ТОРГОВЛЯ

Психология торговли уже породила целую библиотеку книг, и здесь мы лишь слегка затронем эту тему, чтобы показать некоторые возможные применения идей НЛП.

Продажу часто неправильно понимают как р екламирование. Распространенное определение описывает рекламирование как искусство сковать рассудок покупателя на вр ем я, достаточное для того, чтобы получить от него деньги. На самом деле цель торговли, как убедительно подчеркивают Спенсер Д жо нсон и Лари Уилсон а книге «Одна минута торговли», заключается в том, чтобы помочь человеку приобрести то, что он хочет Чем лучше вы будете помогать людям покупать то, что они хотят, тем более успешным продавцом вы станете.

Многие идеи НЛП работают в этом направлении. Установление раппорта с самого начала имеет важное значение. Я к орение ресурсов позволит вам браться за решение задач в ресурсном состоянии. Хорошее самочувствие на работе даст вам возможность хорошо работать.

Присоединение к будущему может помочь вам построить такую ситуацию и такие ощущения, какие вам хотелось бы иметь, мысленно проиграв их заранее. Постановка хорошо сформированного результата является бесценным искусством в торговле. В главе 1 вы применили критерии хорошей сформированности к своему результату. Тоже вопросы, которые вы использовали там, могут быть использованы для того, чтобы помочь другим ясно понять, чего они хотят на самом деле. Это умение имеет решающее значение в торговле, потому что вы сможете удовлетворить потребности покупателя лишь тогда, когда будете знать точно, чего он хочет.

Идея деления вверх и деления вниз может помочь вам обнаружить то, в чем люди нуждаются. Каковы их критерии? Что важно для них в этом товаре? Имеют ли они в голове у себя цель относительно того, что они покупают, и можете ли вы помочь им осознать ее?

Приведем один пример: На одной большой улице «натыкано» значительно больше лавок скобяных изделий, чем она может вместить. Одна из них, у которой лучше всех идут дела, – это маленькая лавочка, расположенная далеко от дороги. ее владелец всегда предпринимает искренние попытки узнать, что вы делаете и для чего вам нужны инструменты или принадлежности. И хотя он не всегда устанавливает приличный раппорт, потому что порой его вопросы переходят в пытливый допрос, он все-таки убеждается в том. что не продал вам ничего такого, что окажется для вас бесполезным. Если у него нет подходящего инструмента, он направит вас в тот магазин, а котором этот инструмент есть. Он вполне успешно выдерживает сильную конкуренцию с длинной цепью магазинов, цены в которых существенно ниже.

В нашей модели он делает деление вверх, чтобы определить результат и критерии своего покупателя, а затем производит деление вниз точно к тем конкретным инструментам, в которых он нуждается. Это может включать и деление в сторону от того. о чем с самого начала просит покупатель. (Всегда именно так и происходит, когда я туда прихожу.)

Деление в сторону весьма полезно для того, чтобы найти, что человеку нравится в товаре. Каковы основные моменты этого деления? Где те отличительные черты, которые заставляют покупателя выбирать один товар, а не другой? Изучение того. что человек хочет, в этих трех направлениях является устойчивым паттерном, присущим всем искусным продавцам. Существенной здесь является и конгруэнтность. Будет ли продавец сам использовать тот товар, которым торгует? Действительно ли верит он в те преимущества товара, о которых говорит? Неконгруэ нтн ос ть может проскальзывать в тоне голоса, в позе и может значительно затруднять торговлю.

РАМКИ

Установка рамки в НЛП – это тот способ, с помощью которогомы помещаем вещи в различные контексты, чтобы придать им различные смыслы, это то, что мы выделяем как важное в этотмомент. Вот пять различных полезных способов помещать события в рамки. Некоторые из них неявно возникали при рассмотрении других аспектов НЛП и поэтому здесь их стоит отметить явно.

Рамка результата

Ситуация оценивается в терминах результата. Во – первых. определите свой собственный результат и убедитесь, что он хорошо сформирован. Выражен ли он позитивно? Находится ли он под вашим контролем? Достаточно ли он конкретен и правильно ли выбраны размеры результата? Каково подтверждение того, что результат достигнут? Есть ли у вас ресурсы, чтобы выполнить то, что задумали?

