Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле

Наталья Скуднова

Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле

Предисловие с содержанием

Здравствуйте, уважаемый читатель! Раз вы открыли эту страницу – значит, тема вас заинтересовала. И сейчас скорее всего вас интересуют ответы только на два вопроса:

1. Что я получу, если прочитаю эту книгу?

2. Какие компании здесь рассматриваются в качестве примеров?

Что ж, не буду испытывать ваше терпение. Сразу же перейду к насущным для вас ответам. Чтобы было удобнее, я предлагаю вашему вниманию таблицу. В ней вы найдете:

– резюме по каждой главе;

– примеры компаний, рассматриваемых в этой книге.

Надеюсь, уважаемый читатель, что перечень тем и список компаний заинтриговал вас. Быть может, продолжим наше общение на следующей странице? Тем более что вы найдете там для себя объяснение —

Почему эта книга написана именно так

Гарантия будущего – это вера в него.

Надеюсь, что начало только усилило ваш интерес к заявленной теме. Но для нашего с вами плодотворного общения я хотела бы высказать свое мнение по одному вопросу.

За годы обучения и консультирования руководителей всех уровней я поняла только одно. Менеджеров ни в коем случае нельзя учить. И чем больше опыт участника, чем выше его профессиональный уровень – тем бесполезнее эта затея. Все, что ты реально можешь дать человеку, – это или вера, или выбор. Человеку можно предоставить выбор или помочь поверить. Я имею в виду возможность:

– помочь поверить в то, что все, что он делает, – это эффективно и подтверждено опытом других компаний и руководителей;

– предоставить возможность выбора (при необходимости) тех вариантов, которые могут дополнить или усовершенствовать уже существующий опыт и навыки.

Вам, уважаемый читатель, кажется, что этого недостаточно? Поверьте мне, это не так уж и мало! Я отнюдь не утверждаю, что эта книга для вас, профессионала в своем деле, станет руководством к действию или гарантирует успех и защиту от неудач. Моя задача – не делая за вас выбор, помочь вам поверить в то, что осуществить это вам под силу!

План действий

В начале каждой части я буду согласовывать с вами план наших действий. Так вкратце мне удастся представить вам основные вопросы по каждой теме. Но начать я хотела бы с изложения сути всей книги.

Полагаю, что вы, уважаемый читатель, согласитесь со следующим утверждением. Суть любой книги, вне зависимости от темы и объема, должна умещаться максимум в двух-трех предложениях. Данный «трактат» – не исключение. С надеждой на вашу бережную критику кратко излагаю основные тезисы.

Во-первых, важно понять, почему продукция компании востребована клиентом.

Во-вторых, если продукции чего-то недостает для того, чтобы стать востребованной, – можно ли это что-то позаимствовать у конкурентов. Или добиться, чтобы продукцию сравнивали с продукцией конкурента и чтобы сравнение было в пользу нашего продукта.

В-третьих, заимствовать нужно осторожно. А то можно спровоцировать войну, которую компания вести не сможет.

По сути – на протяжении всей книги я возвращаюсь к этим тезисам, доказываю, иллюстрирую их. А каждая часть – это очередной шаг в нашем последовательном приближении к цели и к достижению ее по возможности кратчайшим путем. Как? Давайте посмотрим.

Первая часть поможет нам разобраться, на мой взгляд, с самым непростым для компании вопросом. Он касается выбора конкурентов на определенном этапе и получения от данного взаимодействия конкретного преимущества.

Вторая часть посвящена проверке на прочность ряда известных стереотипов. Здесь мы также посмотрим, насколько зарубежные «панацеи» срабатывают в условиях российского рынка.

Третья часть заставит нас задуматься о причинах конкуренции. Это только на первый взгляд кажется, что здесь может быть лишь один повод «любить» конкурентов – в ситуации, когда клиентов мало и на всех не хватает. Но увы! Мы с вами рассмотрим причины, в которых Его Величество Клиент вообще не фигурирует. Причем причины войны с конкурентами могут быть даже и не связаны с рынком и потребностями клиентов.

