Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе

Том Браун-младший

В предыдущей главе я затронул тревожную тему хрупкости организаций. Даже самые крупные и самые лучшие из них переживают трудные времена, когда приходится отстаивать свои позиции на рынке. Опыт тысячи более мелких показывает, что рынок не проявляет благосклонность и к ним. Вы либо производите то, что ценит рынок, либо начинаете исчезать из его поля зрения. Но надежда остается. Исследование общей картины должно включать в себя рассмотрение систем, существовавших веками, и законов, управляющих их выживанием.

Наиболее прочные системы можно найти в природе. Старейшее дерево на нашей планете – ель, обнаруженная в горной шведской провинции Даларна[3]. Этому дереву предположительно 9950 лет. Экосистемы гор, лесов, рек и лугов могут на удивление быстро восстанавливаться. Они способны пережить природные катастрофы, неблагоприятные изменения климата и подобные серьезные ситуации и существовать веками, если только люди не вторгаются и не пытаются их «цивилизовать». Общее у природных систем с цивилизациями и товаропроизводящими организациями то, что все они представляют собой живые системы, поскольку некоторые ключевые элементы в них – живые, дышащие существа. Анализ природных законов, управляющих выживанием живых систем, позволяет обрести понимание причин долгожительства организаций.

Позвольте мне подробнее остановиться на понятии закона природы. Закон природы выражает универсальную истину, которая управляет созданием чего-либо или ходом какого-то динамического процесса. Примером из мира физики является закон тяготения. Спрыгните с высокого камня – и вы упадете на землю. Действие законов природы не зависит от наших желаний или убеждений; хотим мы или нет, но мы им подчиняемся. Другими словами, законы природы управляют нашим взаимодействием с миром независимо от того, знаем ли мы о них, согласны ли мы с ними или следуем ли мы им. Мы должны подстраиваться под эти законы, чтобы достичь желаемых результатов и сохранить их.

Но как отличить настоящий закон природы от чьей-то ценности или предпочтения? Практический способ найти отличие – рассмотреть универсальность и вечность этой ценности. Если она ведет к успеху в любых обстоятельствах, в иных культурах и во все времена, тогда она квалифицируется как закон природы. С другой стороны, индивидуальные предпочтения могут успешно использоваться в одних ситуациях, но не работают в других.

Так как следующие семь атрибутов всегда присутствуют в живых системах, существующих в течение долгого времени, я считаю, что их можно считать законами природы.

1. Экологический порядок: каждый элемент экосистемы должен вписываться в существующий порядок вещей. Живые системы являются частью более крупной сети элементов. Они либо встраиваются в данную экосистему, обеспечивая баланс внутри более общего целого, либо погибают.

2. Цель: все сущее подчинено высшей цели – выживанию группы, вида и др. Природные инстинкты способствуют самосохранению, возникновению закона стаи и выживанию вида. Неспособность заботиться о чем-либо, кроме себя, ведет в конечном итоге к нарушению экологического равновесия и гибели.

3. Стационарное состояние: выживание обеспечивается постоянными процессами, развивающимися по проверенной функциональной схеме. Стационарное состояние – это совокупность привычек, которые гарантируют повседневное выживание и накопление энергии для преодоления критических ситуаций. Система, находящаяся не в стационарном состоянии, потребляет больше энергии, чем может получать из окружающей среды.

4. Мобилизация: угрозы стационарному состоянию улавливаются и отражаются. Динамика мобилизации – обоюдоострое оружие. С одной стороны, она, безусловно, поддерживает сохранение стационарного состояния. С другой стороны, может противодействовать силам изменения, необходимым для выживания. Мобилизация противодействует всем попыткам подорвать стационарное состояние.

5. Сложность: системы развивают более сложные специализированные функции. В природе большая сложность обычно приводит к расширению умений или функций и повышению способности к адаптации к окружающей среде. В человеческих организациях усложненность обычно способствует созданию многоступенчатых иерархий и сужению диапазонов контроля.

6. Синергия: целое больше суммы составляющих. Синергия достигается не просто благодаря объединению большого числа элементов, а посредством установления новых отношений между ними. Стремление объединить разные элементы новыми способами – творческая сила, способствующая выживанию и вида, и организации.

7. Адаптация: необходимое изменение процессов в тех случаях, когда внешние изменения угрожают выживанию. Эффективные живые системы подчиняют процессы цели. Они способны расти и адаптироваться удивительными способами, когда этого требуют от них новые внешние условия.