Каким образом этот результат согласуется с другими? Во-вторых, возможно, вам следует определить результаты каждого из включенных в ситуацию людей, помочь им прояснить, чего они хотят, с тем, чтобы вы могли вместе двигаться дальше. В-третьих, существуют согласованные результаты. Как только вы определили свой собственный результат и результаты других людей, вы можете увидеть, насколько они согласуются друг с другом. Возможно, вам придется провести переговоры по поводу каждого различия между ними.

Наконец, держите результаты в голове, чтобы вы могли видеть, двигаетесь ли вы в их направлении. Если нет, то вам следует сделать что-то другое.

Рамка результата – это чрезвычайно полезные очки, через которые следует рассматривать свои действия. Если менеджер не имеет ясного представления о своей цели, то у него нет твердого основания для принятия решений и способов судить о том, полезные или бесполезные действия он предпринимает в своем бизнесе.

Рамка экологии

Опять же, с этим мы имели дело явно, когда обсуждали результаты, и неявно этого касались на протяжении всей книги. Ка к мои действия встраиваются в более широкую систему семьи, друзей, профессиональных интересов? Являются ли они выражением моей личности в целом? Уважают ли они целостность других включенных в ситуацию людей? Конгруэнтность представляет собой способ, которым наше подсознание передает нам сообщение об экологии, и является необходимым условием для мудрых действий.

Рамка подтверждения

Эта рамка обращает внимание на четкие и специфические детали. В частности, как вы узнаете, что вы достигли своего Результата? Что вы будете видеть, слышать и ощущать? Эта рам ка образует часть рамки результата и иногда полезна сама по себе, в особенности, в применении к критериям.

Рамка «как будто»

Эта рам к а является способом креативного решения про блем, который заключается в том, чтобы притвориться, будто что-то уже произошло. чтобы исследовать возможности. Начните со слов. «Если бы это уже произошло …» или «Предположим, что.». Существует масса ситуаций, когда это может оказаться полезным. Например, если важный человек не пришел на совещание, вы можете задать себе вопроса «Если бы X был здесь, что бы он делал?» Если кто-то знает X хорошо, предложенные им ответы могут оказаться весьма полезными. (Всегда перепроверьте это позже вместе с X, если было принято важное решение.)

Другой пример использования этой идеи заключается в том, чтобы перенестись мысленно на полгода или год вперед в свое успешное будущее и, взглянув назад, на свое настоящее, спросить – «Какие шаги мы предприняли тогда, которые привели нас к теперешнему нашему состоянию? " Из этой перспективы вы можете извлечь важную информацию, которую трудно разглядеть в настоящи й момент, потому что вы находитесь от нее слишком близко.

Еще один способ применения этой рамки – это представить себе наихудшее из того, что может случиться. Что вы будете делать, если наихудшее произойдет? Имеются ли у вас выборы и планы на этот случай? Прием «как будто» можно использовать, чтобы предусмотреть наихудший вариант, в качестве частного примера более общего процесса, известного под названием диверсионный подход. (Процесс, на котором страховые компании делают большие деньги.)

Рамка воспроизведения

Эта рамка проста. Вы повторяете информацию, имеющуюся у вас к данному моменту, воспроизводя при повторе ключевые слова и тон голоса других людей. Именно этим воспроизведение отличается от резюмирования, при котором часто происходит систематическое искажение слов и высказываний других выступавших. Воспроизведение полезно для открытия дискуссии, для того, чтобы ввести в курс дела новых людей в группе и чтобы проверить согласия и понимание участников совещания. Оно помогает построить раппорт и оказывается бесценным подспорьем всякий раз, когда он утрачен, оно делает более ясным пути дал ь не йш его продвижения.

Иногда кажется, что совещание пришло к соглашению, но его участники расходятся с совершенно противоположными мнениями в отношении предмета спора. Воспроизведение может удержаться на пути к желаемому результату.

СОВЕЩАНИЯ

Несмотря на то, что мы будем описывать совещания в контексте бизнеса, этот паттерн одинаково применим к любому контексту, где встречаются двое или более людей, имеющих общую цель. Читая оставшуюся часть этого параграфа, вы можете думать о каждом паттерне в том контексте, который подходит для вас.

В НЛП есть много вещей, которые можно было бы предложить в контексте бизнеса. Величайшим ресурсом в любом бизнесе являются люди, занятые в нем. Чем более эффективными будут люди. тем более совершенным станет бизнес. Одна из сторон бизнеса – формирование команды, работающей над общей целью. Успех будет определяться главным образом тем. насколько хорошо они справляются со следующими ключевыми моментами:

а) Постановка цели.