Четвертая часть поможет нам разобраться в терминологии. Например, определить, чем конкурентоспособность отличается от жизнеспособности компании. И что топ-менеджеры российских компаний понимают под словосочетанием «конкурентное преимущество».

Пятая часть – вся отдана Его Величеству Клиенту. Кроме того, здесь мы уделим внимание вопросу: что нужно для того, чтобы стать востребованным?

Шестая часть – естественно, о конкурентах. Наша задача, с одной стороны, обезопасить свою компанию от нападок конкурентов, а с другой – усовершенствовать собственные инструменты борьбы с конкурентами.

Таков общий план книги. Однако скажу еще несколько слов о цели, которую я перед собой ставлю: рассказать вам об одном из самых распространенных на сегодня методов взаимодействия с конкурентами. И здесь мне хотелось бы особо подчеркнуть это намеренное ограничение – «на сегодня». Во-первых, пока российский рынок еще мало конкурентен. Согласитесь, не так часто СМИ рассказывают о громких слияниях или поглощениях. Во-вторых, выработать универсальный для любого рынка метод взаимодействия с конкурентами сложно. Объяснение этому вы найдете в главах книги. Там, где возможен общий взгляд на тот или иной вопрос, мы обязательно систематизируем имеющуюся информацию и предложим варианты ответных действий. Но будут рассмотрены и вопросы, ответы на которые совсем не однозначны. В таких случаях мы как минимум выявим проблему и определим как степень ее опасности для нас, так и варианты принятия решения в данной ситуации.

Что ж, полагаю, анонсов достаточно. Тогда смело перевернем страницу, на которой интригующе написано: «Управляем конкурентами».

Часть 1

Управляем конкурентами

Глава 1.

ЧТО такое конкуренция и КАКИЕ возможности она открывает

«Конкуренция» – это не всегда месть рынка за лояльность клиентов!

Если бы только древние римляне могли предположить, какой смысл приобретет их словечко «сoncurrere»! То, что для них обозначало «сталкиваться», в XXI веке имеет для большинства компаний роковое значение. Хоть сухость теоретических определений мало отражает драматизм ситуации, начать предлагаю именно с них.

Конкуренция согласно российскому закону о конкуренции определяется как состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю.[1]

Конкуренция в классической экономической теории рассматривается как рыночный механизм, позволяющий уравновесить спрос и предложение.

Конкуренция в повседневном понимании трактуется как соперничество компаний за ограниченный объем платежеспособного спроса.

Конкуренция в известной книге Э. Райса и Д. Траута «Маркетинговые войны» представляется настоящим монстром. «Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы урвать кусок у кого-то другого».[2]

Конкуренция в трактовке известнейшего экономиста М. Вебера представляет собой «мирные попытки установления контроля над возможностями и преимуществами, которые также желаемы другими».[3]

Конкуренция?.. Как мы видим, сколько людей – столько и мнений! Вы, уважаемый читатель, наверняка ждете авторского определения конкуренции или в крайнем случае – комментирования какого-либо из приведенных определений?

Каково же мое мнение на этот счет? Начну «с конца», то есть с основного вывода.

Только вы сами – и никто другой – можете дать объяснение этому понятию! Еще раз повторю: только вы, только сами!

Теперь обоснования. Согласитесь: ваша трактовка во многом определит те действия, которые вы осуществите. Хочу заметить, что я привела только пять из более чем ста (!) известных мне определений конкуренции! И каждое из них «вынуждает» компанию к определенному поведению на рынке. Например, одно дело – соперничать за ограниченный объем платежеспособного спроса или, скажем, урывать кусок у кого-то другого. Но совсем другое дело – установить контроль над преимуществами. Как говорят в Одессе – «это таки две большие разницы».

Поэтому мне бы не хотелось навязывать вам ту или иную стратегию при помощи одного универсального определения. Тем более что, как вы убедитесь сами, многое будет зависеть от переменных и непредсказуемых факторов. Будь то изменения поведения потребителей, специфики отрасли, тенденций рынка, изменений законодательства, мнения топ-менеджеров компании и т. д. и т. п.

