в том или ином вопросе. Денис очень четко реагировал и, пока не выяснял всех тонкостей и нюансов ситуации и, главное, последствий, не предпринимал никаких действий. Денис был другим, и это добавляло колорита нашей команде. Да, чуть не забыл! Дэн свободно владеет итальянским языком (жил долгое время в Италии) и изумительно готовит пасту и прочие итальянские вкусности. Забавная деталь: в фильме Данелии «Мимино» есть сцена, в которой Валико Мизандари и его друг пытаются продать покрышки, спрашивая, чья машина стоит во дворе. Женщина, катавшая на санках малыша, указала ему на квартиру. Так вот, малыш – это наш Денис! Так что звездой Денис стал задолго до начала своей сознательной жизни.

В состав этого подразделения входило около десяти человек, занимавшихся приемом и обработкой заказов от клиентов. Ежедневно службе сбыта приходилось обрабатывать по 40–50 заказов – вносить их в базу и отправлять на склад для комплектации и дальнейшей пересылки.

Самый многочисленный отдел; полевики были разбросаны по всей стране. «Блондкопф» имел на тот момент шесть региональных офисов (не считая Москвы) и, соответственно, шесть региональных менеджеров: Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск. В подчинении у каждого из региональщиков-полевиков находилось по 5–7 человек; в их должностные обязанности входило продвижение продукции в регионах, отслеживание наличия товара на полках и координация работы с местными дистрибьюторами.

Особый отдел. Отдел на границе маркетинга и продаж. Причем сколько компаний, столько и мнений по поводу того, где он должен находиться в организационной структуре – в маркетинге или в продажах. Я всегда твердо верил в то, что ТМ[3] необходимо включить в структуру продаж. На момент моего появления в компании ТМ располагался именно в отделе продаж, что очень меня порадовало. ТМ выполнял три основные задачи в отделе: 1) разработка плана запуска в магазины того или иного товара с точки зрения арсенала продавца – рекламные материалы, презентации, помогающие продвигать и продавать товар, различные промоакции; 2) разработка вместе с отделом маркетинга календаря всех запусков и 3) получение информации из отдела продаж обо всем созданном в процессе выполнения задач № 2 и 3 – чуть ли не важнейшая из функций. В отделе работало на тот момент три человека, включая руководителя, и каждый сотрудник отвечал за несколько категорий – шампуни плюс стайлинг (средства по укладке волос) и краски плюс продукты для тела (дезодоранты, гели для душа).

Конечно, работы, связанной с координацией проведения то одной, то другой акции, мягко говоря, хватало, но мне показалось, что слишком много времени тратилось на ненужную работу. Хотя Оксана с нескрываемой гордостью рассказывала мне о проведенных акциях и запущенных продуктах. Надо отдать ей должное – огня в ней было хоть отбавляй и рассказывала она всегда очень ярко и эмоционально, хотя та же эмоциональность временами мешала построению эффективного общения с коллегами. Оксанины барышни-подчиненные исправно делали свою работу, имея примерно равные полномочия. Оксана явно с большим энтузиазмом воспринимала идею грядущих изменений. Некоторые мои вопросы вызвали у нее бурю страстей и эмоций: она думает так же и не согласна с положением дел, но раньше ей не давали возможности все это высказать. Выяснилось, что Оксана работала в довольно крупной компании по производству продуктов из шоколада, где все то, о чем я спрашивал, было отлажено и организовано, но она никак не могла использовать собственные соображения здесь, в «Блондкопф», на практике. Не хватало поддержки – со стороны как руководства, так и коллег в других отделах. Договорившись о взаимной поддержке, мы взяли тайм-аут на размышление.

Оксана Моисеенко

Позиция: руководитель службы торгового маркетинга.

Личность: мощная харизма, человек с ярко выраженным стержнем внутри. Оксана всегда внимательно слушала руководство, но не всегда обращала внимание на то, что говорят коллеги. Оксана была исключительно ответственным сотрудником. Она показала мне свою презентацию – пожалуй, самую подготовленную и структурированную. Оксана подготовилась на все 100 %: продемонстрировала мне все свои успехи, самые ударные запуски, самые яркие промоакции – в общем, «продала» себя (термин, используемый в среде менеджеров по продажам).

Увы, недолго мы проработали с ней – меньше года, – после чего она ушла в декрет, а потом и совсем из компании. И на ее место я пригласил Руслана Скрипку.

Что будем переделывать?

Планерки ни о чем

Участники: директор по продажам, руководители отделов.

Прочие – по необходимости.

Каждый понедельник ключевые менеджеры отдела продаж собирались вместе и докладывали, что сделано и что не сделано. Мало того что эти встречи вызывали у меня вопросы о целесообразности самим своим содержанием – слишком мало событий успевало произойти за неделю, чтобы было что обсуждать, – так еще и форма их вызывала неприятное удивление. Эта встреча напоминала порку в детском саду, когда воспитатель выговаривал детям за проделки независимо от наличия прецедента – его всегда успешно находили. Общая атмосфера этих встреч отнюдь не располагала к созиданию и рядом не стояла с конструктивной – люди по-настоящему боялись на них ходить. Первые три месяца, занимаясь приемом дел от моего предшественника, я был вынужден на этих экзекуциях пассивно присутствовать, но как только передача состоялась полностью и я полноценно вступил в свои права, то первым делом отменил эти встречи.

Взамен я предложил «встречу команды руководителей отдела продаж» (ВКР), которую мы ввели с марта. Встреча была четко структурирована, а ее главной задачей стало сплотить команду менеджеров и вместе руководить отделом продаж, создавая стратегии, планы действий, обсуждая все рабочие вопросы. Отработка механизма проведения этих встреч потребовала времени и усилий – никто не был готов к такому повороту событий, когда нужно не только исполнять приказы, но и генерировать их самому. Процесс притирки проходил довольно сложно; поначалу мы собирались раз в месяц, потом раз в два месяца.

Воспоминания о первых встречах в новом формате наводят на меня тоску: мы очень плохо друг друга слышали, и каждый пытался продавить, пробить только свою точку зрения. Нередко встречи проходили впустую, мы расходились обиженными и измотанными – и от нервотрепки, и, самое главное, от отсутствия результата. Такая притирка длилась довольно долго – около года, до тех пор, пока мы не научились слушать и слышать друг друга. Тогда встречи сразу увеличили свою продуктивность в разы.

Ребята из отдела маркетинга раз в месяц собирали ключевых менеджеров отдела продаж, рассказывали, что происходит с запусками, и собирали обратную связь на происходящие события в «полях». Встреча была крайне неэффективной, каждый отдел пытался перетянуть одеяло на себя и доказать свою правоту. Эти митинги мы тоже перестроили в более локальные: конкретные вопросы сотрудники маркетинга могли решать с отдельными представителями продаж, а встречи по поводу запусков и инициатив переросли в квартальные встречи.

Анархия в продажах

• Не существовало четкого представления о том, как должна выглядеть дистрибьюторская система. Сколько и каких должно быть дистрибьюторов в 2008 году, например. Или сколько дистрибьюторов должно быть на некий конкретный город, как их выбирать, что принимать во внимание и т. д. Подобные вопросы даже не возникали.