б) Эффективная коммуникация внутри группы и с внешним миром.

в) Внимательное отношение к окружению. Постоянно следить за потребностями и реакцией клиентов.

г) Уверенность в успехе: конгруэнтность.

Владение ресурсами, гибкость, управление фильтрами восприятия, презентационные и коммуникативные умения людей, занятых в бизнесе, определяют, насколько успешным он будет. НЛП обращается к точным умениям, которые создают успех в мире бизнеса.

НЛП проникает в самую сердцевину организации бизнеса. Рафинируя иразвивая эффективность каждого отдельного человека, занятого выполнением своей задачи. Деловые совещания – это то место, в котором все эти умения собираются вместе. Мы начнем с совещаний сотрудников, на которых большинство людей в общих чертах согласны с результатом. Совещания, на которых возникает явный конфликт в отношении результатов, будут рассмотрены в разделе «Переговоры». Совещания имеют цель, и цель эта должна быть явно определена. – например, встречи с коллегами раз в неделю, чтобы обменяться информацией, принять решение и распределить обязанности. Другими примерами могут быть: планирование бюджета на следующий год, оценка исполнения и представление планов.

Как участник важного совещания вы должны быть а устойчивом ресурсном состоянии и быть конгруэнтным в отношении той роли, которую вам необходимо сыграть. Якоря могут ока заться полезными как перед началом совещания, чтобы придать вам хорошее настроение, так иво время совещания в том случае, если что-то начинает складываться не так, как хотелось бы. Помните, что другие люди будут якорями для вас, а вы будете якорем для других людей. Сама комната может стать якорем. Офис часто представляет собой место, полное внешних атрибутов личной власти и успеха человека, сидящего за рабочим столом. Возможно, вам понадобятся все доступные ресурсы.

Состав присутствующих и повестка дня совещания должны быть установлены заранее. Вы должны ясно представлять себе свой результат. Следует также позаботиться о процедуре подтверждения: как вы узнаете, что вы достигли результата. Необходимо очень четко определить. что вы хотите увидеть, услышать и почувствовать. Если не сформирован результат совещания, вероятно, вы попусту тратите время.

Основной формат успешного совещания похож на трехминутный семинар по НЛП, описанный в главе 1:

1. Знать, чего вы хотите.

2. Знать, чего хотят другие.

3. Искать пути, на которых вы смогли бы все это получить.

Это кажется простым и очевидным, но часто теряется в суете и неопределенности будней, а шаг 3 может оказаться трудным, если сталкиваются конфликтующие интересы.

В начале совещания получите консенсус в отношении разделяемого результата. Важно, чтобы все достигли соглашения относительно результата совещания – некоторого общего исхода, над которым будут работать. Когда вы установите результат, поставьте на нем якорь. Легче всего это сделать, используя ключевое слово или схему (если возможно, зафиксируйте это на доске). Вам также следует достичь соглашения относительно подтверждения, которое покажет, что результат уже достигнут.

Как каждый из участников узнает, что он уже получил результат? (используйте рамку подтверждения.

И снова важным шагом является раппорт. Вам необходимо установить раппорт с остальными участниками совещания. если вы этого еще не сделали. используйте невербальную вы– разительность и соответствующий язык. Будьте внимательны к проявлениям некой груэнтности у любого участника в отношении разделяемого результата могут быть скрытые противоречия, и узнать о них лучше раньше, чем позже. Во время дискуссии могут быть полезными рамки подтверждения. экологии, воспроизведения и «как будто». Одна проблема, которая постоянно преследует совещания, заключается в том, что они сбиваются со своего пути. Не успели вы это заметить, как время уже подошло к концу, а решение не принято и результат не достигнут. Многие совещания внезапно отклоняются и заходят в тупик.