Семь законов природы управляют всеми живыми системами – от одиночных элементов, таких как полынь или бизон, и до таких сложных систем, как леса и человеческие организации. Они выявляют способности, которыми должна обладать организация, чтобы просуществовать дольше нескольких десятилетий. Теперь рассмотрим, как законы природы согласуются с моделями жизненного цикла. Следование этим законам объясняет участок подъема на кривой жизненного цикла, а нарушение позволяет понять, почему организации, достигнув пика развития, переживают спад.

Каждая организация, если она хочет иметь основу для роста и процветания, должна соответствовать экологическому порядку рынка. Хотя организация начинает свой путь из состояния задолженности, или «рабства», она может вписаться в экологию рынка, если выполнит его требования. Первоначальные задачи организации заключаются в разработке цели, которая приведет к победе, в налаживании устойчивого (стационарного) функционирования, обеспечивающего движение к цели, и в мобилизации всех ресурсов на достижение устойчивости. Успешный рост – вызов способностям новых организаций, ему требуется большая сложность (например функциональность), поддерживающая работоспособность. Когда все успешно соединяется, появляется чувство общности между организацией и ее стейкхолдерами, и возникает синергия, обеспечивающая высокую рыночную долю. Но проблемы изменения существуют постоянно, и, следовательно, длительность жизненного цикла зависит в итоге от способности организации адаптироваться к постоянно развивающемуся внешнему окружению.

Хрупкость природы организаций обусловлена тем, что политика их формирования чаще всего неоднородна. Продолжительность жизни организаций увеличивается в той же степени, в какой политика соответствует описанным законам природы. Но если политика вступает в конфликт с законами природы, то жизненный цикл системы окажется более коротким (подробнее я исследую виды организационной политики в главе 8).

Как показали исследования жизненных циклов, большинство организаций не удерживается на пике своих достижений, потому что вместо следования законам природы они фокусируются на внутренних проблемах и выпадают изэкологического порядка, поддерживающего их существование. В тот самый момент, когда конкурентный рынок стимулируется к производству чего-то нового, организация проявляет внутреннюю близорукость, фокусируясь на своих собственных, а не рыночных потребностях. Жадность, одержимость стремлением к выигрышу в ущерб другим (и то, и другое ради удовлетворения внутренних потребностей) становятся суррогатами цели (я не знаю людей, которые охотно пожертвовали бы своим благополучием ради удовлетворения чьей-то жадности). Стремление к дальнейшей стандартизации и контролю стационарного состояния приводит к замене природной сложности (более высокой адаптивности) человеческой сложностью (то есть бюрократией и строгим надзором), что еще больше способствует концентрации внимания каждого только на собственном куске целого. Чем более фрагментированными становятся элементы системы, тем больше их зависимость от неподконтрольных факторов при попытках проведения важных улучшений. В результате притупляется инстинктивное желание дальнейшей адаптации и организация стремительно стареет.

Логический вывод однозначен: вы должны придерживаться законов природы для живых систем, если собираетесь постоянно продлевать жизненный цикл вашей организации. Понятно, но как непросто в практическом применении!

Далее приводится кодекс (свод правил) выживания организаций XXI века, составленный в соответствии с законами природы (принципами):

1. Экологический порядок: наметьте стратегию удовлетворения самых важных потребностей и ожиданий ваших ключевых стейкхолдеров.

2. Цель: определите мотивирующую цель (и стратегию), к достижению (реализации) которой будет инстинктивно стремиться каждый член организации.

3. Стационарное состояние: разработайте рабочие процессы, которые будут неизменно обеспечивать высококачественные результаты.

4. Мобилизация: решайте проблемы в момент их возникновения.

5. Сложность: наделяйте дополнительными полномочиями самостоятельных, способных адаптироваться, обладающих разнообразными умениями работников и рабочие группы.

6. Синергия: устанавливайте по-настоящему партнерские отношения со всеми стейкхолдерами, чтобы всегда иметь конкурентное преимущество.

7. Адаптация: пересматривайте стратегию и перераспределяйте ресурсы в условиях внешних изменений, чтобы оставаться на пике жизненного цикла.