• Условия для дистрибьюторов не были равными и прозрачными, что создавало определенный хаос на рынке: чем больше был дистрибьютор, тем большую скидку он имел и мог перепродавать товар другим, более мелким дистрибьюторам.

• Не было единой ценовой модели продажи от дистрибьюторов, что тоже создавало неразбериху – дистрибьюторы начинали конкурировать друг с другом, предлагая более низкие цены в магазины. Процесс никак не контролировался со стороны отдела продаж «Блондкопф».

• Дистрибьюторы, по сути, являлись оптовиками, потому как большая часть товара продавалась через оптовый канал, а не через торговых представителей.

• Количество дистрибьюторов поражало воображение (64!), что делало бизнес с «Блондкопф» для каждого отдельно взятого дистрибьютора довольно маленьким. В итоге в 2004 году оставалось 43, а в 2005-м – 32, в два раза меньше за два года.

• Очень большое количество партнеров (дистрибьюторов) трудилось в Москве – более 15, – и в связи с этим доля Москвы в продажах была непропорционально большой – около 45–50 %. Нормальной доля станет лишь к 2006 году – 20–25 %. Московские дистрибьюторы покупали товар и перепродавали во все регионы России, пользуясь тем, что имели большую скидку.

• Все переговоры с дистрибьюторами велись в Москве, а РСМ[4] не принимали в них участия. В итоге никто на месте не знал, как и какие именно договоренности были достигнуты.

• Отсутствовала услуга доставки, все дистрибьюторы забирали товар со склада «Блондкопф» самовывозом.

Хаос в запусках

Запуски происходили стихийно: товар поступал в продажу просто по мере появления на складе, и поэтому отдел продаж играл в угадайку на тему старта продаж любого из новых продуктов. Ровно потому же не представлялось возможным и отделу трейд-маркетинга собранно и с максимальным эффектом прикладывать усилия по продвижению, согласовывая их со стартом продаж новинок. Вполне закономерно, что и дальнейшего, «стайерского» плана продвижения продукта, когда он уже выходил из категории новинок – на всех уровнях дистрибуции, – тоже быть не могло. Еще одно прямое следствие подобной организационной традиции – обеспечение региональных продавцов любыми рекламными материалами не заблаговременно перед поставкой, а в лучшем случае одновременно с ней; иногда же все рекламное сопровождение продукта оказывалось на месте продаж только через 2–3 месяца после старта продаж!

Море отчетности

Активный интерес вызывала во мне жизнь офиса. День начинался часов в восемь утра с нескольких людей, которые приходили пораньше (видимо, жили далеко и приспособились выезжать пораньше), и заканчивался часов в 8–9 вечера. Иногда служба трейд-маркетинга, которая отвечала за проведение всевозможных акций у заказчиков, задерживалась позднее обычного, не успевая согласовать все необходимые шаги, и тогда неизменным атрибутом ударного трудового дня становилась пицца, доставляемая в офис.

Ключевая розница шуршала в офисе целыми днями. Я поначалу не понимал, почему КАМ проводят столько времени в офисе, а не на местах продаж. Но потом понял: как вы думаете, чем они были заняты? Правильно – отчетами! Они готовили спецификации (набор технических параметров для работы с нашим товаром для своих заказчиков), прайс-листы, отчеты о продажах за определенные периоды, составляли заказы. Короче, были заняты по полной программе.

В общем, довольно динамично жил офис, в постоянных звонках, встречах, общении на рабочих местах.

Моя электронная почта начала довольно быстро заполняться всевозможными отчетами и письмами. Вначале я стоял в копии, то есть не был прямым адресатом всех писем. И это, с одной стороны, меня радовало – можно было понаблюдать за происходящим со стороны. Но уже хотелось поскорее включиться. Я словно наблюдал в подзорную трубу за буйной жизнью джунглей: перед моими глазами сновали запросы на подтверждение списка магазинов для проводимых акций, отчеты по ценообразованию, наличию товара на складе, сводки, сметы, графики и диаграммы… Кипучесть происходящего вызывала у меня массу вопросов (для чего и для кого составлен этот отчет? зачем продублирована эта информация? кому могло потребоваться диаграммное представление вот этой кучки циферок?), среди которых главенствовал один: зачем в целом все это нужно?

Не ставя априори креста на системе как таковой, я честно посвятил погружению в отчетность целый рабочий день. Закончив знакомство с отчетами о фактических продажах, заказах и остатках на складе, я немного поизучал принципы их формирования. Далее мой живой интерес привлек к себе следующий огромный пласт отчетов, которые пачками приходили «с полей».

Еженедельно появлявшийся отчет по ценам и дистрибуции сопровождался продолжительными разбирательствами по телефону – либо вообще из-за отсутствия этого самого отчета в указанные сроки, либо по причине его неполноты. Этот ритуал вызвал во мне живое любопытство, и я внимательно просмотрел его структуру и поинтересовался, каким целям служит подобная отчетность. Отчет представлял собой таблицу с множеством клеточек для еженедельного заполнения, куда нужно было проставлять плюсики и минусики по наличию товара в двадцати выбранных заранее точках, а на втором листе выписывать цены по каждому наименованию.

Я на минутку представил, сколько уходит сил на его заполнение, и пришел в ужас… Простая математика показывала, что на заполнение такого отчета затрачивается около четырех часов еженедельной работы, а если умножить это время на количество людей, занятых в процессе, то получается, что мы просто должны выставить за дверь несколько сотрудников, которые не делают ничего, кроме составления такого отчета.

Олег Синякин. Прямая речь:

Помню, как, работая в компании М&Б, «ходя в доростках» – подрастая как менеджер, – сам страдал от излишней изобретательности в отчетах. Мне тогда казалось, что чем больше будет отчетов, тем понятнее станет, что и как делать. Время и набитые шишки показали, что все не так. Помню, как холодный душ, ситуацию, спровоцированную очередным выдуманным мною отчетом. Я был страшным трудоголиком, и мало того что весь день работал как ненормальный, так еще и вечером, приходя домой, после ужина включал почту и продолжал раздавать ценные указания не так давно появившимся подчиненным. В один из таких вечеров я пришел домой, и меня посетила очередная «гениальная идея»: создать отчет, который показывал бы очередной срез ситуации с продажами в каждой из секций подотчетных мне людей, и на радостях тут же отправил свеженькую форму отчета всем по почте с просьбой заполнить к утру. Утром помню недовольные лица моих ребят, и один из них, набравшись смелости, говорит:

– Олег, а как ты себе представляешь, что мы сделаем тебе твой новый отчет, если сообщение ты отправляешь в 23:52 и просишь, чтобы все было готово к 9:00 следующего утра?

Я не посмотрел вечером на время – и действительно перегнул палку. Но следующее заявление отрезвило меня окончательно:

– Ты бы лучше больше времени «в полях» с нами проводил, чем выдумывал все новые и новые отчеты. Все ответы – в реале, а не на мониторе.