Именно переменные факторы и будут влиять на стратегию в отношении конкурентов. Поэтому о количестве и важности этих самых «переменных» и пойдет речь в последующих частях этой книги. И только это даст вам возможность самостоятельно определить для себя не только само понятие «конкуренция», но и выработать определенную стратегию взаимодействия с конкурентами.

Однако, хоть мы и понимаем невозможность найти универсальное определение конкуренции, нам необходимо достичь взаимопонимания по этому вопросу. Важно определить те возможности, которые конкуренция открывает перед компанией.

А не посмотреть ли нам на конкурентов как на возможность? Иными словами, как на потенциал для приобретения определенного преимущества. О каких же преимуществах здесь может идти речь? С одной стороны, соперничая с определенной компанией или ее продуктом, мы можем достигнуть того, что клиенты нас начнут сравнивать. Суть нашей задачи – добиться выгодного отличия на фоне конкурента, быть интересным для нашей целевой аудитории. Как правило, этого можно добиться, если быть лучше конкурента в следующих областях: брендинга, системы лояльности по отношению к клиентам, уровня сервиса, качества и ассортиментной политики, имиджа компании.

С другой стороны, соперничая с определенной компанией, мы можем использовать ее ресурсы. Тем самым мы можем добиться увеличения своей доли на рынке. Чтобы это получилось, компания вынуждена заниматься переманиванием персонала конкурента, блокировать доступ к его каналам сбыта, копировать продукцию или технологию производства конкурента, демпинговать и, наконец, блокировать доступ к его сырьевой базе.

Как видим, можно приобрести практически все! Многое будет зависеть от возможностей компании и ее ценностей в отношении конкурентов.

По сути нам следует разобрать следующий вопрос: кто является конкурентом? То есть определить ту компанию или продукт, по сравнению с которой (с которым) мы будем выглядеть лучше для клиента и за чей счет собираемся увеличивать свою долю на рынке. Но как же вычислить «своего» конкурента? На кого конкретно направить свой гнев? Вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд.

Нам важно выявить тот способ определения конкурентов, который даст нам конкретное преимущество. Причем контрольными будут только два вопроса:

1. С кем именно клиент сравнивает наш продукт и насколько данное сравнение в нашу пользу?

2. Какие из материальных и нематериальных ресурсов конкурента может получить наша компания и какое преимущество это даст?

Как видите, уважаемый читатель, на конкуренцию можно взглянуть достаточно прагматично. А выбрав себе «нужного» конкурента и рассчитав собственные силы, можно начать действовать. Как – мы узнаем совсем скоро. Пока же несколько слов о том, сколько существует методов взаимодействия с конкурентами и чем они отличаются друг от друга.

Если вы начнете изучать основные методы конкурентной борьбы, то наверняка выявите одну закономерность. Методы борьбы за клиента не всегда совпадают с методами борьбы с конкурентами.

Например, целью методов, которые можно отнести к развитию отношений с клиентами, можно назвать повышение ценности продукции для клиентов. К подобным методам, как правило, относятся разработки в следующих областях:

1. Бренд-стратегия.

2. Система лояльности по отношению к клиентам.

3. Уровень сервиса клиентов.

4. Качество и ассортиментная политика.

5. Имидж самой компании.

Очевидно, что целью применения данных методов можно назвать, во-первых, повышение уровня удовлетворенности клиентов продукцией компании, во-вторых, увеличение объема продаж. Наша успешная деятельность в данных областях должна бы гарантировать успех на рынке! Ведь главного, по сути, мы добились: клиентам мы интересны!

Однако существуют и другие методы, направленные именно на подрыв деятельности компании-конкурента. Задача может определяться так: направить удар по компании конкурента и в результате его поражения занять его место на рынке или как минимум увеличить собственную долю на рынке. К таким методам можно отнести следующие:

1. Переманивание персонала.

2. Блокирование доступа к каналам сбыта.

3. Копирование продукции или технологии производства.

4. Демпинг.

5. Блокирование доступа к сырьевой базе.

