Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Однако и у этого замечательного пути есть свои ограничения. Уверена, что читателю знакомы люди, имеющие пять высших образований и желающие получить шестое. Они попадают в ловушку своей жажды знаний и привычки получать их извне, в результате часто ходят кругами, а истина так и остается где-то рядом. Известно, что внимание человека характеризуется избирательностью. Этим, очевидно, вызвана низкая эффективность лекций. Например, В. С. Дудченко и В. Н. Макаревич[2] оценивают КПД лекционного способа обучения в пять (!) процентов. В зависимости от изменяющегося опыта человек воспринимает лишь малую часть информации – ту, которая согласуется с его опытом. Не зря говорят, что человек способен узнать лишь то, что он уже знает из своего прошлого опыта. Избежать этого ограничения позволяет третий способ обучения – моделирование ситуации для получения опыта (деловая игра) с его последующим анализом.

Анализу игровой деятельности соответствует эвристический способ обучения.

Аналитический уровень представляет собой обучение через изменения и анализ деятельности, в котором деловая игра предоставляет возможность получить новый опыт и материал для последующего самоанализа.

Интерес к работе как частный случай познавательного интереса базируется на потребности в новых впечатлениях, новой информации, то есть эмоционально-познавательном отношении к деятельности. Интерес вырастает из потребности знать, ориентироваться в окружающем мире и побуждает личность к активности. Переживание состояния интереса можно разбить на пять стадий:

? любопытство;

? любознательность;

? познание практическое;

? самоанализ;

? познание теоретическое.

Деловая игра, о которой мы будем подробно говорить в пятой главе, для обучающихся является быстрым способом определить собственные эффективные и неэффективные действия, установки и отношения. Последующий разбор позволяет увидеть преимущества своих стратегий, а также зоны роста и задаться вопросом: «Что я могу сделать для увеличения эффективности деятельности?»

Как артисты балета тренируют свои па перед зеркалом, так и обучающийся, если он хочет достичь вершин профессионального мастерства, должен находить время и возможности для того, чтобы видеть себя со стороны, получать обратную связь от коллег, заниматься рефлексией, самоанализом.

Однако, как и предыдущие, этот способ обучения также имеет свои ограничения: человеческая личность настолько велика, что заниматься самоанализом и узнаванием своих новых сторон можно всю жизнь – и даже ее не хватит. Говорят, что самонаблюдением, медитацией и концентрацией можно достичь нирваны. Но нужно ли?

Итак, человек, желающий научиться чему-либо, может выбрать разные пути: пробираться переулками ОПЫТА, получаемого в деятельности, двигаться по улицам ЗНАНИЙ, кружить по площадям ИГР и АНАЛИЗА… или совместить эти три возможности, выехав на многополосное скоростное шоссе ТРЕНИНГА.

Тренинг – интерактивная форма обучения, целью которой является передача знаний посредством теоретических лекций, деловых игр с последующим анализом, а также практических занятий, результатом которых является формирование и развитие некоторых умений и навыков.

Тренинг – метод создания условий для обучения и самораскрытия участников в целях самостоятельного поиска ими способов решения собственных психологических и бизнес-проблем.

Дополняя друг друга, эти определения позволяютувидеть две разные грани тренинга. Первая из них предполагает активную роль тренера, который может научить участника чему-то новому. Во второй отражается лидирующая роль самого участника в процессе обучения. В каждом тренинге эти две грани проявляют себя во взаимодействии тренера и членов группы, в распределении ответственности за результат, ведь передача может состояться только тогда, когда один дает, а второй способен и желает взять.

1.4. Об эффективности тренинга

В далеком прошлом остались ставшие уже анекдотическими такие, например, ожидания заказчиков от тренинга: «чтобы объем продаж вырос на 30 %». Но до сих пор вопрос об эффективности тренинга является болезненным и неоднозначным для начинающих тренеров. Точного ответа на него нет: эффективность тренинга зависит от целого ряда факторов, так же как и рост объема продаж. Однажды я предложила высказать свое мнение на этот счет посетителей моего сайта – менеджеров, руководителей, тренеров, получив такое письмо:

О ЧЕМ УЧАСТНИКИ НЕ ГОВОРЯТ ВСЛУХ, НО ИНОГДА ПИШУТ ТРЕНЕРУ…

Я начинающий тренер. Помогите мне, пожалуйста, ответить на вопрос: каковы критерии оценки эффективности тренинга продаж?

Заранее благодарна. Маргарита.

Вот какие критерии эффективности были названы участниками обсуждения:

Татьяна, тренер:

Тренинг удался, если у участников и тренера эмоциональный подъем, участников и тренера посещают инсайты[3] во время процесса, появляется новый взгляд на привычные вещи, есть стремление идти вперед и желание изменять и изменяться дальше, появляются творческие планы.

Светлана, руководитель отдела:

Тренинг успешен, когда люди осознают ценность своей организации и хотят в ней работать. Хорошо, когда после тренинга в человеке возникает вдохновенное отношение к своей работе.