Вот это был нокаут. Полный и безоговорочный. В тот же день я отменил половину всех отчетов, распланировал все поездки с ребятами «в поля», и, как оказалось, это самое лучшее аналитическое средство – когда видишь, как в действительности обстоят дела с продаваемой тобой продукцией «в полях», с отношением клиентов к твоей компании и к твоим продуктам, и т. д., и т. п. Там, «в полях», и дожидаются меня все ответы. С тех самых пор (я по сей день благодарен тому разговору с моими ребятами) я меньше всего уделяю времени отчетам, а больше всего – работе с людьми и с клиентами.

Но самое непонятное заключалось в ажиотаже ждавших эти отчеты коллег, дабы получить возможность учинить очередной «разбор полетов» и «задать шороху» некачественно вкалывающим сотрудникам.

Дмитрий Быстров

Позиция: руководитель полевой организации (на 2003 год).

Личность: мотор, каких в мире мало. Может непрерывно работать, мало спит, много читает и много делает. Невозможно увидеть уставшим или с плохим настроением. Из упертого провинциального парня превратился в выдающегося лидера своей организации, яростно болеющего за дело и бросающего поистине все силы на это. Предпочитает действия анализу. Хотя иногда очень много «копает» в простом. Очень щепетилен в деталях. Научился мыслить стратегически и осознал важность работать с людьми. Много подчиненных уволил, пока не понял, что необходимо прикладывать усилия для того, чтобы твои люди росли и развивались. Ключевая фигура в команде. Предан, очень амбициозен. Рядом с ним многим непросто бежать. Не многие выдерживают такой ритм.

История: Дима отвечал за всю полевую организацию (все координаторы продаж на местах «в полях») и пару месяцев назад был переведен в Москву из Красноярска, где он был региональным менеджером. Такой карьерный скачок не прошел даром: Дима постоянно имел серьезный и озабоченный вид и подолгу разговаривал по телефону. Как потом выяснилось, именно он занимался внедрением системы продаж посредством вновь создаваемых выделенных отделов и проводил массу времени в спорах и обсуждениях, как и что нужно, а что как раз совсем не стоит внедрять. Моя первая настоящая встреча с Димой произошла через неделю или две после начала моей работы, и оказалась, как стало понятно позднее, поворотной в судьбе наших с ним взаимоотношений. После двух– или трехчасовой беседы, во время которой Дима много краснел, сопел, напрягался и снова расслаблялся, главным был итог: «Теперь у нас много чего изменится, – сказал мне Дима в конце. – С твоим приходом, я имею в виду».

Я улыбнулся в ответ и подумал, что изменится лишь потому, что ты, Дима, готов меняться сам и менять все вокруг.

Первым мне попался Дима, начальник всех тех людей (из полевой организации), которые присылали ему такие отчеты. Дима свято верил в необходимость именно такой системы, и я подумал, что не буду сразу разрушать его веру, а сделаю это постепенно. Пригласив Диму на беседу, я подумал, что сначала дам человеку вволю самовыразиться.

Надо отдать должное, Дима был всегда очень серьезным и целеустремленным парнем, который с упорством маньяка отстаивал свою точку зрения. То же случилось и на этот раз.

– Дим, объясни, зачем нам столько отчетов?

– Дим, а сколько времени, по твоим представлениям, люди тратят на то, чтобы все это заполнить?

– Дим, скажи, а ты веришь, что отчеты заполняются по-настоящему, а не являются простыми отписками?

У Димы на все были готовые ответы:

– Отчеты позволяют видеть картину целиком.

– Отчеты – инструмент контроля над людьми в организации.

– Отчеты – важная часть работы торгового представителя, у нас даже собирается запускаться проект «КПК» под новую отчетность…

Тут я совсем опешил:

– Какой-какой проект? – спросил я его с недоумением.

– А такой, – ответил Дима, – мы выдадим каждому сотруднику отдела продаж КПК (карманный портативный компьютер), и он будет заполнять не руками, а вбивать в электронные таблицы, которые потом будут пересылать в Москву.

И тут мне подумалось, что во всем этом есть две новости: одна – хорошая, а вторая – очень хорошая. Хорошая новость: стало немного понятнее, почему нет результатов – грамотного управления командой, расстановки приоритетов полевой организации, разработки стратегии продаж и т. д.

Вторая, очень хорошая новость заключалась в самом Диме. Я увидел бойца, настоящего бойца, который горит за дело, защищает свою точку зрения с самоотверженностью, достойной спасательной миссии, с энергией, которая берет города. Ну и что, что сейчас его область знаний и навыков провисает и делает он что-то не так только потому, что не знает. Это легко поправить. Научить всему этому можно. Гораздо важнее иметь ко всему этому активное отношение. А у Димы оно было – очевидное и невероятное.

Порадовавшись этому факту, я понял для себя задачу – постепенно и последовательно обучать Диму. А также как можно скорее познакомиться со всеми членами его команды и ехать в регионы – смотреть, как всё, что эти ребята делают, выглядит на практике. Спросив Диму, куда можно поехать, я выбрал Екатеринбург, где совсем недавно поменялся руководитель, чтобы заодно и на нового человека посмотреть.

Марат Валиулин. Прямая речь:

Когда Олег предложил мне принять участие в этом проекте, я согласился сразу. Не знаю почему: то ли в силу недавно состоявшегося разговора о собственной книге с женой, то ли благодаря вдохновенной убедительности, с которой сам Олег рассказывал об этом проекте… В общем, так или иначе, но сегодня я пишу эти строки, чтобы рассказать о том, как жили мы эти три ярких года. Именно жили. Все сплавилось воедино, и нельзя было отделить «работу» и «досуг». Поставленные цели зажгли настолько, что воля и ум поставили на карту все и движение к цели происходило круглые сутки. Но всё по порядку.

Начало

Для меня все началось три с половиной года назад, холодным ноябрьским днем. Работал я тогда в крупной, довольно-таки успешной корпорации, и не за горами была перспектива карьерного роста. Как сейчас помню, оказался полной неожиданностью звонок на мобильный телефон, и женский голос после обоюдных приветствий спросил: «А не желаете ли Вы рассмотреть возможность работы в нашей компании?»

Представляете мои чувства: я сейчас на своей работе делаю все, чтобы этих ребят вообще на рынке видно не было, а тут – «здрасьте». Естественным моим ответом было «не желаю!» А потом был еще звонок, и еще… В итоге сошлись мы на встрече.

Откровенно признаюсь – Олег даже об этом и не знает – на собеседовании делал все, чтобы ребята сами пришли к выводу, что я им не подхожу. Но то ли авторитет Олега сыграл, то ли разглядели мою игру – в общем, ребята поняли, что я им подхожу. Однако впоследствии уже и я сам загорелся новым предложением: должность, которую мне предлагали, была связана с развитием бизнеса дистрибьютора. Круто! Учитывая, что до этого обязанности мои были несколько уже – развитие бизнеса ключевых клиентов. Поэтому дальше – больше, и я уже сам рад тому, что а) переезжаю в Москву и б) получаю должность выше.

И вот так 1 января 2004 года начался новый виток моей жизни. В другой компании, с другими правилами.