Целью данных методов, бесспорно, является использование ресурсов компании-конкурента. О том, как правильно выбрать тот или иной метод борьбы и что будет определять эффективность действий в отношении конкурентов, мы поговорим более подробно в 5-й и 6-й частях. Пока лишь небольшой анонс.

Обратимся к бизнес-практике ведущих российских компаний. Так, если рассматривать эффективные методы конкурентной борьбы, можно отметить три момента.

Во-первых: компании выбирают того конкурента, от которого они могут позаимствовать определенные преимущества.

Об этом мы уже говорили. Например: берут идеи, касающиеся улучшения уровня обслуживания клиентов, переманивают квалифицированный персонал и т. п. – то есть в сферу их интересов входит все, что повышает ценность продукции для клиентов и (или) снижает эффективность деятельности компании-конкурента.

Во-вторых: компании стараются этому, единственному, конкуренту нанести удары с двух сторон. Например, с одной стороны – превзойти его по уровню развития отношений с клиентами. А с другой – нанести удар по ресурсам компании.

В-третьих: компании, как правило, «остро» взаимодействуют только с одним рыночным игроком. Со всеми остальными конкурентами стараются избегать прямых столкновений.

Предлагаем рассмотреть каждый из этих шагов.

Глава 2.

КАК выбрать определенного конкурента и получить от данного «столкновения» конкретное преимущество

Труд без амбиций – как машина без бензина!

Если подвергнуть анализу истории успеха большинства компаний, можно выделить несколько этапов, на каждом из которых компании намеренно шли на столкновение с определенным рыночным игроком. Причем не всегда объектом становилась компания из этой же отрасли. Прежде чем разобрать как пример историю одного из российских лидеров по производству одежды – компании «Sela», поделюсь тем, что заставило меня впервые обратить внимание на этот феномен.

На одном из моих семинаров сложилась интересная ситуация. Одна из команд оригинально подошла к решению кейса (нужно было провести презентацию). Итог – вся презентация была иллюстрирована символами. Например – финансы изображались знаком «$». Управленческая команда представлялась в виде «двух человечков, держащихся за руки». Нематериальные ресурсы компании – как «солнце, проглядывающее из-за облаков». А конкурентам достался…

Кстати, а каким символом или геометрической фигурой вы изобразили бы конкурентов? Спорю: это будет или стрела, или круг. Откуда я это знаю? После того как той командой была нарисована первая «стрелка», эксперименты с символами показались мне интересными. Время от времени на своих семинарах я просила руководителей изобразить конкурентов с помощью символа. Большинство участников предлагали или стрелку, или круг! Причем если со стрелкой все понятно, то с кругом было куда больше вариаций. Например, рисовали или значок, похожий на дорожный знак «кирпич», или недоброжелательную рожицу, почему-то заключенную в кружок. Факт оставался фактом: так или иначе, круг присутствовал всегда. Я же только констатировала полученные результаты.

Согласитесь – тему анализа символов можно было бы развить. Можно было бы написать о мужском и женском началах этих двух фигур. И о символическом значении стрел как высокоэффективного оружия дистанционного боя. И о символическом значении круга как воплощения совершенства. Короче говоря, могла появиться как минимум еще одна глава с погружением в историю, эзотерику и геометрию… Но сейчас о другом. Меня вся эта «символическая» забава зацепила вот почему. Стрелка и круг хотя и занимали устойчиво первые два места, но иногда предлагалось изобразить конкурентов, используя другой символ – спираль.

Этот символ показался мне более точным. Когда проводишь анализ с помощью этой фигуры, многое становится понятным. Чтобы показать вам данный инструмент в действии, приведу один пример. А потом – небольшой теоретический блок.

Сейчас хочу представить вашему вниманию…

«Швейный Макдоналдс»[4]

Именно так чаще всего называют российскую компанию по производству одежды «Sela». Признаки сходства – быстрые темпы роста и развитие системы франчайзинга. «Sela» сегодня – это более 550 фирменных магазинов и объем продаж свыше $120 млн. И кто мог подумать о таких результатах в 1997 году! Ведь именно тогда был открыт первый собственный магазин «Sela» в Петербурге. С этого момента в истории компании я и начну.

