К началу 1996 г. в России было свыше 60 государственных научных центров. Одним из видов целевых программ, утверждаемых Правительством РФ, является федеральная научно-техническая программа.
      Федеральная научно-техническая программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению.
      Целями федеральных научно-технических программ являются: получение новых знаний в области фундаментальной и прикладной науки; решение научно-технических проблем; создание конкурентоспособной техники, технологии, материалов, обеспечивающих общее повышение уровня знаний и практическую реализацию качественно новых научных идей и технологий, развитие научно-технического и экспортного потенциала России.
      При этом необходимо соблюдение следующих условий:
      * существенная значимость для крупных структурных изменений, направленных на формирование нового технологического уклада;
      * принципиальная новизна и взаимоувязанность программных мероприятий (проектов), необходимых для широкомасштабного распространения прогрессивных научно-технических достижений.
      В качестве государственного заказчика выступает Комитет по науке и технологиям РФ.
      Руководство программой осуществляет научный совет. Научный совет отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по достижению программных целей. Научный совет организует конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.
      В настоящее время в России действует 41 государственная научно-техническая программа. Среди государственных научно-технических программ можно выделить: создание высокоэффективных процессов производства для агропромышленного комплекса; экологически чистых и ресурсосберегающих технологий в энергетике, химии, металлургии; новых материалов; технологий и оборудования для строительства и транспорта. Ряд крупных проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники осуществляется целевым назначением Комитетом по науке и технологиям РФ из средств федерального бюджета.
      Приоритетными направлениями развития науки и техники в России являются: информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника, гибкие производственные системы и др.); новые материалы и химические продукты, технологии живых систем (например, биотехнологии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рациональное природопользование. В рамках этих направлений выделены 77 критических технологий.
      Разработка перечисленных направлений связана с осуществлением государственных научно-технических программ, программ государственных научных центров, важнейших народнохозяйственных программ и проектов, международных и региональных программ и проектов.
      Государственная научно-техническая программа представляет собой комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих эффективное решение важнейших научно-технических проблем развития науки и техники.
      Программы отбираются исходя из социально-экономических приоритетов, прогнозов, целей структурной политики, международных обязательств.
      Федеральные научно-технические программы разрабатываются на среднесрочный (пятилетний период) в соответствии с федеральным законом "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации".
      Программы относятся к федеральному уровню при наличии следующих условий:
      * соответствие программы и входящих в ее состав проектов приоритетным направлениям развития науки и техники и перечню критических технологий;
      * значимость (существенная) решаемой проблемы для экономики, социальной сферы, экспорта, развития науки и техники;
      * невозможность решить проблему в приемлемые сроки за счет использования действующего рыночного механизма и необходимость государственной поддержки;
      * принципиальная новизна и технологическая прогрессивность научно-технических результатов;
      * возможность влияния на структурные соотношения в технологическом укладе экономики и повышение эффективности производства;
      * достаточность (полнота и взаимоувязанность) системы программных мероприятий для решения поставленных задач;
      * реальность решения проблемы, исходя из возможностей имеющегося задела, наличия кадров, материально-технической базы и других необходимых ресурсов.
      5.4. Управление проектом
      Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.
      Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.
      Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
      Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).
      Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:
      * определение цели проекта;
      * назначение руководителей рабочих групп;
      * создание рабочих групп;
      * постановка задачи;
      * контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
      * принятие решения о продолжении;
      * роспуск рабочих групп.
      Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
      При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:
      * компетентность и опыт;
      * наличие специальных знаний в проблемной области;
      * возможность привлечения к работе;
      * власть и авторитет в организации;
      * способность разрешать конфликтные ситуации;
      * отношение к делу;
      * личный интерес и мотивация.
      Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
      В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
      Специфическими инструментами управления проектом являются:
      1. Определение проекта и постановка задачи.
      2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы
      Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно.
      Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:
      * осмысления проекта и установления этапов выполнения;
      * выделения важнейших проблем;
      * создания модели обмена информацией;
      * определения ожидаемых результатов;
      * разработки рекомендаций после завершения работ.
      В современном менеджменте действуют девизы: Семь раз отмерь, один раз отрежь! Подумай, прежде чем делать!
      В этапах выполнения проекта принимаются решения:
      * нужно продолжать или скорректировать задания;
      * не надо ли уточнить последний этап;
      * форма завершения последнего этапа.
      Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Наглядно этапы прохождения проекта представлены на схеме:
      Схема 5.2. Этапы прохождения проекта
      Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.
      Резюме
      В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения. Проекты могут финансироваться по линии государственной научно-технической программы, путем получения грантов. Каждый проект оформляется с учетом определенных требований, имеет четкое название, сопровождается краткой аннотацией, в проекте указывается число исполнителей, сроки выполнения, потребность в финансировании в расчете на год, информация о руководителях и основных исполнителях.
      Приоритетные направления исследований и разработок реализуют в виде крупных межотраслевых проектов. Приоритетными направлениями развитии науки и техники в России являются: информационные технологии и электроника, производственная технология, новые материалы и химические продукты, технология живых систем, транспорт, топливо и энергетика, экология и рациональное природопользование. Для управления проектом создается рабочая группа.