Если бы эти характеристики определяли типичное поведение вашей корпорации, то кривая ее жизненного цикла выглядела бы следующим образом:

Это знаменитая S-образная кривая, хорошо известная в области исследований и разработки новых товаров. Она наглядно иллюстрирует, как товар (или производственная организация) может выйти за пределы традиционного жизненного цикла и начать новую жизнь в рыночной среде, которая сама по себе постоянно развивается. Критическая точка находится вблизи первой стрелки. Если бы организация была в состоянии адаптироваться на пике изобилия и переориентироваться на экологический порядок и достижение цели вместо того, чтобы по-прежнему страдать внутренней близорукостью, то кривая жизненного цикла начала бы новый подъем вместо движения вниз. Именно способность к непрерывному совершенствованию и адаптации оказывает важнейшее влияние на продолжительность жизни компании. Вот несколько примеров из мира бизнеса.

• В 1837 году свечной мастер Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл совместными усилиями создали компанию Procter & Gamble. Благодаря многолетней приверженности производству высококачественных товаров P&G в конце концов оказалась в списке 100 крупнейших глобальных компаний, регулярно составляемом журналом Fortune. Многие марочные товары P&G считались в свое время инновационными и были весьма успешны на рынке. Однако P&G освоила также и товарные категории, о которых ее основатели даже никогда не помышляли: продукты питания и напитки, бумажные изделия, предметы личной гигиены, косметика, корма для домашних животных и товары для бритья. На этом пути ей пришлось столкнуться со многими проблемами. Например, что делать с превосходными товарами (на пробных рынках), беззащитными от атак занимающих прочные позиции конкурентов? Или что делать с лидерами рынка, которые больше не удовлетворяют изменяющиеся запросы потребителей? P&G благоразумно, хотя и с болью в сердце, избавилась от таких вызывавших ностальгию товаров-фаворитов, как разрыхлитель для теста Crisco, арахисовое масло Jif, кофе Folgers и картофельные чипсы Pringles, поскольку исследования рынка показали: эти бренды будут не в состоянии окупить будущие вложения времени и средств. Рост P&G, тем не менее, продолжился. За прошлое десятилетие число миллиардных брендов компании выросло с 10 до 20.

• Apple появилась на свет в середине 1970-х годов как попытка практической реализации концепции персонального компьютера, придуманной Стивом Джобсом и Стивеном Возняком. Когда два молодых инженера в домашнем гараже создали первый прототип ПК и вывели на рынок свой первый компьютер, они бросили вызов компьютерному гиганту IBM. Опытно-конструкторские работы способствовали появлению нового высокотехнологичного производства, и Apple завоевала небольшой, но устойчивый сегмент рынка. Компания сумела пережить многочисленные подъемы и спады, наблюдавшиеся в экономике за последние десятилетия. Ее способность к сотрудничеству и внедрению инноваций привлекала к ней преданных партнеров и соратников, которые разработали несколько принципиально новых товаров (ноутбук, iPod, iPhone, iPad), благодаря чему компания оказалась мировым лидером по размеру рыночной капитализации. Проанализируйте трансформацию Apple Computer в Apple Inc. – и вы увидите, что все элементы кодекса выживания сыграли свою роль в успехе. По мнению большинства, выдающимися результатами Apple во многом обязана своему основателю Стиву Джобсу. Вскоре мы узнаем, способны ли его преемники сохранить лидерство компании. Их приверженность кодексу выживания организации сыграет важнейшую роль.

«Умалат»: главная цель – качество и стационарное состояние

В 2007 г. Алексей Мартыненко, большой любитель моцареллы, решил наладить производство этого вида сыра на своем заводе «Умалат» в городе Севск Брянской области: «Моцарелла плохо переносит транспортировку на самолете: портится структура, шарики теряют первоначальную форму».

С самого начала Алексей решил: главным приоритетом в этом бизнесе для него будет качество. Без каких-либо компромиссов.

«Я готов заплатить за качество любые деньги. Наше качество должно быть стабильным. Представьте себе, в какой-то момент вы покупаете нашу моцареллу, а она оказывается плохой. А мы потратили на вас как на клиента кучу денег и времени, а вы – все – уходите от нас… Это – потеря бизнеса. Это как если бы вы производили автомобили, у которых иногда на ходу отваливаются колеса и люди погибают… Качество настолько важно, что никакой речи о компромиссе быть не может в принципе».

Но как обеспечить стабильно высокое качество при производстве такого капризного продукта, как моцарелла?