Учитывая, что вся моя предыдущая деятельность была связана с непрерывной работой вне офиса – клиенты, торговые представители дистрибьютора, – я и понятия не имел, что такое офисная жизнь. И вот он, святая всех святых любой компании, – офис. «Ух ты! Вот это да…» – я думаю, такие чувства присущи каждому, кто сюда попадает. Я уже и не помню, сколько продлилась эта эйфория, но какой-то внутренний голос, что ли, шептал: «Эй, как-то все не то… не по-нашему, динамики не хватает, скорости, смены ситуаций, чувств, эмоций… как-то все спокойно, размеренно и понятно». Естественным шагом в такой ситуации стало вывести себя «в поля». Начались командировки, знакомство с дистрибьюторами, вникание в их систему организации бизнеса – одним словом, та самая динамика, тот самый набор действий, к которому привык.

Но весь смак состоял в том, что и смотрели все без исключения на меня как-то по-особенному. Во-первых, из Москвы. Во-вторых, из центрального офиса! Красота, конечно, но долго это продолжаться не могло. Почувствовав, что здесь, в системе организации дистрибьюторского бизнеса, ты уже базу освоил, начинает, как альпиниста, тянуть к следующим вершинам.

Марат Валиулин

Позиция: КАМ с 2004 года; с 2005-го – руководитель подразделения «Восток».

Личность: мозг! Такое количество книг по менеджменту и лидерству, которое прочел Марат, подозреваю, мало кому даже снилось. Это явно отражается на его результатах. 90 % людей, получивших повышение (в период 2005–2006 гг.), – выходцы из его дивизиона. Много времени уделяет развитию людей, иногда даже в ущерб детальному изучению вопросов в оперативном бизнесе. С лихвой компенсирует это профессиональным ростом людей и грамотностью/мощью своей команды. Лидер, к которому тянутся и которого ставят в пример. Но и Марату его эволюция досталась не задаром: Марат поначалу был чересчур «книгоподобным» – выдавал сплошные цитаты великих и работал по прописным теоретическим стандартам. Как только понял, что нужно доверять происходящему в реальности и быть ближе и понятнее людям, с которыми приходится работать (при этом по-прежнему фокусируясь на развитии своих людей), произошел качественный скачок.

За объем продаж никто не отвечает

И вот, наконец, после нескольких недель, проведенных в офисе, мы поехали «в поля» – знакомиться, так сказать, с правдой жизни.

Первая поездка с Димой была запланирована в Екатеринбург. Еще в самолете меня насторожила фраза типа: «Сейчас прилетим, заселимся в гостиницу, а потом “в поля”», – уверенно сказал Дима. «Зачем в гостиницу? – недоумевал я. – Сразу “в поля”, а вечером и заселимся». – «Хорошо, как скажешь», – быстро согласился Дима, явно не понимая, что происходит. Оказывается (и это я понял позже), все, кто приезжал из Москвы, делали именно так – сначала в гостиницу, а потом «в поля». Да еще, может быть, и в другой день.

Еще раз удивив этим фактом теперь уже регионального менеджера, мы сразу отправились на места продаж. По дороге беседуем – я и региональный менеджер Инна.

– Ну, как тут у вас?

– Все отлично, вас ждали!

– Понятно, а как с продажами? Сколько продали?

– В каком смысле «продали»?

– Ну, сколько продали?

– Так мы не продаем, продают дистрибьюторы!

– А вы чем заняты?

– А мы проверяем, как они работают…

– Понятно, то есть проверяете, стало быть. Ну хорошо, поехали проверять вместе.

Приезжаем в магазин, заходим, подбираемся к полкам, и тут происходит немая сцена: Дима выхватывает из сумки какую-то тетрадь, ручку и пулей уносится с глаз.

– Куда это он? – недоуменно спрашиваю я.

– Дима? – переспрашивает Инна и, видя мой растерянный кивок, говорит: – Проверять нашу работу!

– В каком смысле? Мы же сейчас здесь это вместе и делаем…

– Нет, он внимательно записывает все позиции, пересчитывает, сколько позиций находится в магазине, сколько места занимаем мы, сколько конкуренты, какие цены на наш продукт, а какие – на конкурентные и так далее… – даже как-то опешив, произносит Инна.

– Понятно, – говорю я, находясь в каком-то легком шоке.

Потом действительно замечаю Диму, вновь пронесшегося на огромной скорости мимо нас и на ходу что-то записывающего (весь Дима в этом: если он что и делает – то в режиме урагана).

– Ну и как, – говорю, обращаясь к Инне, – ты оцениваешь ситуацию?

– Нормально, товар есть, стоим неплохо, можно, конечно, даже еще улучшить ситуацию, и этим обязательно займемся, – отвечает Инна.

– А как вы займетесь? – не успокаиваюсь я.

– Напишем отчет дистрибьютору, и они там все исправят.

– Понятно, – сказал я, – вопросов больше не имею.

Тут подскочил Дима и начал причитать:

– Тут у тебя 156 наименований вместо 185 по плану, с ценами не все хорошо, посмотри особенно на шампуни, с местами определитесь и рекламки, что ли, больше развесьте.

– Да, все сделаем, – сказала Инна, при этом не предприняв никаких действий ни чтобы зафиксировать сказанное, ни уж тем более предпринять что-либо прямо на месте.

В остальных магазинах ситуация была похожая: Димка носился по магазину, переписывая все увиденное, а я общался с Инной, которая очень неуверенно и вполне однообразно произносила одну и ту же фразу: «Конечно, все сделаем, все исправим».

Периодически интересуясь, не устал ли я и, может, пора поехать в гостиницу, мол, все-таки с дороги, меня упорно хотели отправить как можно быстрее в гостиницу. Но я упорно продолжал обход местных «полей», а вечером попросил собрать всю команду в офисе для разговора, что, в свою очередь, вызвало бурю вопросов, но, согласно законам служебной иерархии, было принято к исполнению.

Офис представлял собой комнату метров в двадцать в одном из бизнес-центров – там же обитала М&Б, что меня очень позабавило. Вся команда была в сборе, она состояла из четырех торговых представителей и четырех промоконсультантов. Еще были Инна, Дима и я. Начали общаться. Сразу было видно, что народ не привык к таким способам общения с руководством и на первые несколько минут впал в некоторый ступор. Я решил сразу брать быка за рога и ломать любой лед – начал говорить первым.

– Привет, народ, как дела?

– Здравствуйте, хорошо, спасибо. Как вам наш город?

– Город отличный, я его хорошо знаю, проработал здесь в свое время более трех лет.

– Правда? – недоумевали они. – А когда?

– С 1997-го по 2000-й – работал тогда в компании М&Б.

– Вот это да! – все вдруг удивились.

– Как вам работается? Нравится ли работа?

– Да все нравится, все очень нравится!

И тут особо бойкая промоконсультант практически выложила речевку, как если бы она продавала нашу продукцию, а заодно и коллектив компании, мне лично:

– Все очень замечательно, все просто великолепно! Компания очень нравится, продукция просто самая лучшая – и шампуни, и краски, и лаки для волос, и все-все-все! Ну просто все очень нравится, я просто влюблена в то, что делаю!

