Финансовые прогнозы могут составляться с помощью различных методов. При этом необходимо соблюдать следующее правило: затраты на прогнозирование не должны превышать эффект от использования прогнозов.
      Поскольку прогнозы достаточно условны, часть предприятий в своей хозяйственной практике при составлении таковых идут по пути «наименьшего сопротивления». Однако экономия на прогнозировании нередко приводит к снижению точности получаемых прогнозов и, как следствие, неоправданным финансовым решениям. Задача прогнозирования состоит не в том, чтобы дать финансовым менеджерам максимально точную информацию, а в том, чтобы показать примерное развитие событий.
      Один из методов, позволяющих сделать более-менее точные прогнозы при минимуме затрат, – метод прогнозирования пропорционально объему продаж.Суть его состоит в том, что на основе выявленной в прошлых периодах зависимости финансовых показателей предприятия до того или иного объема продаж делается предположение о сохранении данной зависимости в будущем. Считается, что сложившиеся зависимости финансовых показателей от объемов продаж являются оптимальными. Поэтому исходя из прогнозного объема продаж и полученных зависимостей прогнозируются значения финансовых показателей.
      Алгоритм использования данного метода:
      1. Определение статей отчета о прибылях и убытках и баланса, значения которых определяются в той же зависимости, что и объем продаж. Как правило, напрямую от изменения объема реализации зависят все статьи указанного отчета, кроме процентов по кредитам. Это связано с тем, что в основе выручки и себестоимости объективно лежат натуральные показатели продаж.
      В отношении бухгалтерского баланса зависимость неоднозначна. Если объем реализации возрастает, то как основные, так и оборотные фонды предприятия потребуют увеличения. Также больше денежных средств будет необходимо для заключения сделок по закупке сырья и материалов, возрастут значения дебиторской задолженности при сохранении прежней финансовой политики, станет необходимым размещение дополнительных запасов на складах, возникнет необходимость введения новых производственных мощностей. Значения таких активов, как ценные бумаги, напрямую не связаны с объемом продаж.
      2. Корректировка статей бухгалтерской отчетности, по которой в зависимости от изменения объемов реализации составляется прогноз.
      Использование указанного метода делает необходимым учет зависимостей потребности в финансировании от различных факторов. Необходимо знать, что этот показатель определяется в последнюю очередь, т. е. тогда, когда уже составлены прогнозные значения активов и пассивов предприятия.
      Размер потребности во внешнем финансировании рассчитывается путем сопоставления активов и пассивов предприятия. Он может складываться под воздействием следующих основных факторов:
      – темпа роста продаж: чем быстрее растут продажи, тем больше предприятию требуются дополнительные активы (причем если у предприятия производственные мощности загружены не полностью, то потребность в дополнительных активах меньше, и наоборот);
      – капиталоемкости продукции: чем больше предприятие тратит средств на производство единицы продукции, тем больше у него потребность в дополнительных источниках финансирования при росте объемов продаж, и наоборот.

       Финансовое планирование– система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. В качестве таковых можно выделить:
      – плановый персонал;
      – информационное обеспечение;
      – организационное обеспечение;
      – техническое и программное обеспечение;
      – методическое и нормативное обеспечение. Также систему финансового планирования можно рассматривать как совокупность ряда подсистем. В качестве последних обычно выделяют следующие виды финансового планирования:
      – перспективное;
      – текущее;
      – оперативное.
       Перспективное финансовое планированиезанимает важное место в иерархии подсистем планирования. От качества его работы зависит эффективность финансового планирования в целом. Осуществление финансового планирования позволяет определить и управлять важнейшими показателями, пропорциями и темпами расширенного воспроизводства. Перспективное финансовое планирование выступает главной формой реализации целей фирмы.
      Данная подсистема финансового планирования имеет свои особенности.Так, все плановые документы, разрабатываемые в ее рамках, должны иметь горизонт планирования от одного года до трех лет (редко – до пяти лет). На каждом предприятии такой горизонт носит условный характер. Он зависит от множества факторов: экономический стабильности в стране, деятельности, возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направления их использования.