Процесс изготовления этого сыра очень сложен: он состоит из множества этапов с жесткими требованиями по температуре и времени. Еще большая трудность заключается в том, что нельзя просто однажды наладить процесс и потом поддерживать его: ничего не получится, т. к. сырьем является живой продукт – молоко, которое множеством своих параметров реагирует на изменения в корме коров, на их нервозность, вызванную, например, активностью комаров, и т. п. Из-за этого процесс производства моцареллы нужно постоянно мониторить и подстраивать под качество молока.

Если к этим сложностям добавить острый дефицит человеческих ресурсов – пусть не квалифицированных, но хотя бы готовых к обучению и развитию, – то станет понятно, что Алексей поставил перед собой трудную задачу.

Вот три основных направления, на которых сфокусировался менеджмент для обеспечения «стационарного состояния», необходимого для выживания и процветания бизнеса.

1. Технология.

2. Люди.

3. Расшивка узких мест.

Технология. Чтобы обеспечить стабильность в этом вопросе, Алексей пошел на серьезные инвестиции. В распоряжении «Умалата» итальянское оборудование и технология. В процессе производства используются особые закваски, разработанные вместе с итальянской компанией Marino. Главным технологом компании является легендарный в мире моцареллы специалист из Италии Винченцо Пинна.

Серьезным управленческим решением Алексея стало введение журналов для записи показателей всех этапов процесса.

– Например, – рассказывает Алексей, – в 15:25 мы получили сырное зерно, Ph достиг 5,15 в 17:00, 5,10 в 17:20, 5,05 в 17:50, время начала плавления – в 17:55… Вот эти 5 минут очень важны: если вы начнете плавить раньше или позже, моцарелла не получится! Дальше нужно выставить температуру воды. Если у вас 84 градуса – будет моцарелла. Если 82 градуса – получится сыр для пиццы: то же самое, но с твердой структурой.

В разных бассейнах – разная температура… Все это фиксируется. Во сколько начали паковать, во сколько закончили, когда отнесли в холодильник, какая температура в помещении и т. д. И это по каждой варке! Мы заполняем около 1000 журналов в месяц. Большой труд, но обоснованный. Цель – качество. Если возникает какая-то проблема, мы видим ее причины.

Алексей внедрял журналы в течение двух лет. Нововведение приживалось тяжело.

– Зачем писать? Мы все знаем, – говорили работники. – Пишем одно и то же… Мы все равно можем сделать по-другому, если захотим.

– Ребята, я знаю, что вы можете, – отвечал Алексей, – но так вы, по крайней мере, знаете, как нужно делать.

Людей обучали. Приезжал Винченцо Пинна и по 20 дней работал вместе с ними. Затем они сдавали экзамены по технологии. По результатам им повышали или понижали разряды. Постепенно следование правилам вошло в привычку…

Люди. Из-за нехватки квалифицированных кадров в регионе приходится заниматься отбором и обучением постоянно.

– 90 % людей, приходящих на встречу, не хотят учиться, – рассказывает директор завода. – Приходится перебрать 10–15 человек, чтобы найти одного, готового развиваться. Это наша постоянная работа. Все время ищем и отбираем лучших, чтобы иметь возможность расстаться с худшими.

Еще одна проблема, с которой приходится иметь дело ради стабильного качества, – влияние нерабочих отношений на рабочие.

Небольшая иллюстрация. У одного бригадира возник роман на стороне. Бригада воспользовалась этим, расслабилась и перестала работать. Бригадир начал закручивать гайки. Работники пошли к его жене и рассказали о происходящем. Дома скандал. На заводе бригадир применил жесткие меры по наведению порядка. Люди нашли способ ответить – стали мелко вредить, и из цеха пошел брак. За брак отвечает бригадир…

Конфликт удалось разрешить, только расформировав бригаду и переведя людей в разные цеха и в разные смены.

Теперь мониторинг отношений и настроений – постоянная забота руководства завода. Топ-менеджеры стараются заранее прогнозировать напряженные ситуации – как на работе, так и за ее пределами, – чтобы принимать превентивные меры и сохранять стабильность.

Расшивка узких мест

– Стабильность процессов приводит к тому, что мы растем, – говорит Алексей. – В прошлом году мы производили 170 тонн продукции, а в этом – 250 тонн.

Чтобы более эффективно использовать существующие ресурсы, руководство компании последовательно устраняет препятствия к дальнейшему росту. Топ-команда прекрасно осведомлена об узких местах, существующих на разных участках производственного процесса. Они ранжированы по силе негативного влияния. На развитие регулярно выделяются средства, и из списка узких мест выбираются те, устранение которых позволит получить наилучший возврат инвестиций.