Рамка результата может быть использована для того, чтобы оценить уместность любого вмешательства и удержать совещание на пути к цели. Предположим, коллега во время дискуссии внес предложение, которое кажется не имеющим отношение ко всеми принятому результату. Оно может быть интересным, информативным и верным, но неуместным. Вы можете сказать примерно следующее: «Я беспокоюсь о том, продвинет ли это нас ближе к результату, можете ли вы сказать, насколько это соответствует нашему совещанию?» Вы можете заякорить это замечание об уместности визуально движением руки или головы. Выступающий должен показать, насколько уместно его предложение. Если нет, то вы сберегли ценное время. Это предложение может оказаться важным в другом контексте, в таком случае признайте, что это так, и подтвердите, что к нему следует обратиться в другое время. Подытоживайте и суммируйте каждое выступление по мере того, как они появляются, встраивая его в согласованный результат, или соглашайтесь перенести его на следующее совещание.

Если кто-то прерывает совещание или уводит его далеко в сторону, вы можете сказать: «Я ценю, что вы так близко к сердцу принимаете это, очевидно, это является важным для вас. Однако мы договорились. что здесь не место и не время, чтобы обсуждать этот момент. Могли бы мы встретиться позже, чтобы разрешить этот вопрос?» Калибруйте конгруэнтность, когда вы делаете такого рода предложения. Калибровка может говорить вам, что X закуривает сигарету, когда он доволен результатом. Y всегда смотрит вниз, когда возражает (так что вы можете спросить, что ему необходимо, чтобы чувствовать себя «О»кей» в от­ношении данного исхода). z грызет ногти, когда недоволен. Су­ществует множество способов, осознания на довольно глубо­ком уровне того, как продвигается совещание. Возможно обой­ти неприятности еще до того, как они возникли.

В заключение совещания используйте рамку воспроизве­дения и добейтесь соглашения в отношении прогресса и ре­зультата. Четко определите и обсудите совместно, какие дейст­вия должны быть предприняты и кем. Иногда согласие оказыва­ется неполным, так что завершение зависит от определенных действий. Итак, вы говорите что-то вроде: «Если это произойдет и если X сделает это, и если мы уговорим Y, что это правильно, тогда мы будем действовать.» Это известно как условное завер­шение.

Заякорите соглашение ключевым словом и присоедините к будущему. Что будет напоминать участникам совещания о до­стигнутых договоренностях? Спроектируйте реализацию согла­шения вне рабочего кабинета и убедитесь в том, что оно связа­но с другими независимыми событиями, которые могут действо­вать как сигналы, напоминающие о действиях, необходимых для выполнения договоренности.

Исследования показывают, что мы лучше помним то, что произошло в первые и последние минуты совещания. Восполь­зуйтесь этим и отметьте важные моменты в начале и в конце совещания.

Формат совещания

А) До совещания:

1. Определите свой результат и то подтверждение, кото­рое даст вам понять, что вы достигли этого результата.

2. Определите состав участников и повестку совещания.

Б) Во время совещания:

1. Поддерживайте ресурсное состояние. При необходимос­ти используйте ресурсные якоря.

2. Установите раппорт.

3. Получите консенсус в отношении разделяемого резуль­тата и его подтверждение.

4. Делайте замечания по поводу уместности, чтобы удер­жать совещание на пути к цели.

5. Если информация недоступна, используйте рамку «как будто».

6. Используйте рамку воспроизведения, чтобы суммиро­вать ключевые моменты соглашения.

7. Придерживайтесь движения по направлению к резуль­тату, используя метамодель или другие необходимые инстру­менты.

В) Завершая совещание:

1. Проверьте конгруэнтность и согласие других участников совещания.

2. Суммируйте действия, которые необходимо предпри­нять. Используйте рамку воспроизведения, чтобы извлечь выго­ду из того факта, что прозвучавшее в конце лучше запоминает­ся.

3. Испытайте соглашение при необходимости.

4. Примите условное заключение, если необходимо.

5. Присоедините к будущему принятое решение.

ПЕРЕГОВОРЫ

Переговоры – это совещания, проводимые с целью выра­ботки совместных решений в тех случаях, когда интересы не совпадают. С результатом успешных переговоров конгруэнтно согласны обе стороны вы получаете то, что хотите от других, предлагая им то, что хотят они.

Было бы неплохо, если бы оказалось, что это столь же лег­ко сделать, сколь и описать. Происходит балансирование и та­нец между вашей целостностью, ценностями и результатами, с одной стороны, и целостностью, ценностями и результатами дру­гих участников, с другой. Танец коммуникации перемещается то в одну сторону, то в другую, некоторые интересы и ценности бу­дут совпадать, другие будут противоположны. В этом смысле переговоры проникают буквально во все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем, о чем вы уже договорил ись.