      В рамках перспективного финансового планирования разрабатывается ряд плановых документов, которые, по сути, выступают прогнозными. Так, основной документ перспективного финансового планирования – финансовая стратегия. Результатом перспективного финансового планирования также является разработка трех главных финансовых документов: прогноза отчета о прибылях и убытках; прогноза движения денежных средств; прогноза бухгалтерского баланса. Они разрабатываются для оценки финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Сюда входят следующие прогнозы:
      – отчета о прибылях и убытках, который позволяет определить величину получаемой прибыли в предстоящем периоде (разрабатывается на основе формы № 2);
      – движения денежных средств, который характеризует движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (разрабатывается на основе формы № 4);
      – бухгалтерского баланса, который позволяет отслеживать темпы роста экономического потенциала предприятия, поскольку рост активов предприятия должен сопровождаться увеличением пассивов (разрабатывается на основе формы № 1). Основная информация для составления этих финансовых прогнозов – данные о прогнозных объемах продаж. Этот показатель характеризует долю рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией.
      Многие отечественные предприятия не имеют перспективных финансовых планов, объясняя это тем, что в условиях сильно изменяющейся внешней среды составление долгосрочных планов нецелесообразно. Однако это не так. Путем составления долгосрочных планов предприятие может получить информацию о будущем своем развитии и, соответственно, уже в текущем периоде принять необходимые финансовые решения.
      Основные препятствия развития перспективного финансового планирования на ответственных предприятиях: неразвитость финансового прогнозирования; неразвитость информационного обеспечения; неразвитость программно-технического обеспечения; недостаточный уровень квалификации финансовых менеджеров и пр.

      В рыночных условиях управлять предприятием без стратегического подхода невозможно. Суть стратегического подхода состоит в том, что все вопросы управления делятся на два уровня: стратегическиеи тактические.Родоначальник стратегического управления – И. Ансофф. Такое деление позволяет более эффективно решать управленческие задачи. Кроме того, стратегический подход делает необходимым формулирование стратегии развития предприятия. Доказано, что без четкого представления своих целей и путей их решения предприятие не может эффективно решать оперативные и тактические вопросы хозяйственной деятельности.
      Финансовая деятельность в данном случае не исключение. Управление финансами должно осуществляться на основе единой финансовой стратегии, объединяющей все разрозненные финансовые решения предприятия.
      В специальной литературе до сих пор нет однозначного понимания сущности финансовой стратегии. Выделяют две противоположные точки зрения:
      1) финансовая стратегия – общая стратегия предприятия, поскольку все показатели предприятия в конечном итоге сводятся к финансовым вопросам;
      2) финансовая стратегия – функциональная стратегия предприятия, т. е. совокупность целей и задач в сфере финансовой деятельности предприятия. Все цели и задачи финансовой стратегии должны формулироваться в рамках следующих направлений:
      – формирования финансовых ресурсов;
      – использования финансовых ресурсов;
      – финансовой безопасности;
      – качества финансовой работы.
      Процесс разработки финансовой стратегии, с одной стороны, можно отнести к системе стратегического планирования предприятия, с другой стороны, его можно считать частью системы финансового планирования. Такая постановка вопроса полезна для уяснения вопроса о роли финансовой стратегии в деятельности предприятия и позволяет определить необходимые условия достижения высокого уровня финансовых планов.
      Процесс разработки финансовой стратегии включает следующие этапы:
      1) определение периода реализации стратегии (он зависит от продолжительности периода формирования общей стратегии развития предприятия);
      2) анализ факторов внешней финансовой среды предприятия:
      – динамика рынка;
      – капитала;
      – изменений законодательства;
      – конъюнктуры рынка и т. д.;
      3) анализ факторов внутренней структуры (состояние инвестиционной и финансовой деятельности, показатели финансовой деятельности, показатели финансовой устойчивости и т. д.);
      4) формирование стратегических целей финансовой деятельности (основной целью может быть величина прибыли, объемов продаж, стоимость предприятия);
      5) разработка финансовой политики предприятия (принимаются решения по направлениям налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной политики);
      6) разработка системы стратегии / реализации финансовой стратегии (формируются центры ответственности за реализацию стратегии и формулируются для них задачи);
      7) оценка разработанной финансовой стратегии(проводится как на этапе разработки, так и на этапе реализации).
      Одно из важнейших условий эффективности финансовой стратегии – наличие на предприятии механизма ее реализации. В качестве такого механизма может выступать система бюджетирования. В рамках бюджетов должны конкретизироваться показатели финансовой стратегии.

      Необходимость увеличения собственного капитала приводит предприятия к необходимости использования такого источника финансирования, как эмиссия акций. Этот источник является альтернативным выпуску облигаций. Выпуск (продажа) акций позволяет, как правило, привлечь больше дополнительных собственных средств, однако приводит к перераспределению прав управления предприятием, поскольку акции (простые) дают возможность их владельцам участвовать в принятии стратегических решений развития предприятий. Фактически акции характеризуют часть имущества предприятия. Облигации же, по сути, представляют собой сделку по займу денег на стороне. Их продажа не означает передачу собственности.