Александр, коммерческий директор:

Если после тренинга у профессионала, пребывавшего в творческом застое, возникает желание стремиться к новым высотам, встряска… Если пессимисту хочется попробовать себя: а вдруг из этого что-то получится?.. И если у «новенького» оптимиста глаза заблестели и руки «зачесались» от желания себя реализовать… Это означает, что тренинг прошел успешно.

Захар, менеджер по продажам:

Для меня признаком удавшегося тренинга является эмоциональный подъем, свежий взгляд на привычные вещи, всплеск новых идей, инициатив.

Дмитрий, директор

Тренингу продаж должны предшествовать:

1. Тренинг профессиональной компетенции.

2. Тренинг профессиональной порядочности и честности.

3. Тренинг выявления потребностей клиента (это должна быть не часть тренинга продаж, а самостоятельный тренинг) – это самое главное в настоящем деле. А иначе вы просто будете железнодорожной стрелкой, по которой в одну сторону летят поезда с краткосрочной прибылью, что для «реализации миссии компании» притащили от клиентов оттренированные вами правильные мальчики и девочки. А в другую сторону движутся недоумевающие клиенты, которым эти правильные мальчики с девочками какие-то штуки впихнули, и они теперь ищут ответ на вопрос: «Зачем им это было нужно?»…

Андрей, менеджер

Эффективность в любой работе – это соответствие результатов заявленным целям.

Татьяна А., руководитель отдела

На мой взгляд, самый главный критерий – абсолютная уверенность продавца, что его товар самый лучший, и знание, какую самую важную потребность он покупателю «закроет». Но продавец должен быть в этом полностью уверен, то есть должен не демонстрировать искусственную жизнерадостность (зачастую граничащую с цинизмом), а по-настоящему, от души любить свой продукт и по-настоящему радоваться, что его продуктом кто-то еще может воспользоваться.

Марина, риелтор

Если я прихожу на тренинг продаж, то я хочу научиться продавать. Вышла с тренинга с новыми знаниями и умениями – значит, тренинг эффективный. Не научилась ничему – значит, потеряла свои денежки.

Обратимся к определениям эффективности:

Эффективность:

1. Отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования средств и ресурсов. Эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат.

2. Отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности. Эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям.

3. Отношение целей к реальным потребностям, проблемам (Э = = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей. Эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

Из определений следует, что эффективность для каждого человека своя в зависимости от того, что важнее – результативность, экономичность или целесообразность. В общих чертах эффективность тренинга может выражаться в следующем:

? эмоциональный подъем и удовлетворенность участников (хорошая обратная связь тренеру и руководителям, организовавшим мероприятие);

? последующие обращения участников к тренеру с вопросами по теме и за консультациями;

? раздаточные материалы с тренинга на рабочих столах сотрудников;

? внутренняя удовлетворенность тренера;

? следующий заказ (от этого клиента или от тех, кто придет по его рекомендациям). Хорошо проведенный тренинг неизбежным и чудесным образом влечет за собой появление новых заказов!

Ну а если говорить об эффективности в цифрах, то их можно получить в тех компаниях, которые умеют считать. Недавно на супервизии одна из участниц поделилась новостью: ее компания произвела расчеты и опубликовала данные, которые свидетельствуют о том, что за год с момента прихода внутреннего тренера в компанию объем продаж отдела, с которым тренер работал, вырос на 42 %! Понятно, что на эту цифру могли оказать влияние и другие организационные и рыночные факторы, но то, что тренинг является эффективной процедурой, эта цифра подтверждает.

Однако не всем тренерам выпадает счастье работать в компаниях с четким представлением о критериях эффективности и ясным видением системных рычагов влияния на результативность.

«Я работаю в страховой компании. Никто мне не говорит, чему учить персонал, я сама решаю, что давать на тренинге. Но передо мной поставлена цель: увеличение объема продаж. Я понимаю, что за два дня установочного тренинга продаж я не могу переподготовить людей, превратить инженеров в страховых агентов. Что мне делать, чтобы избежать обвинений в низкой результативности моих тренингов?»

Вопрос о результативности труден для начинающих тренеров в силу их желания совершить невозможное. Тренер, казалось бы, видит несостоятельность своих устремлений перевернуть мир, но тем не менее надеется, что ему это удастся. Последствия таких нереалистичных ожиданий плачевны: у тренера исчезает уверенность в себе и наступает эмоциональное выгорание, которое проявляется в общем разочаровании и даже сомнениях в правильности выбора профессии.

Однако задача решается проще, чем кажется на первый взгляд. Достаточно определить зоны своей ответственности в рамках существующей реальности. Для этого в переговорах с руководителем стоит расставить точки над i, предложить реалистичную программу действий, например долговременную систему обучения и посттренингового сопровождения персонала (в нашем случае – агентов) вместо разовых тренингов.