1-й этап. Итак, первый магазин открыт. Как вы думаете – с кем на тот момент конкурировала «Sela»? С бутиками жен новых русских? С первыми магазинами известных брендов? Отнюдь! Задачей магазинов было переманить посетителей вещевых рынков, продавая одежду для всей семьи. Цены были вполне «вменяемы» для этой целевой аудитории – около 150 руб. за единицу товара. Идея оказалась правильной. И к 1999 году компания подкопила ресурсов и вышла на новый этап своего развития.

2-й этап. С 1999 по 2003 год «Sela» увеличила свои продажи с $6 млн до $80 млн. Что же такое было сделано? За этот период компания открыла в общей сложности более 230 магазинов. Казалось бы, снова ничего необычного. Однако, как вы думаете, кто же теперь стал ее конкурентом? Другие магазины или другие производители одежды? Полагаю, что компания вновь не ошиблась с выбором конкурента. На мой взгляд, «Sela» конкурировала… с франчайзинговыми компаниями!

Вспомним то время. Многие предприниматели только-только начинали приходить в себя после кризиса 1998 года. Вскоре у некоторых появились возможность и желание вновь рискнуть своими деньгами. Франчайзинг представлялся одним из стабильных, доходных и менее рискованных способов вложения и приумножения своего капитала. И что же предлагает «Sela»? Весьма соблазнительные условия. Например, отсутствие платы роялти, рекламных сборов и паушального платежа (покупка лицензии). На тот момент такие условия мало кто из франчайзи мог предложить! Причем я имею в виду не только франчайзи известных брендов одежды, а все возможные предложения по франчайзингу – начиная с «Пятерочки» и заканчивая «Макдоналдсом». Получается, что наш «Швейный Макдоналдс» конкурировал не с производителями одежды, а с франчайзинговыми компаниями!

3-й этап. Параллельно с развитием франчайзинга в истории сети начался еще один важный период. Он касался нового позиционирования. Так, с 2002 года началась постепенная смена ассортимента – переход от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. Теперь основная целевая аудитория – молодые люди 18—30 лет. Надо отметить, что это отразилось и на стоимости, качестве и стиле одежды. В среднем товары под маркой «Sela» стоят около $35—70 за единицу. Поменялся и стиль: теперь это casual. И с кем на сей раз конкурирует «Sela»? С другими производителями одежды стиля casual, причем – такой немаловажный нюанс – «Sela» стоит сравнивать с известными международными брендами: «United Colors of Benetton», «Mexx», «Esprit», «Zara». Ведь именно с иностранными марками, согласно исследованиям, сравнивает ее покупатель!

Итак, мы с вами рассмотрели три этапа развития компании. Выводы? Для начала я изображу все это графически. Далее мне останется только прокомментировать рис. 1.

Рис. 1. Карьера компании «Sela» на рынке.

Теперь комментарии. Наверняка главный вывод очевиден. На каждом этапе своего жизненного пути компании необходимы определенные преимущества. Это может быть и увеличение количества торговых точек, и возможность повышения цены. В этом случае, скажем со всей определенностью, компания выбирает тех конкурентов, за счет которых ей удастся всем этим завладеть. Соответственно, с одними конкурентами можно идти на открытый конфликт, тогда как с другими важно избегать столкновения.

Важно, чтобы продукция компании выгодно отличалась от предложений конкурентов. Достичь этого возможно, если грамотно выбрать себе конкурента. Как говорил Хирам, строитель храма царя Соломона: «Все познается в сравнении». Задача компании – добиться сравнения в свою пользу. И если для этого нужно нанести удар с целью снижения эффективности деятельности компании-конкурента – приходится и это делать. Главное, чтобы это соответствовало ценностям самой компании. Но о том, как это сделать и как выявить «ценности» в отношении конкурентов, пойдет речь уже в 6-й главе. Пока остановимся на следующем выводе.

От выбора конкурента и зависит то преимущество, которое компания приобретет или потеряет.