       Дивиденды– денежные выплаты, которые получает акционер при распределении чистой прибыли предприятия пропорционально числу акций.
      Вопросы выплаты дивидендов должны быть заранее решены руководством предприятия. При этом должны быть заранее проработаны все аспекты денежных выплат. Все решения по выплате дивидендов должны быть объединены в рамках такого вида финансовой политики предприятий, как дивидендная политика.
       Дивидендная политикапредприятия объединяет решения по следующим вопросам:
      1) следуетли предприятию выплачивать акционерам всю чистую прибыль или ее часть в текущем году или инвестировать ее в целях будущего роста, т. е. каково соотношение в чистой прибыли той части, которая реинвестируется в активы корпорации;
      2) при каких условиях следует менять значение дивидендного выхода, следует одной долгосрочной перспективе придерживаться одной дивидендной политики или можно ее часто менять;
      3) в какой форме выплачивать акционерам заработанную чистую прибыль – в денежной форме пропорционально имеющимся акциям, в форме дополнительных акций или через выкуп акций;
      4) каковадолжна быть периодичность выплат и ихабсолютная величина;
      5) как строить политику выплаты дивидендов в отношении не полностью оплаченных акций. Факторы дивидендной политики– процессы и явления, которые способны влиять на принятие решения о выплате дивидендов. В составе факторов дивидендной политики рассматриваются следующие ограничения:
      – правового характера – необходимы для того, чтобы защитить права кредиторов;
      – в связи с недостаточной ликвидностью – на практике дивиденды обычно выплачиваются в денежной форме, однако у предприятия не всегда могут быть необходимые денежные средства на счете в нужный момент;
      – в связи с расширением производства – развитие предприятия требует активного использования различных источников финансирования, поэтому экономически оправданно ограничить выплату дивидендов, а полученную прибыль реинвестировать в производство;
      – в связи с интересами акционеров – в теории общий доход акционеров формируется из сумм полученных дивидендов и прироста курсовой стоимости акций, т. е., рассчитывая оптимальный размер дивиденда, следует оценить, как величина дивидендов повлияет на стоимость предприятия в целом;
      – рекламно-информационного характера – к понижению цены акции могут привести различные сбои в выплате дивидендов, отклонения от сложившейся в данной компании практики выплаты дивидендов.

      Существуют три теории обоснования оптимальной дивидендной политики.
      1. Иррелевантности дивидендов. Данная теория разработана Ф. Модильяни и М. Миллером. Они доказывали, что величина дивидендов не влияет на изменение совокупного богатства акционеров, которое определяется способностью предприятия генерировать прибыль, и в большей степени зависит от правильности инвестиционной политики, нежели от того, в какой пропорции прибыль подразделяется на выплаченную (в виде дивидендов) и реинвестированную. Иными словами, оптимальной дивидендной политики как фактора повышения стоимости предприятия не существует в принципе.
      2. Существенности дивидендной политики. Представители данной теории – М. Гордон и Дж. Линтер. Состоит она в том, что инвесторы предпочитают текущие дивиденды доходам, лишь потенциально возможным в будущем, в том числе и возможному приросту акционерного капитала. Текущие дивидендные выплаты уменьшают уровень неопределенности инвесторов относительно целесообразности и выгодности инвестирования в данную компанию, т. е., увеличивая долю прибыли, направляемую на дивиденды, можно способствовать повышению рыночной стоимости предприятия.
      3. Налоговой дифференциации. Представители данной теории – Р. Литеценбергер и К. Рамасвами. Суть теории состоит в том, что для акционеров приоритетное значение имеет не дивидендная доходность, а капитализированная доходность. Объяснение этому достаточно очевидно: доход от капитализации облагался налогом по меньшей ставке, чем полученные дивиденды.
      Если в соответствии с данной теорией два предприятия различаются лишь в способах распределения прибыли, то акционеры предприятия, имеющего относительно высокий уровень дивидендов, должны требовать повышенный доход на акцию, чтобы компенсировать потери в связи с повышенным налогообложением. Таким образом, предприятию невыгодно платить высокие дивиденды, а его рыночная стоимость максимизируется при относительно низкой доле дивидендов в прибыли.
      Известны следующие виды дивидендной политики.