Часто происходят переговоры по поводу недостающих ре­сурсов. Ключевое умение в переговорах – это согласование ре­зультатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каж­дый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале перегово­ров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей – это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.

Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учи­тываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех кто практи кует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное об­винение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь со­гласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование – это по­иск области пересечения интересов и результатов.

Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы под­держиваете или хотите поддерживать хорошие отношения. Дого­вариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы полу­чите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упор­но гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных ре­зультатов, чем успех на данных переговорах.

Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, по­тому что они указывают на те области, в которых вы можете осу­ществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфлик­туют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позво­лит вам найти и воспользоваться альтернативными результата­ми более высокого уровня. Первоначальный результат – это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.

Например, в переговорах относительно оклада (первона­чальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уров­ня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, – увеличение длитель­ности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными инте­ресами.

Люди могут желать одного и того же по различным причи­нам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако, когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хо­чет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это не­большой пример, но вообразите, сколько различных возмож­ностей существует в любом явном разногласии.

Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматри­вать другие шаги, вы можете задать вопроса «Что должно про­изойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?» или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?»

Это – творческое применение рамки «как будто», и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы про­сто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.

Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фи­шер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах «Как получить ответ «Да», назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах). Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.

Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерени­ях, а не на поведении. Легко оказаться втянутым в позицию по­бедителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода.

Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение бу­дет основываться на согласовании интересов, на модели побе­дитель – победитель, а не на модели победитель – побежден­ный. Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения – это не поведение, интересы участников – это не их позиции.

Весьма важным является также иметь процедуру подтвер­ждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление. Уступайте только принци­пам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедлен­ное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение. Это именно то вре­мя, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявле ни ях. Обсудите сначала их предложение. Есл и вы не согласны, обос­нуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно – это замечательный способ заставить со бе с е дн ик а п ро п у стить мимо ушей несколько ваших следующих пре дло жений.

Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа «вес аргумента» предполагают, что было бы непло­хо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное. Чем меньше при­чин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в це­лом определяется прочностью ее самого слабого звена. Сла­бый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остере­гайтесь людей, которые говорят: «Это ваш единственный аргу­мент?» Если это хороший аргумент, ответьте: «Да.» Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Про­должением может быть: «И это все?» Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне. Как бы то ни было, если переговоры помещены в рамку совместного поиска реше­ния, то такой казус не произойдет.

Наконец, вы можете использовать рамку «как будто " и сыг­рать роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию («Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слиш­ком это все неубедительно …»). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует порабо­тать. Если же о ни возразят, то все нормально.

Переговоры

А) Перед переговорами: Установите свою ЛАСП и свои ограничения в переговорах

Б) Во время переговоров:

1. Установите раппорт

2. Четко определите свой результат и его подтверждение. Выясните результаты других участников вместе с их подтвер­ждениями.

3. Поместите переговоры в рамку совместного поиска ре­шения.

4. Определите наиболее важные исходы и добейтесь со­гласия в самой широкой рамке. Согласуйте результаты, прове­дите, если необходимо, деление вверх, чтобы найти общий ре­зультат. Проверьте конгруэнтное согласие всех участнике в от­ношении этого общего результата.

5. Разбейте результат на части, чтобы найти области на­ибольшего и наименьшего согласия.

6. Начав с самых легких областей, продвигайтесь к согла­сию, используя следующие техники разрешения конфликтов: Переговоры сбиваются Замечание с курса, об уместности. Конфликтующие Деление вверх и вниз результаты… к обще му резу ль т ату Неопределенность. Воспроизведение. Недостаток информации. «Как будто» и метамодель. Тупики… Что должно произойти?

Воспроизведение, как и согласие, достигается в каждой области и завершается в наиболее трудной из них.

В) Завершая переговоры:

1. Рамка воспроизведения.

2. Подвергните соглашение испытанию и проверьте кон­груэнтность.

3. Присоединение к будущему.

4. Запишите соглашение. Все участники должны иметь под­писанные копии.

Ответы:

1. Чай и кофе – напитки.

2. Рожь и кофе – товарные культуры.

3. Клиника и кофе – слова, начинающиеся с буквы к.

4. Наркотики и кофе – возбуждающие средства.

5. Толокнянка и кофе – мочегонные средства.

Глава 8