      Вопросы для повторения
      1. Что понимается под исследовательским проектом?
      2. Дайте определение инициативного проекта и раскройте его основное содержание.
      3. Какие цели преследует проект развития материально-технической базы и научных исследований?
      4. Раскройте содержание проекта создания информационных систем и баз данных.
      5. Раскройте содержание издательского проекта.
      6. Какие требования предъявляются к оформлению инновационных проектов?
      7. Кем присваивается статус государственного научного центра?
      8. По каким критериям программа относится к федеральному уровню?
      9. Как осуществляется управление рабочей группой?
      ГЛАВА VI. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В НАУЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
      6.1. Персонал научных организаций
      Hаука - система знаний о закономерностях развития природы, общества и мышления, отдельная отрасль таких знаний.
      Научные работники - лица систематически занятые научной или научно-педагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся все лица, имеющие ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их работы; лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций, не имеющие ученой степени или звания, но ведущие научную работу. В числе научных работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ.
      В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. К тому же в нашей стране в последнее время зачастую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и зарубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число поездок на зарубежные конференции.
      Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки.
      Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д. Кроме того, даже в условиях очень высокой безработицы практически невозможно найти нужного квалифицированного работника, а тем более ученого.
      Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями, анализ текучести, развитие кадров ( подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры). Учет и делопроизводство не должны занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладал конторский персонал в задачу которого входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры и т.д.
      Технический прогресс является результатом деятельности прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стояли личности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны специфической особенностью научной деятельности в настоящее время является ее коллективный характер. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно необходимо обращать внимание на проблемы психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; на проблемах выбора лидера, стилей руководства и т.д. Одновременно следует отметить, что по мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления собственно научными работниками.
      В данном случае методы управления этими работниками практически не обладают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на промышленных предприятиях, фирмах и т.д.
      6.2. Мотивация персонала
      По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.
      В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.
      Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации для них играют значительно большую роль, чем для других работников.
      Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являются принципы, разработанные Тейлором.
      Кроме того, труд работников, занятых научной деятельностью сложно нормировать, а также усложняется процесс контроля над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за этими работниками ( что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми каким-либо неквалифицированным ручным трудом, например), контроль начала и окончания работы и т.д.
      Мотивация (Motivation) - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
      Когда речь идет о мотивации, предполагается выделять две группы факторов (двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Предложена во второй половине 50-х гг.):
      * гигиенические (внешние по отношению к работе),которые снимают неудовлетворенность работой;
      * факторы мотивации (внутренние, присущие работе).
      К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положительную мотивацию.
      Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.
      Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу.
      Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только ею (рис. 7.1).
      Рис. 7.1. Иерархия потребностей по Маслоу
      Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) 30-50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых.
      Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.
      Так, проф. В. А. Ядов отмечает, что можно выделить несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации: "Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации.
      Вторая, наиболее распространенная "фракция" - это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.
      Третья "фракция" научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе не предосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию "вненаучных" методов достижения личных целей".
      Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.
      За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей.
      Так, например, руководство итальянской фирмы "Оливетти" подчеркивает, что для управления "смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате".
      Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.
      Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.
      Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
      Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать.
      В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.
      Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.
      Простое уравнение действенности имеет вид:
      действенность = f ( способность (умение) * мотивация).
      Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.
      Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам.
      Указанная теория включает три главные переменные:
      Ожидание ("затраты труда" - "результат");
      Валентность ("результат" - "вознаграждение");
      Инструментальность ("исполнение" - "результат").
      Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1.
      Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1.
      Валентность - сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.
      За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение.
      Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример.
      Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.
      Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5).
      Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом:
      прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность,
      0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.
      Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
      Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.
      Теория подкрепления - базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.
      Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.
      Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
      6.3. Кадровое планирование
      Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.
      Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.
      Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.
      Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
      * Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах) ?
      * Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
      * Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
      * Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
      * Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
      Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?"
      При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.
      В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.
      Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.
      Привлечение за счет резервов предприятия
      Преимущества
      Недостатки
      * Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве)
      * Незначительные затраты на привлечение
      * Знание претендентом данного предприятия
      * Знание работника, наличие представления об его умениях
      * Поддержание уровня оплаты на данном предприятии ( в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)
      * Возможность более быстрого заполнения вакансий
      * Освобождение должностей для молодых кадров
      * Прозрачность кадровой политики
      * Управляемость за счет кадрового планирования
      * Целенаправленное повышение квалификации
      * Сокращение текучести
      * Сокращение возможностей для выбора
      * При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации
      * Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника
      * Возможное появление напряженности или соперничества
      * Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов
      * Назначение на должность "ради сохранения мира"
      * Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время
      * Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности(заместитель всегда становится преемником)
      Привлечение персонала вне рамок предприятия
      Преимущества
      Недостатки
      * Более широкие возможности выбора
      * Новые импульсы для предприятия
      * Человеку со стороны легче добиться признания
      * Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале
      * Более высокие затраты на привлечение персонала
      * Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести
      * Высокая степень риска испытательного срока
      * Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)
      * Блокирование возможностей служебного роста
      * Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы
      Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.
      Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.