Продолжим разбираться с опытом компании «Sela». Возьмем 1-й этап (1997—1999 годы). Начни компания конкурировать с известными производителями одежды, могла бы она такой ценой (150 руб. за единицу) составить им мощную конкуренцию?! Если бы компания на втором этапе (1999—2003 годы) стала конкурировать с другими производителями одежды – не было бы у нее ни самого большого числа магазинов, ни такой узнаваемости бренда, ни таких объемов продаж! Ведь она боролась за деньги предпринимателей, готовых вложиться в франчайзинг! И компании удалось сделать свое предложение самым выгодным! Продолжим выводы по заданной теме. Не стала бы «Sela» с 2002 года сталкиваться лоб в лоб с другими производителями одежды – не было бы возможности повысить цену на свою продукцию и не было бы успеха среди самой многочисленной и платежеспособной аудитории.

Что же в итоге? Компания на каждом новом этапе своего развития нуждается в приобретении определенных преимуществ. Я называю это «делать карьеру на рынке».

Этими преимуществами могут стать и выгодно расположенный магазин, и новая целевая аудитория, и квалифицированный персонал, и еще многое, о чем речь пойдет в следующих главах. Дальше встает вопрос: а кто все это может «предоставить»? Конкурент. Такова – прошу прощения за избитый каламбур – селяви!

Надеюсь, что мои «спиралевидные» эксперименты показались вам занятными. Ведь именно они наглядно показывают, на каком этапе, от кого и что конкретно получает компания. Однако конкуренты за такие «покусывания» могут и сдачи дать. Поэтому наша задача – сделать это умело, осторожно, обезопасив себя. Для этого необходимо продумать все аспекты борьбы за получение преимуществ. Один из них касается выбора наиболее эффективной стратегии атак на конкурента.

Ранее мы с вами коснулись преимуществ взаимодействия с одним рыночным игроком на определенном этапе. Следующий вопрос касается результативной атаки на конкурента. Бизнес-практика российских компаний подсказывает нам наиболее эффективную тактику. Она преследует одновременно две цели.

Во-первых – сделать свой продукт более интересным и востребованным для клиента. А во-вторых – периодически наносить удары по ресурсам своего конкурента.

Рассмотрим пример соперничества концерна «Лебедянский» с компанией «Вимм-Билль-Данн».[5]

ЦЕЛЬ: БЫТЬ ЛУЧШЕ ДЛЯ КЛИЕНТОВ

Действия: Брендинг. Соки концерна «Лебедянский» («Тонус», «Фруктовый сад», «Я») имеют более понятную для покупателей коммуникацию, чем торговые марки его основного конкурента. Достаточно сравнить коммуникационную стратегию соков «Я» и других брендов соков премиум, чтобы понять это! Результат не заставил себя долго ждать. Каждая пятая упаковка сока, покупаемая в магазине, – именно от «Лебедянского».

ЦЕЛЬ: АТАКОВАТЬ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ-КОНКУРЕНТА

Действия: Блокирование каналов сбыта. «Вимм-Билль-Данн» в свое время являлся образцом построения эффективной системы сбыта, однако «Лебедянскому» удалось переломить ситуацию. Чтобы понять, насколько значимы его программы лояльности и насколько компании удалось заблокировать каналы сбыта, достаточно отметить один факт. «Лебедянский» первым из всех игроков сокового рынка начал изготавливать private label для ведущих сетей, надеясь таким образом получить их лояльность. Что ему и удалось!

Главный вывод, полагаем, очевиден: компании необходимо вести наступление сразу на двух фронтах. Как правило, именно такая тактика является наиболее результативной в отношении конкурента компании. Разумеется, анализ «болевых точек», по которым будут наноситься удары, играет решающую роль. Но о том, как это определить, мы узнаем в 3-й части.

Примечания

1

Закон РСФСР 948-1 (ред. от 26.07.06) от 22.03.91.

2

Траут Д., Райе Э. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2007.

3

WeberM. Economy and Society. Vol. I. Berkeley: University of California Press, 1978.

4

Использованы материалы журнала «Эксперт» № 20 (374) от 2 июня 2003 года и данные с сайта компании: http://www.sela.ru

5

По материалам журнала «Компания». 28.01.02. № 199; 20.03.06. № 406.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.