Вначале я насторожился, а потом подумал, что человек говорит вполне искренне, и порадовался, что кое-где в организации царит такой дух. Это здорово!

Я продолжил диалог:

– А что вам не нравится? Что и как можно улучшить моими усилиями? Какая поддержка вам необходима для еще более успешного выполнения вашей работы?

Этот вопрос явно вызвал недоумение – по крайней мере в самом начале. Народ переглянулся и никак не мог понять: это какая-то проверка или я действительно хочу узнать, что их волнует?

– Как дистрибьютор работает? Хватает ли вам рекламных материалов? Как происходит общение с офисом? Всю ли информацию вы получаете вовремя? Как вы запускаете новинки? – начал я сам генерировать вопросы, чтобы дать лучше понять направления, в которых они могут рассуждать. И тут их прорвало. Перебивая друг друга, они начали говорить о всех накопившихся проблемах:

– Товара не хватает, дистрибьютор работает не очень хорошо, мы переключаем работу в магазинах с одного на другого дистрибьютора.

– Рекламных материалов не хватает, и они приходят все время с опозданием – то ли дело у конкурентов!

– Информацию узнаем у Инны, только у нее есть компьютер. Ей приходят письма, и она нам рассказывает. Иногда приходят сейлз-фолдеры (рекламные листовки, содержащие информацию о продукции компании, с помощью которых торговые представители делают презентации своим клиентам), и мы по ним рассказываем в магазинах про новинки.

Их невозможно было остановить, они говорили около сорока минут. Я всё внимательно слушал и записывал – всё-всё. В тот момент важно было не разбираться – серьезная проблема, о которой говорят ребята, или нет, решаема она их силами или нуждается в участии внешней силы. Гораздо важнее было услышать все, что у них накопилось, и дать им понять, что их услышали.

Немного осмелев, кто-то начал говорить о зарплатах, о том, что они получают меньше, чем похожие позиции в компаниях-конкурентах. И это тоже я не оставил без внимания.

Выслушав всё, я на какие-то вопросы ответил сразу, что-то мы обсудили, а третью группу вопросов я пообещал решить в ближайшее время.

Меня немного огорчило поведение Инны (регионального менеджера), их руководителя, которая за время встречи не сказала ни слова и, что даже более печально, ни слова не записала. Такое ощущение, что она была приглашенной гостьей, которую усадили в красный угол и попросили не лезть в дела домашние. Дима что-то записывал, иногда вступал в дискуссию, но и для него, как видно, этот разговор оказался полной неожиданностью.

Разошлись мы часа через два (хотя собирались поговорить около получаса), пребывая в прекрасном расположении духа. После чего я провел еще одну двухчасовую беседу – с Димой.

Обсудив с ним его отчетность по работе «в полях», я не стал рассказывать ему, как именно мы проведем остаток времени этой командировки, а задал этот вопрос ему. Меня интересовало, как ему видится наиболее эффективная организация этого времени.

– Дим, а чем ты был занят, носясь между стеллажами в магазинах?

– Как же… Я проверял их работу, записывал все критерии, по которым мы меряем эффективность…

– Эффективность чего?

Тут Дима явно замялся. Тогда я продолжил:

– А сколько продают нашего товара эти магазины – нам известно? А каков план продаж на эти магазины? А сколько они продали в прошлом месяце, в прошлом году, какая динамика, какой план на следующий месяц?

– Этого мы не считали, – признался Дима.

– Тогда как мы с тобой можем работать в отделе продаж, если сегодня про продажи мы с тобой ничего не узнали? Более того, никто, похоже, в этом городе (из нашей организации) не знает о продажах. Те же вопросы давай перенесем на город – сколько товара продается в Екатеринбурге? Каков план? Каков прогноз? Каковы показатели по сравнению с прошлым месяцем, с прошлым годом?

У Димы на лице снова появилось то выражение, которое было во время нашего первого плотного общения: стало очевидно, что на него снисходит озарение. Что задаваемые вопросы возымели действие и наша поездка уже прошла не впустую.

Разобравшись в том, что такое осмысленный рейд «в поля», мы переключили внимание на следующий вопрос: региональный менеджмент.

– Дима, кто принимал решение о том, что именно Инна станет региональным менеджером? (Инна работала к тому моменту РСМ всего пару месяцев, ее предшественница решила уйти из компании. – Прим. авт.).

– Юля (предыдущий региональный менеджер. – Прим. авт.) предложила, Андрей (предыдущий директор по продажам. – Прим. авт.) согласился.

– Отлично, а ты проводил с ней собеседование?

– Нет, – честно признался Дима.

– Так ведь тебе же с ней работать, как ты мог не посмотреть на нее?

– Мы привыкли доверять выбору Андрея.

Андрей действительно был достаточно авторитарным руководителем и практически все решения держал в своих руках. Назначения и смену людей, перестановки в отделе – все решал один человек, и организация к этому настолько привыкла, что воспринимала это как должное и не умела по-другому.

– А если бы тебя спросили, ты бы ее взял? – не успокаивался я.

– Не знаю. Скорее всего, нет, – ответил неуверенно Дима, понимая, к чему я клоню.

Тут, конечно, я поделился своими наблюдениями за Инной. Что она весь сегодняшний день играла посла доброй воли. Я не видел у нее в руках ни одного отчета, ни одного обзора бизнеса, в котором мы работаем. Она не знала никаких цифр, она не знакома с проблемами людей, ей малоизвестны детали работы, и, думаю, она толком не знает наших дистрибьюторов в городе.

По мере того как я говорил, Дима начинал краснеть, бледнеть, сопеть, но при этом внимательно слушал. Я думаю сейчас, что это он переносил и на себя. После моей тирады, полагаю, Дима окончательно понял, что Инна явно не соответствует моему и уже почти и его определению менеджера. В любом случае мы вместе договорились какое-то время подождать и дать Инне шанс исправиться. Все-таки человек только начал. Хотя я в душе понимал, что дело не в этом, но твердо решил не влезать в поле Диминой компетенции: пусть он сам примет решение, пусть оно будет его собственным.

Третьим пунктом в нашей с ним повестке вечера были люди, команда. Я поделился своими опасениями и беспокойством:

• Люди не включены в систему – у них нет доступа к информации. Нам нужно думать о покупке им компьютеров и обеспечении каждого электронной почтой. Нам будет важно доносить всю информацию. Им скорее нужны ноутбуки, а не КПК!

• Нет качественной работы с каждым из них. Они живут по отдельности, не имея чувства причастности. Они не ощущают себя частью одной команды, их мнение не вызывает должного интереса.

• Они не продают! Они опять-таки собирают отчеты, делают переводные заказы (когда торговый представитель приходит в магазин и предлагает просто сделать заказ).

• Они не развиваются – из таких людей невозможно растить себе замену. Ты видишь, каким «менеджером» становится выдвинутый из таких людей человек, – никаким!

В общем, я остался очень доволен поездкой – не в отношении того, что я увидел, а в том смысле, что появилось четкое видение того, что и как надо менять и на чем акцентировать внимание. Думаю, что и для Димы эта поездка тоже имела смысл, стала очередным шагом к пониманию основ строительства системы в продажах. Правда, остаток времени мы провели в молчании либо в разговорах на отвлеченные темы, но по лицу Димы было понятно, что ум его трудится безостановочно с максимумом усилий.