      1. Остаточная. Если денежные средства, необходимые для реализации выгодных проектов, превышают размер располагаемого нового капитала, то дивиденды не выплачиваются, а вся чистая прибыль реинвестируется. Если денежные средства меньше, чем располагаемый размер нового капитала, то дивиденды выплачиваются по остаточному принципу.
      2. Фиксированного дивидендного выхода. Предприятия могут устанавливать оптимальное значение дивидендного выхода и придерживаться его. Но так как величина чистой прибыли варьируется по годам, то денежное выражение дивидендных выплат тоже будет различно.
      3. Снижающихся дивидендов на акцию и остаточного подхода к нераспределенной прибыли.
      4. Выплаты дивидендов акциями. Эта политика может проводиться как при неблагополучном финансовом состоянии, так и при временном недостатке финансовых средств для реализации инвестиционных программ при общей финансовой устойчивости.
      5. Выкупа собственных акций, что означает использование чистой прибыли на выплаты владельцам капитала и, следовательно, может рассматриваться как дивидендная политика, альтернативная денежным выплатам дивиденда.

      Деление финансового планирования на уровни (подсистемы планирования) неслучайно. Деление вопросов управления на стратегические и тактические позволяет заметно повысить эффективность управления:
      – грамотнее расставить персонал;
      – определить специфику работы персонала;
      – разработать свои ориентиры для контроля и т. п. Такое же деление полезно и в финансовом планировании. Понятно, что никакая стратегия не будет эффективна, если на предприятии отсутствует механизм ее реализации. Предприятие может затратить много времени и ресурсов на разработку стратегии, однако недооценка вопросов ее реализации и контроля существенно снизит ее пользу для предприятия.
       Текущее финансовое планированиерассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.
      Система текущего финансового планирования имеет своей целью обеспечить реализацию финансовой стратегии. По сути, финансовые планы текущего периода строятся на основе принятой финансовой стратегии и финансовой политики. Результат текущего финансового планирования – конкретные виды текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала предприятия на конец планового периода.
      Многие отечественные предприятия в части финансового планирования разрабатывают текущие финансовые планы. На тех предприятиях, где этого не делается, основными препятствиями считаются:
      – неразвитость финансового прогнозирования;
      – неразвитость информационного обеспечения;
      – неразвитость программно-технического обеспечения;
      – недостаточный уровень квалификации финансовых менеджеров;
      – нежелание руководства вообще заниматься планированием и т. д.
      Горизонтом текущих планов обычно является год или полгода.
      В процессе текущего финансового планирования должны разрабатываться три финансовых плана: движения денежных средств; отчета о прибылях и убытках; бухгалтерского баланса.
       План прибылей и убытковпоказывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. С его помощью можно анализировать соотношение доходов с расходами с целью выявления резервов увеличения собственного капитала предприятия.
       План движения денежных средствпредназначен для определения источников финансирования. Он считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита средств в плановом периоде.
       План бухгалтерского балансаотражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий.
      С развитием бюджетирования названия данных документов претерпели некоторые изменения. Так, в рамках бюджетирования эти планы называются: бюджет движения денежных средств; бюджет доходов и расходов; бюджет по балансовому листу. Для составления этих документов используется следующая информация:
      – финансовая стратегия фирмы;
      – результаты финансового анализа за предшествующий период;
      – планируемые объемы производства и реализации продукции;
      – система разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
      – действующая система налогообложения.

      Переход отечественных предприятий к новым условиям хозяйствования сопровождался изменением подходов к управлению. Зарубежные предприятия уже давно используют такие технологии, как стратегический менеджмент, маркетинг, бюджетирование, процессный подход и т. д. Эффективность данных технологий доказана. Однако активное их использование в России сопряжено с рядом трудностей:
      – низкой квалификацией управленцев;
      – нежеланием руководства;
      – отсутствием финансовых возможностей для овладения данными технологиями управления и т. д. Одна из популярных технологий управления – бюджетирование. Несмотря на широкую популярность, его теоретические вопросы толкуются учеными с разных точек зрения. Общепринята следующая точка зрения: бюджетирование– производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
      Бюджетирование следует отличать от финансового планирования. Во-первых, бюджетирование – это одновременно планирование, учет, анализ, мотивация и контроль, а финансовое планирование затрагивает только этап планирования. Во-вторых, в процессе бюджетирования осуществляется планирование всехсфер деятельности предприятия: сбыта, производства, закупки, финансов и т. д. В процессе финансового планирования затрагиваются только вопросы финансовой системы предприятия.