Сфокусированность компании «Умалат» на качестве как главном приоритете бизнеса и способность поддерживать эффективное стационарное состояние приносит прекрасные результаты.

Ежегодный рост продаж моцареллы Unagrande составляет около 100 %. За два года доля компании на рынке моцареллы выросла с 5 % в 2011 г. до 20 % в 2013 г.

С другой стороны, нам известно немало компаний, действовавших вопреки кодексу выживания, пренебрегавших движущими силами жизненного цикла и после нескольких лет успеха исчезнувших с горизонта.

• People Express, пионер в сегменте бюджетных авиаперевозок, пережила фантастический подъем и стремительное падение на протяжении всего шести лет. Компания росла удивительно быстро и на пятый год заработала 1 млрд долларов, но уже через год прекратила существование. Быстрый рост за счет увеличения парка самолетов и слияния с Frontier Airlines нарушили стационарное состояние. На рейсы регулярно продавалось больше билетов, чем имелось мест в самолетах, каждый месяц терялись тысячи единиц багажа пассажиров, а техническое обслуживание авиационного парка осуществлялось плохо. Когда несколько топ-менеджеров высказали озабоченность тем, что «слишком масштабный и быстрый рост» ставит под угрозу выживание компании, исполнительный директор Дон Бур проигнорировал их предупреждение и продолжил политику экспансии. Исходное предложение ценности пассажирам People Express (низкие цены на региональные рейсы) фактически утратило свою силу, так как компания все больше сосредотачивалась на полетах между городами на атлантическом и тихоокеанском побережьях и на международных маршрутах. Стратегия «выиграл-проиграл» (расширять операции любой ценой) оказалась губительной для казавшейся перспективной концепции бизнеса. Кто нарушает кодекс выживания, неизбежно скатывается вниз. Кто соблюдает кодекс выживания, тот выдерживает все испытания и даже добивается процветания, что и доказала Southwest Airlines.

• Eastman Kodak когда-то доминировала в производстве фототоваров, продавая в США более 80 % всех фотоаппаратов и всей фотопленки на протяжении большей части XX века. Но конкуренты не дремали, и в 1980-х годах Fuji, предлагавшая более дешевую пленку, начала теснить Kodak. Цифровая революция привела к появлению удобных в использовании фотоаппаратов и простой и недорогой технологии фотопечати. Но Kodak мобилизовала недостаточно ресурсов для адекватного ответа конкурентам. Хотя компания разработала первую цифровую камеру еще в 1975 году, ее руководство даже не подумало отказаться от выпуска своих традиционных фотоаппаратов. Попытки слияния с целью стимулирования роста лишь еще больше истощили запасы денежных средств компании. Kodak пришлось отпустить на свободу созданное собственными силами предприятие Eastman Chemical, которое теперь превратилось в процветающую фирму, входящую в список Fortune 500. Жесткие условия быстрых перемен не позволили Kodak заново обрести себя, как это сделала Procter & Gamble. Kodak осталась компанией, занимающейся исключительно фотобизнесом, хотя разработанные там технологии могли бы применяться в других областях, например в социальных медиа. Прежний лидер отрасли намного отстал от своих конкурентов на том рынке, на котором когда-то доминировал. Стоимость акций компании за минувшее десятилетие резко снизилась.

Как показывают примеры, кодекс выживания организации – это не просто теоретическая формула, выдуманная в башне из слоновой кости. Напротив, это квинтэссенция реальных знаний, полученных при исследовании общей картины рынка и его движущих сил. В следующих главах я сосредоточусь на некоторых практических инструментах и процессах, которые могут сделать этот кодекс реальной жизненной силой вашей компании.

Глава 4

Разработать кодекс выживания

Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают.

Артур Джонс

Большинство больных организаций сами развили свою неспособность видеть свои недостатки. Они болеют не потому, что не могут разрешить свои проблемы, а потому, что не в состоянии их увидеть.

Джон Гарднер

Кодекс выживания организации – стандарт, к которому компания может стремиться. Жизненные циклы – этапы, показывающие положение относительно стандарта. Труд, необходимый, чтобы сохранить положение на вершине жизненного цикла, начинается с работы над организационным дизайном – а именно с согласования стратегии, систем, установок и поведения вашей организации с кодексом выживания.