Всем известно, что объем продаж зависит от множества параметров как внешних, так и внутренних. Это и востребованность товара потребителем, и объем рекламных вложений, и конкуренция (внешние рыночные факторы), и система отбора и мотивации продавцов, и стиль управления компанией (внутренние факторы). Профессиональные умения продавцов занимают, пожалуй, последнее место в рейтинге факторов, влияющих на объем продаж.

Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков или мотивации, например.

Тут я могу ориентироваться на свой прежний опыт работы в коммерческой производственно-торговой компании. Хорошо помню, как мощно стимулировали продавцов изменения в системе мотивации. Одни изменения приводили к тому, что даже самые блестящие менеджеры по продажам терялись и показывали низкие результаты, а другие способствовали такому эмоциональному подъему и росту энтузиазма в отделе продаж, что даже начинающие менеджеры достигали невероятных успехов.

В то время (середина 1990-х годов) тренинги были мало распространены, мы обучали персонал своими средствами: на лекциях, собраниях, в частных беседах и наставничестве, а также на небольших трехчасовых практикумах, которые я, только что получив диплом психолога, проводила для них. А тренером в то время я была, мягко говоря, слабым, хотя собственный опыт продаж и взаимодействия с клиентами был существенной поддержкой. Будучи в то время коммерческим директором и отвечая за эффективность работы фирмы в области продаж, я много экспериментировала, изыскивая вместе со своими коллегами новые пути и возможности увеличения результативности. Я отлично помню, каким стимулом для продавцов могла стать, к примеру, экскурсия на производство, где, увидев возвышающиеся до потолка горы коробок с нашей продукцией и неустанно работающие станки, сотрудники отдела продаж проникались значимостью своей деятельности. Насколько же после таких посещений повышался объем продаж! Не менее значительное влияние оказывал общий климат в коллективе, а также ощущение успешности фирмы, состояние ее корпоративной культуры.

Для того чтобы тренеры представляли, какие существуют рычаги влияния на эффективность работы отдела продаж, в приложении 6 приводится раздел «Использование мотиваторов», написанная мной в свое время для энциклопедии «Продажи»[4]. Прочитав этот материал, читатель получит дополнительные степени свободы и влияния, а также сможет более ясно представить себе зоны своей ответственности и подготовить аргументы и несложные рекомендации для совместного поиска решения в диалоге с руководителем.

А пока рассмотрим, какие виды и уровни тренинга могут быть востребованы в организации.

1.5. Виды и уровни тренинга

Есть как минимум три направления, по которым можно классифицировать тренинги:

? тема;

? целевая аудитория;

? уровни проблем организации. Рассмотрим каждое из них в отдельности.

Наиболее часто тренинги подразделяются по темам, например:

? «Эффективные продажи»;

? «Ведение переговоров»;

? «Проведение совещаний»;

? «Управление инициативой сотрудников»;

? «Мотивация»;

? «Тренинг управленческих навыков»;

? «Управление конфликтами»;

? «Формирование команды»;

? «Развитие креативности» и др.

Тем может быть бесконечное количество в зависимости от потребностей заказчика. Тема определяет рамки содержательной области тренинга, из нее в общих чертах должно быть понятно, о каком предмете пойдет речь. Разумеется, название открытого тренинга должно звучать привлекательно для потенциального клиента, быть позитивным, художественно и эмоционально выразительным. Сравните, что, по вашему мнению, звучит интереснее?

Помимо темы важно точно определить целевую аудиторию, чтобы точно знать, для кого проводится обучение.

В организациях принято разделять сотрудников в зависимости от их места в статусной иерархии:

? рядовые сотрудники;

? линейные менеджеры;

? менеджеры среднего звена;

? высшее руководство и т. д.

Помимо разделения по положению в организации существует разделение по специализации и профессиональным признакам, что особенно важно при отборе участников на открытые тренинги. Например, это могут быть:

? практические психологи;

? менеджеры по управлению человеческими ресурсами (HR);

? управляющие магазинами;

? специалисты отделов логистики;

? секретари;

? начальники складов и т. д.

В соответствии с целевой аудиторией разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате одна и та же предметная область будет рассматриваться под разным углом зрения. Так, например, стандартный тренинг коммуникативных навыков может иметь неожиданные ракурсы для разных целевых аудиторий.

Примечания

1

Таблица подготовлена мной с опорой на материалы, представленные в статье М. В. Кларина «Корпоративный тренинг – инструмент развития и управления». Статья опубликована в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» (№ 3,2000).

2

Дудченко В. С., Макаревич В. Н. Игровые методы в прикладной психологии. – М.: Изд-во МГУ, 1993.

3

Инсайт (от англ. insight – понимание, озарение, внезапная догадка) – интеллектуальное явление, суть которого в неожиданном понимании стоящей проблемы и нахождении ее решения. Является неотъемлемой частью гештальт-психологии. Понятие было применено в 1925 г. В. Келером.

4

Продажи: Энциклопедия. – СПб.: Деловой Петербург, 2002.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.