       Результат бюджетирования на предприятии– разработка системы бюджетов, которые могут составляться как в натуральном, так и стоимостном выражении. Бюджеты предприятия могут пониматься как экономические прогнозы, основа для контроля, средство координации, основа для постановки задачи, средство делегирования полномочий.
      В системе бюджетирования разрабатывается множество видов и форм бюджетов. Отдельные бюджеты характеризуют промежуточные операции (закупки сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или доходах (бюджеты продаж). Укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы предприятия.
      Единых требований к системе бюджетирования нет. Государство никак не регламентирует эту систему на предприятии. Каждое предприятие само определяет параметры системы бюджетирования:
      – состав бюджетов;
      – горизонты планирования;
      – состав плановых показателей и т. д. Внедрение системы бюджетирования означает для предприятия, как правило, серьезные структурные изменения в экономический и финансовой работе. В результате управленческие процессы становятся более понятными и прозрачными, выявляются неэффективные структурные подразделения, усиливается мотивация работников предприятия, обеспечивается привязка стратегических вопросов к тактическим.
       Трудности внедрения бюджетированияна отечественных предприятиях обычно связаны с тем, что это требует:
      – коренной перестройки всех бизнес-процессов предприятия;
      – внедрения дорогостоящих средств автоматизации бюджетирования;
      – повышения квалификации финансовых и всех управленческих работников;
      – дополнительных затрат на оплату услуг консультантов;
      – разработки нормативной базы;
      – повышения исполнительской дисциплины внутренних правовых документов и т. д.

      Планирование неразрывно связано с контролем. Более того, контроль исполнения планачасто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.
      Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану.
       Цель контроля– обеспечить выполнение плановых заданий. Контроль исполнения финансовых планов следует отличать от понятия финансового контроля, поскольку последний гораздо шире и ориентирован не только на выполнение плана.
      Система контроля исполнения финансового плана должна включать следующие элементы:
      – объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;
      – предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);
      – субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
      – технологию контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.
      Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:
      – определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;
      – определение перечня контрольных показателей для анализа(исполнения бюджета)и приоритетов контроля (точности, скорости);
      – сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
      – сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
      – анализ отклонений и выявление их причин;
      – принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением. Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Неэффективной считается система краткосрочного финансового планирования, в которой наблюдается регулярное отклонение фактических результатов от запланированных, превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных проблемах в управлении. Вообще любой план или бюджет – основа для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому невыполнение бюджета приводит к срыву всех планов коммерческой организации. Контроль исполнения планов важен еще и потому, что он может влиять на «авторитет» планирования на предприятии.
      Планы должны быть полезны для управления. Только в этом случае руководство предприятия не будет жалеть средств на финансовое планирование. Повысить результативность финансового планирования может как раз контроль его исполнения. Он может сделать из финансового планирования эффективный инструмент управления, позволяющий решать все возникающие в управлении задачи с наибольшей эффективностью.

       Налоговая система– совокупность существующих в конкретный момент времени налогов, пошлин и сборов, взимаемых государством в соответствии с Налоговым кодексом РФ, а также совокупность норм и правил, определяющих правомочия (изменения, отмена и т. д.) и систему ответственности сторон, участвующих в налоговых правоотношениях. Налоговая система не всегда может быть эффективной.
      Для хозяйствующих субъектов налоговая система – один из факторов внешней среды. Ее влияние на деятельность предприятия состоит в том, что налоговые обязательства влекут сокращение прибыли предприятия и рост некоторых его расходов. В результате эффективность хозяйственной деятельности существенно снижается.
       Налог– обязательный, индивидуальнобезвозмездный платеж, взимаемый с организаций и физических лиц путем отчуждения принадлежащих им на праве собственности, хозяйственного ведения или оперативного управления денежных средств в целях финансового обеспечения деятельности государства и (или) муниципальных образований.
       Сбор– обязательный взнос, взимаемый с организаций и физических лиц, уплата которого является одним из условий совершения в интересах плательщиков сборов государственными органами, органами местного самоуправления, иными уполномоченными органами и должностными лицами юридически законныхдействий, включая предоставление определенных прав или выдачу разрешений (лицензий).
      Неоднозначность налогового законодательства, возможность получения льгот, противоречия в налоговом законодательстве, а также неоправданное налоговое бремя приводят хозяйствующие субъекты к необходимости формирования самостоятельной функции внутрифирменного менеджмента, содержание которой – взаимоотношения предприятий и организаций с государством.
       Налоговый менеджменткак самостоятельная система управления предприятием имеет свои объект, предмет и инструменты.