– Спасибо за поездку, было полезно, надо продолжать такие выезды, – коротко обменявшись такими вот репликами в аэропорту Москвы, мы разъехались по домам.

У каждого – своя игра

Еще более важной причиной имеющегося результата (рост в продажах всего 1 %) был общий настрой и отношение людей к работе – это сквозило во всех высказываниях, на всех совещаниях, встречах, в письмах и разговорах людей на рабочих местах.

Создавалось полное ощущение, что каждый отбывает срок, выраженный либо в часах рабочего дня, либо во времени проведения какого-нибудь совещания. Я вначале просто присутствовал на некоторых встречах – максимально контрпродуктивных по одной простой причине: никто не хотел брать на себя ответственность. Всех все устраивало. Маркетинг считал виноватым во всем продажников, продажники корили за плохую работу отдел поставок, отдел поставок переводил стрелки обратно на маркетинг, на плохую прогнозируемость продаж со стороны отдела трейд-маркетинга. Замкнутый круг – никто ни за что не отвечает, и при этом все вокруг виноваты, кроме «меня».

Типичные фразы:

– А что я могу сделать?

– У нас слабая организация отдела продаж.

– У нас маркетинг не принимает никаких решений, мы ничего не можем предпринять самостоятельно.

– Вы сначала добейтесь максимального качества дистрибуции, вот тогда и поговорим (маркетинг в отношении отдела продаж).

– Кто-нибудь может решить вопрос «серого» импорта?

Итог: пора засучить рукава

Пара прошедших месяцев дали мне представление о текущем состоянии дел, и вот каков был мой предварительный диагноз:

• Организационная структура. В целом налаженная система, но с очень сильно смещенным распределением функций в сторону КАМов в оптовой структуре. Региональная структура – номинальная, не отвечает за объем продаж.

• Квалификация персонала. Общение с людьми показало, что в целом квалификация персонала низкая.

• Система тренингов/обучения. Отсутствует как таковая. Тренинги проводятся от случая к случаю и без какой-либо системы.

• Система продаж – «технология загрузки». План продаж выполнялся четырьмя сотрудниками отдела оптовой дистрибуции, которые целыми днями сидели на телефоне и «впендюривали» товар дистрибьюторам, предлагая разнообразные скидки и акции. Система продаж выстроена не от дистрибьюторов. Региональные менеджеры (РСМ) в структурообразовании не принимали участия и играли координационную и наблюдательную роль. КАМы в отделе оптовой дистрибуции вели речь с дистрибьюторами о том, сколько они купят, а не сколько продадут.

• Внутрифункциональное взаимодействие (КАМ – РСМ). Отсутствует связь – функционально между людьми, которые «загружали» дистрибьюторов-КАМ, и теми, кто по идее должен был отвечать за продажу товара от дистрибьютора в торговлю (РСМ), – словно две отдельные организации, работающие независимо друг от друга.

• Принцип работы торгового представителя. Отсутствует. Кто в лес, кто по дрова. Сколько торговых представителей, столько и принципов работы. Конкретных показателей результативности нет.

• Командный дух. Нет ощущения единой и сплоченной команды. Каждый сам за себя.

• Стратегия работы отдела продаж. Неочевидная и понятная лишь директору по продажам. Отсутствие четкого плана, доведенного до сведения всей организации.

• Авторитарное управление. Всё в руках одного человека. Минимум делегирования полномочий, ограниченность менеджеров в самостоятельном принятии решений.

Владимир Герасичев:

Событие – интерпретация. Все события, которые происходят вокруг нас, сами по себе абсолютно нейтральны, и ни в одном событии нет какого-то заранее привнесенного смысла. Люди создают реальность и, основываясь на той реальности, которую они создают, на эту реальность реагируют. И люди думают, что «реальность, она такая, какая есть, и мое дело – это только отреагировать на то, что происходит извне, потому что именно реальность, или внешняя реальность, определяет мои действия, определяет мои поступки, определяет то, каким я стал в результате той реальности, в которой я живу». Это утверждение даже не ошибочное, а, я бы сказал, скорее лукавое утверждение, оно очень логичное, очень продуманное и тонкое, оно позволяет людям плыть по течению, списывая или перекладывая ответственность на обстоятельства и на внешние факторы, хотя мне кажется, что каждый создает свою реальность сам. Любое событие, которое происходит, я растолковываю, или интерпретирую, и мое толкование, интерпретация может отличаться от твоей, твоя интерпретация – от интерпретации твоего коллеги, который сидит за соседним столом. Так вот, событие и его интерпретация – это разные вещи. Если говорить более точно и копнуть глубже, то у нас вообще нет доступа к событиям. Все, что мы имеем, – это свою систему интерпретаций и моментальную интерпретацию, которую мы выдаем под каждое событие, которое происходит с нами. Простой пример: скажем, натура, которую принято называть оптимистом, смотрит на вещи одним образом – он видит стакан наполовину полным, человек, называемый в народе пессимистом, видит стакан наполовину пустым, хотя они смотрят на один и тот же стакан, в котором находится вода, занимающая половину объема сосуда. Кто из них прав, не имеет никакого значения, но каждый получает свои выгоды из такого отношения к происходящему. И если мы позволим себе провести четкую грань между тем, что произошло, и тем, как я это воспринимаю, тем, как я это интерпретирую, у нас появляется доступ к тому, чтобы добавить новую интерпретацию к событию, которое произошло. Мы живем в мире привычных стереотипов и привычных интерпретаций, и те стереотипы, те интерпретации, которыми мы пользуемся каждый день, привели нас к тем результатам, которые мы имеем. Эйнштейн однажды сказал: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если мы хотим попасть куда-то еще, нам необходимо мыслить по-другому». Я очень долго как тренер находился в понимании этой фразы как «давайте дадим людям какие-то другие интерпретации, и пусть они смотрят на вещи по-новому». Со временем я понял, что это не самое главное. Думаю, намного важнее осознать, какими интерпретациями я пользуюсь, почему я пользуюсь именно ими, какие выгоды они мне дают и какие возможности появятся у меня, если я начну смотреть на вещи по-другому. Будет ли толк, если предложить себе и другим снести вот этот набор интерпретаций и заменить на какой-нибудь модернизированный, ввести «новый стандарт интерпретирования»?