Типичная ошибка организационного дизайна – работать над его элементами по отдельности. Из-за такого неправильного подхода определение стратегии, корректировка системы вознаграждения руководителей, пересмотр критериев приема на работу, сокращение численности персонала, аутсорсинг и другие подобные действия слишком часто не приносят желаемых результатов. В этой главе я познакомлю вас с практическим инструментом для диагностирования и проектирования (дизайна) вашей организации как целостной системы. Понимание процессов диагностировки и дизайна поможет сэкономить силы и избежать разочарований. Целостное видение организации позволит вам определить несколько действий, которые можно осуществить, чтобы оказать значительное влияние на финансовые результаты – и в итоге на выживание организации. В последующих главах будет описано множество инструментов и подходов, которые можно использовать, чтобы соответствовать кодексу выживания. Но решение использовать любой из них должно основываться на понимании общей картины вашей организации и потребностей ее стейкхолдеров.

Модель организационных систем (МОС) позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Действительно, организация представляет собой систему, которая может выглядеть слишком сложной и запутанной даже для тех, кто ею управляет. Артур Джонс, бывший мой коллега по работе в Procter & Gamble, первым ввел в оборот следующий афоризм: «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». Задумайтесь над этой фразой. Смысл в том, что каждая организация располагает своими способами уравновешивать поступающие требования к расходованию ее времени, ресурсов и энергии. Эффективность и результативность зависят от достигнутого баланса. Подумайте о достижении баланса как о «дизайне». Дизайн – это не только конструкция. Он не всегда бывает формализован и осознан. Уравновешивание ресурсов не является фиксированным, заданным раз и навсегда, – вы можете не выполнять какие-то действия одинаково каждый раз, а ваши результаты могут изменяться (иногда весьма значительно) от месяца к месяцу. Однако вы не можете оспаривать следующее утверждение: получение имеющихся результатов (а не каких-то других) подтверждает тот факт, что некий дизайн был реализован.

Главная мысль, которую иллюстрирует эта модель, такова: на результаты работы организации влияет степень гармонизации самых важных элементов. Что же это за элементы?

Во-первых, потребности стейкхолдеров, которые должна удовлетворить организация:

• ожидания акционеров;

• ожидания потребителей относительно качества продукта и обслуживания;

• ожидания поставщиков, связанные с продуктом, затратами, сроками, гибкостью и доверием;

• ожидания работников относительно их доходов, интересной работы, гарантий занятости и профессионального роста;

• ожидания общества относительно корпоративного гражданства, экологической ответственности и социальных стандартов.

Выявление и удовлетворение наиболее важных потребностей и ожиданий являются ключевыми факторами выживания организации.

Второй элемент – стратегия и способности. Стратегия задает направление к тому, что в системе наиболее важно. Она может быть выражена как задача, философия и/или как стратегическая установка. Она может также включать дополнительные операционные элементы (принципы работы, ценности и цели). Эти элементы ясно определяют, что будет сделано, а что не будет, и каковы наиболее важные задачи организации. Организационные способности – это те нематериальные факторы, которые необходимы для реализации стратегии. К ним относятся производительность, сотрудничество, лидерство, ясность стратегии, разделяемые установки, инновации, ответственность и способность поддерживать отношения с потребителями. Аудиторской фирме, конкурирующей на стратегической платформе превосходного обслуживания, для достижения успеха могут потребоваться умение устанавливать отношения с клиентами, разделяемые установки и производительность. Стратегия и способности служат в качестве спецификации для формирования конкретных организационных систем.

Третий элемент – это организационные системы. Фактически это инструменты, помогающие реализовать стратегию и использовать способности. Эти системы включают процессы (рабочие), структуру (как распределяются и связываются составляющие работы), вознаграждение (стимулы и последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и способностями) и людей (включая систему управления талантами и компетенции лидерства). Эти инструменты структурируют рабочие задания и поддерживают определенные модели поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Чтобы получить согласованные результаты, крайне важно добиться того, чтобы все системы были согласованы друг с другом.

Четвертый элемент – организационная культура или те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает.

Пятый элемент – это результаты, достигаемые в данный момент. Они могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленным выше.

Шестой элемент – это базовые ценности и убеждения людей в организации. Они часто включают невидимые элементы, как то: индивидуальные ценности, убеждения и предположения. Базовые ценности и убеждения влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Убеждения также сообщают системе, когда нужно провести изменения, а когда достаточно сохранить статус-кво.