Зайдите в любой книжный магазин, вы увидите массу книг по бизнесу, и все они в основном написаны так, что автор хочет сказать нам, как именно надо интерпретировать, как именно смотреть на вещи. Но, как мне кажется, намного ценнее и полезнее для каждого из нас будет осознать это самостоятельно. Имеет смысл разобраться, как обстоят дела именно сейчас, с каждым из нас в отдельности. Каждое событие я интерпретирую исходя из того, как мне это выгодно. Если я позволю себе осознать и честно посмотреть, почему я интерпретирую так, как я это делаю, и, может быть, заменить эту интерпретацию какой-то новой, но моей, уникальной, у меня появится доступ к новым горизонтам, к возможности действовать по-новому. Подводя итоги, замечу еще раз: то, что вызывает твою реакцию, не есть сама реальность. Твою реакцию вызывает твое восприятие реальности, и если ты можешь изменить свое восприятие реальности, значит, можешь изменить свою реакцию, а следовательно, и свои действия, ты можешь изменить свою жизнь. Итак, ключ к новым действиям, ключ к новым возможностям заложен в восприятии, в твоем восприятии того, что происходит вокруг, в твоем восприятии твоего начальника, твоей работы, твоих партнеров, продукции, которую вы продаете. До тех пор пока ты не взглянешь прямо на тот набор внутренних убеждений, «разговоров» и отношений, которые ты имеешь уже сейчас ко всему вышеперечисленному, ты не сможешь это изменить. Единственная возможность что-то изменить – это признать текущее положение дел. Поэтому мы призываем вас к тому, чтобы поэкспериментировать с этим, с теми интерпретациями, которые есть, с тем отношением, которое ты успел сформировать, с теми привычками, которые выработаны. Привычки смотреть на вещи, мыслить и действовать определенным образом привели тебя к тем результатам, которые есть сейчас в твоей жизни. И если хочешь добиться каких-то других результатов, почему бы не посмотреть на вещи по-новому?

Алексей Стрекозин. Прямая речь:

Я пришел в «Блондкопф» из табачных компаний, где все четко структурировано и иерархически строго. «Блондкопф» на тот период был молод и подвижен, с куда более гибкой структурой, и поэтому поначалу нас пробивало на творчество, но постепенно новизна сошла, наползла рутина. Привычное откладывание на потом и регулярные беседы с коллегами, друзьями и родственниками о том, что план на то и план, чтобы его недовыполнять, что «наверху» все с ума посходили, что от меня-то лично ничего не зависит, всячески содействовали «здоровому и крепкому сну». Марат (Валиулин. – Прим. авт.) пытался понемногу сдвигать меня в сторону более активного отношения к команде, чтобы я наконец перестал воспринимать все как данность и подошел к вопросу с позиции, позднее получившей знаменательное название авторской. Олега же поначалу я воспринимал исключительно как олимпийское божество – ровно до той поры, когда он меня вызвал на «разбор полетов» в Москву.

Поскольку Олег уже к тому времени прошел первый курс открытого тренинга, разговор получился на разных языках, и в определенный момент тон беседы накалился до состояния без-пяти-минут-драка. Сейчас команда владеет этим языком в совершенстве, и это язык революции, которую пережил «Блондкопф».

Алексей Стрекозин

Позиция: региональный менеджер по продажам РСМ Юг. Ростов.

Личность, история: сильная личность. Сразу было видно – со «стержнем» человек. Слабо стартовал, видимо, контекст в организации был такой – не выпендривайся, делай всё как все, но тренинг сдвинул его очень сильно, и произошел мощный рывок вперед. Из середнячка с такой же командой и результатами Алексей превратился в яркого лидера. Поняв, что со «стариками» ему не по пути, создал отличную новую команду. Регион, за который он отвечал, непростой: Юг, а система дистрибуции там наиболее уязвима (демпинг, продажа на других территориях). Но, несмотря на все сложности, ему удалось в итоге показать один из самых лучших результатов среди регионов.

Чиним не сбавляя оборотов

2004 год

Три месяца я присматривался к ситуации, ездил «в поля», проводил долгие вечера в разговорах с людьми из отдела. Новый год проскочил незамеченным, дела в компании (пока что!) шли своим привычным чередом: народ мог только догадываться, какие планы я вынашиваю, аккумулируя наблюдения, результаты бесед с региональщиками, собственные соображения и идеи, которые призваны были перевернуть тут все с ног на голову! Еженедельник пух с каждым днем все больше и больше. Скоро стало понятно, что пора все это обнародовать, предъявить новым коллегам, посмотреть на их реакцию и начать действовать.

Да, самое большое поле для улучшения ситуации было в области оргструктуры. Проанализировав пошагово, что и как именно необходимо менять, я понял, что в одиночку не справлюсь. Особенно это касалось построения системы тренингов. Понимая, что подобной системы нет ни в каком виде, более того, нет понимания, как это сделать, я решил, что мне в команду нужен человек для работы с командой внутри нее самой. Немного провозившись с «продажей» этой идеи руководству, я сразу же кинулся на поиски такого человека. Позицию мы назвали «Менеджер по развитию отдела продаж» (на английском она звучала Sales Organization Development Manager).

Вот что сделало возможным внедрение этой позиции – описание того, что конкретно этот человек будет делать и за что отвечать.

Искали мы недолго и довольно продуктивно. Один парень мне запомнился больше других: во-первых, потому что он был длинноволос, а во-вторых, он сразу предложил перейти на «ты». Неожиданно, но сославшись на культуру общения на «ты» в той компании, из которой он пришел, предложил перенести этот положительный опыт. Я был открыт, и после довольно продуктивного интервью и сделанной Андреем качественной презентации о том, что нужно делать и какие он видит первые шаги на новой работе, мы вместе с коллегой-кадровиком приняли решение его взять. Структурно эта задача, конечно, должна быть возложена на отдел кадров, но, учитывая размер организации, ее растущий штат и количество задач, которые необходимо решить, одним из первых, самых важных и ключевых шагов на пути к успеху было внедрение именно этой позиции. Ну и, конечно, немаловажную роль играет в этом сам человек: очень важно, чтобы он/она были из среды продаж, чтобы понимать, как все устроено в отделе и на какие рычаги предстоит давить.

Андрей Глыба

Позиция: менеджер по развитию организации (с апреля 2004 года).

Личность: индивидуальность – именно так можно охарактеризовать Андрюху. Все в нем сугубо индивидуально. Начиная от длины его волос до методов его работы. Рубаха-парень, который поддержит, но только если попросят, не идет на конфликт. Никогда ни с кем не спорит. Создал систему тренингов в «Блондкопф» с нуля, внес очень большой вклад в команду. Главный организатор всех конференций отдела продаж, получает от этого огромное удовольствие. Придумал фестиваль «Платиновый Фердинанд» – феерический вечер на конференции отдела продаж в марте 2007 года в Египте. Трансформация заключалась в осознании «звездного имиджа», который заполнял много его пространства и мешал быть «ближе к народу». Полученная обратная связь в тренинге от коллег и от тренера серьезно «сдвинула» Андрея в сторону гораздо большей эффективности. В результате запустил еще ряд важных и ценных программ.

История: это была первая позиция, которую я ввел, посчитав, что вначале мне нужен помощник в создании системы обучения и развития команды. На начальном этапе не было и намеков на создание суперкоманды – не хватало самых простых вещей, вроде системы и календаря тренингов и системы оценки профессионального уровня. Главными его задачами на начальном этапе были обозначены создание системы обучения для торговых представителей и «фокусикация всей страны» – проект по пересадке людей с отечественных авто на «форды-фокус». Сергей довольно рьяно взялся за работу, уже через два месяца пошли первые тренинги, а в 2005-м мы начали пересаживать людей на «форды».

Первая моя встреча с Андреем на его новом рабочем месте произошла спустя три недели после собеседования, и мы приступили к внимательному обсуждению списка вопросов, которые ему предстояло решать в первую очередь. Всегда важно в самом начале определиться вместе с человеком, чего ты от него ждешь на этой работе, чтобы избежать лишней, неэффективной активности и дальнейшего взаимного разочарования. Меня научили такие сессии называть «Оценкой ожиданий», когда в дружелюбной манере менеджер рассказывает, чего он ждет от своего коллеги. Вот как выглядел мой список «ожиданий» от Андрея:

Понимание организации, структуры. Андрей пришел из другой компании, рынка и организации. Поэтому было крайне важно вначале потратить достаточно времени на понимание всех механизмов деятельности – как внутри компании, так и ее внешней деятельности. Я попросил его съездить и «в поля», и обязательно в регионы, чтобы почувствовать полностью, как живет наш «организм», и увидеть другие области для улучшения, помимо тех, на которые я указываю сам.

Исследование «духа организации». Проведение качественного исследования в отделе продаж. Учитывая, что не со всеми людьми возможно поговорить (80 менеджеров, разбросанных по всей стране, а Андрей один!), я хотел сделать первый «замер температуры» в отделе – что люди думают, чего им не хватает, что они хотели бы улучшить. У меня были кое-какие наработки похожих исследований мнений в организации, и я горел желанием опробовать эти методики в деле. Мне всегда представлялось делом первостепенной важности именно то, как и что люди думают о своем месте работы – мне важно всегда быть в курсе состояния настроения команды. Мы решили провести такой опрос: возможно, он даст нам еще несколько тем для размышления.

Вот некоторые результаты, которые довольно быстро очертили дополнительный пласт работы для нас и помогли лучше сфокусироваться на нашем пути:

Мой непосредственный руководитель постоянно пытается сократить объем моей работы за счет уменьшения количества второстепенных заданий.

Еще одно подтверждение, что много есть лишней и ненужной работы и, видимо, нет четкой и понятной системы, кто и что делает. Наличие более 50 % несогласных или затруднившихся ответить свидетельствует о том, что людей перегружают в основном второстепенными делами («Наверняка отчетами», – тут же подумалось мне.)

Мои способности, стиль работы и моя точка зрения высоко ценятся моим менеджером.

Да, вот оно: связка «менеджер – подчиненный» носит односторонний характер: я говорю, а ты слушаешь. Что не один раз было мною замечено в полях. И вот вам еще одно подтверждение.

В целом моя работа позволяет мне полностью реализоваться:

Мы поощряем работников, создающих инновационные идеи и подходы:

Не самая лучшая ситуация, когда люди не могут делать все, на что способны и к чему стремятся. Мне думалось, что это, конечно же, менеджерская проблема – отсутствие поощрения инициативы и использования возможностей людей на полную катушку. Хуже другое – когда люди не хотят реализовываться, а механически выполняют свою работу. С этим гораздо сложнее работать. Так что наш случай все еще подлежал реанимации.

Мой ЛМ[5] доводит до сведения высшего руководства успехи своих подчиненных.

Тоже «менеджерский» недочет. Очень важная часть работы с людьми, мощнейший способ их мотивации – делиться успехами с руководством. Я действительно вначале не видел практически ни одного письма из регионов с указанием той или иной победы в той или иной области. Связь была односторонней – только на прием.

Я доволен предоставленными мне возможностями развития карьеры в компании «Блондкопф»:

Мой ЛМ обсуждает со мной реальные возможности моего карьерного развития в «Блондкопф»:

Честно говоря, сложно было ожидать другой картины: во-первых, карьерные перспективы мало кто вообще себе представлял, да и брали на работу на менеджерские позиции практически на 100 % людей извне. Крайне редко вакансия заполнялась кандидатом изнутри, «своим», это скорее было исключением из правил.

Мой ЛМ обсуждает со мной отдельные шаги, которые помогут мне добиться успеха в компании:

Мой ЛМ дает объективную оценку моих сильных и слабых сторон:

В отделе не была продумана система оценки работы персонала, что и показал наглядно этот опрос. В организацию предстояло внедрить крайне важный элемент – систему оценки работы людей на всех направлениях.

Я удовлетворен количеством тренингов, в которых я принял участие за последний один-два года.

Системы тренингов не существовало, а «согласными» или «полностью согласными», думаю, были несколько менеджеров из московского офиса. Остальная часть команды не была охвачена никак.

Принимая во внимание рыночные условия, я считаю, что моя работа оплачивается достойно.

60 % людей не были довольны зарплатой. Понятно, что денег народу, как правило, хочется больше, чем он имеет, но все же, на мой взгляд, 60 % недовольных – это перебор. И этим, ясное дело, необходимо было заняться, но тут Андрею было не справиться – надо анализировать рынок и понимать, объективно ли мы мало платим.

Цели, сформулированные в результате анализа

• Повышение уровня компетенции в организации. Тренинги и развитие. Это первое, что надо было сделать, как говорится, «вчерась». Людей необходимо учить, уровень в организации довольно низкий, и винить, кроме как самих себя, нам было некого. Мы проговорили, что тренинги нужно делать не точечными, а системными. Система должна быть понятной, простой и отвечающей нашим нуждам, покрывать все уровни в организации, от торговых представителей до руководителей отделов.

• Система карьерного развития («карьерный гид», «лучшие люди»). В организации отсутствовала как таковая система карьерного развития. Никто не знал, кем он может стать, какую позицию занять и что для этого нужно сделать. Более того, такого запроса даже практически и не поступало ни от кого. 99 % всех вакансий заполнялось внешними людьми, пришедшими из других компаний. Я видел в этом большую проблему. Организация должна уметь самогенерироваться – то есть «производить» свои кадры самостоятельно; в связи с ростом, расширением бизнеса появляется все больше и больше потребностей в менеджерах. Я считал, что 95–99 % менеджерских вакансий могли быть закрыты своими же людьми. Для этого необходимо построить систему, которая будет давать возможность людям расти и развиваться.

• Внедрение системы оценки работы. Еще одна грань успешной и развивающейся организации – система оценки, оценки результатов работы. Для того чтобы человек развивался, ему необходимо давать обратную связь – в нашем случае менеджеру по прошествии года, да, впрочем, любому сотруднику, важно поговорить со своим подчиненным и оценить, как он сработал, что получилось, а что нет; в чем человек преуспел, что является его сильными сторонами, а что необходимо улучшать. И эту затею непросто осуществить, не имея системы координат – определенных оценочных критериев навыков, компетенций. Очень серьезная и большая работа, которая должна была всего лишь зародиться в первый год и превратиться во что-то рабочее уже в 2005 году.

Примечания

1

Некоторые фактические совпадения просим считать случайными.

2

КАМ (англ. Key Account Manager) – менеджеры по работе с ключевыми заказчиками.

3

ТМ – трейд-маркетинг.

4

РСМ (англ. Regional Sales Manager) – региональный менеджер продаж.

5

ЛМ – линейный менеджер, прямой руководитель.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.