Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Баскетболисты играют в еще большей близости друг к другу, чем футболисты. В ходе резких, быстрых перемещений нападение превращается в защиту – с теми же самыми игроками. Действия баскетболистов в высокой степени взаимозависимы; каждый игрок зависит от действий всех остальных. Каждый может взаимодействовать с любым другим из остальной четверки. Любой может владеть мячом или попытаться забросить его в корзину.

Баскетбол очень напоминает импровизационный джаз: командам требуется высокий уровень спонтанного взаимного подлаживания. Каждый находится в движении, часто во внезапно открывшемся, а не заранее намеченном направлении. Удача в баскетбольном сезоне сильно зависит от непринужденности взаимоотношений членов команды, которые «читают» и предвосхищают движения друг друга. Игроки, долгое время находящиеся вместе, начинают понимать то, что каждый из них будет делать в разных обстоятельствах. Команда новичков испытывает трудности в приспособлении к индивидуальным склонностям и особенностям. Кейдел (Keidel, 1984) отмечает, что тренеры служат объединяющим фактором, их периодическое вмешательство укрепляет сплоченность команды, способствуя горизонтальной координации игроков. В отличие от бейсбольных команд в баскетболе команды не могут действовать как собрание индивидуальных звезд. В отличие от футбола баскетбол не имеет специализированных групп. Это целиком коллективное усилие.

Исследование успешной женской баскетбольной команды Университета Дюка в 2000 г. зафиксировало важность групповой взаимозависимости и сплоченности. Команда выигрывала, потому что игроки могли предвидеть действия других. Индивидуальное «я» уступало место коллективному «мы». Пас партнеру по команде ценился так же высоко, как и самостоятельный бросок по корзине. Баскетбол – это «мгновенные действия, физический контакт и множество игроков, 20 рук и ног в движении, вверх, вниз, вбок, в воздухе. Чем лучше команда, тем более точно отдаются пасы в пространство, которое вроде бы закрыто телами» (Lubans, 2001, p. 1).

В спорте и в любом другом деле структурный профиль успешной команды зависит от игры, т. е. от того, что команда пытается делать. Кейдел (Keidel, 1984) предлагает ряд вопросов для определения подходящей структурной модели:

• каков характер и степень взаимодействия между индивидами;

• каково пространственное распределение членов подразделения;

• учитывая цели и ограничения группы, в чем выражается ее самостоятельность;

• как достигается координация;

• какое слово лучше всего описывает требуемую структуру: разнородная, механистическая или органическая;

• какое спортивное выражение образно передает задачу управления: заполнение карточки состава участников, подготовка плана игры или влияние на ход игры?

Структуры команд могут различаться даже внутри одной и той же организации. Старший научный руководитель в одной фармацевтической фирме так описывает последовательную смену структур в ходе открытия и разработки нового лекарства: «Процесс проходит три отдельных этапа. Это как переход от бейсбола к футболу и затем к баскетболу» (Keidel, 1984, p. 11). В ходе фундаментальных исследований отдельные ученые работают независимо, добывая новое знание. Как и в бейсболе, индивидуальные усилия являются нормой. После того как перспективное лекарство выявлено, оно переходит от химиков-разработчиков к исследователям-фармацевтам и затем к токсикологам. Если лекарство получает предварительное одобрение федеральных органов, оно переходит к клиническим исследователям для экспериментальных испытаний. Эти последовательные отношения напоминают последовательность игровых действий в футболе. На последней стадии («применение нового лекарства») врачи, статистики, фармацевты, фармакологи, токсикологи и химики работают в тесном контакте, чтобы получить окончательное одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Их работа напоминает тесно связанные и быстро чередующиеся действия баскетбольной команды (Keidel, 1984).

Джен Хэйнс, исполнительный вице-президент FzioMed, калифорнийского разработчика новых подходов к предотвращению образования рубцовой ткани после хирургических операций, вторит руководителю-фармацевту. Но она добавляет: «В спорте игра длится лишь короткое время. В нашем бизнесе каждая игра продолжается месяцами и даже годами. Она больше напоминает крикет, где игра может занимать несколько дней и закончиться вничью. Наш продукт находится на стадии испытаний несколько лет, а потом команда должна перейти в новую фазу – к работе с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов для получения окончательного одобрения, которая может занять много времени». Рон Хэйнс, председатель совета директоров фирмы, обращает внимание на то, как трудно менять стиль руководства в соответствии с изменением правил игры: «Я превращаюсь из менеджера в собственника сборной команды, когда нам приходится участвовать в нескольких играх одновременно на одном и том же стадионе. Если наш стиль руководства не будет быстро изменяться, наше предприятие не выполнит работу надлежащим образом». Хорошее выполнение работы требует структуры, полностью соответствующей тому, чего организация пытается достичь.

Важность четкой и подходящей структуры для эффективной работы команды имеет хорошее документальное подтверждение. Создавая свою книгу «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), Катценбах и Смит (Katzenbach and Smith, 1993), например, опросили несколько сот человек из более чем 50 команд. Их выборка охватывала 30 организаций из разных сфер: Motorola, Hewlett-Packard, штаб операции «Буря в пустыне» и организация девочек-скаутов. Они указали на четкую разницу между недифференцированными «группами» и узкоспециализированными «командами»: «Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые имеют общую цель, набор целевых показателей результативности и подход, за которые они отчитываются друг перед другом» (p. 112).

Исследование Катценбаха и Смита выделяет шесть отличительных характеристик высокоэффективных команд.

• Высокоэффективные команды формулируют цель в ответ на требования или возможность, определяемую обычно вышестоящим руководством. Руководители высшего звена определяют концепцию, основные принципы деятельности и стоящую перед командой задачу, позволяя команде проявлять гибкость в выработке конкретных целей и планов работы. Предоставляя команде четкие полномочия и давая ей свободу, руководство высвобождает коллективную энергию и творчество.

• Высокоэффективные команды переводят общую цель в конкретные, поддающиеся измерению целевые показатели. Цель определяет общую миссию, но успешные команды принимают дополнительные меры по преобразованию цели в конкретные и измеримые показатели результативности: «Если команде не удается установить конкретные показатели результативности или если эти показатели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды заходят в тупик, отдаляются друг от друга и показывают посредственные результаты. И наоборот, когда конечная цель и задачи вытекают друг из друга и сочетаются с целеустремленностью команды, они становятся могучим двигателем достижений» (p. 113).

Примечания

1

Царствование Enron в качестве величайшей в истории корпоративной катастрофы было недолгим. Еще более впечатляющий колосс, WorldCom, с активами стоимостью $100 млрд, рассказ о котором пойдет в главе 11, лопнул семь месяцев спустя, в июле 2002 г. Его акции, стоившие $45 всего два года назад, упали до девяти центов.

2

В числе возможных названий фреймов – теория схем (Fiedler, 1982; Fiske and Dyer, 1985; Lord and Foti, 1986), представления (Frensch and Sternberg, 1991; Lesgold and Lajoie, 1991; Voss, Wolfe, Lawrence, and Engle, 1991), когнитивные карты (Weick and Bougon, 1986), парадигмы (Gregory, 1983; Kuhn, 1970), социальные категоризации (Cronshaw, 1987), имплицитная теория (Brief and Downey, 1983), ментальные модели (Senge, 1990), определение ситуаций и корневые метафоры.

3

Гладуэлл М. Озарение: Cила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010

4

Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.

5

Мичелли Дж. А. 5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес. – М.: Вершина, 2007.

6

Целый ряд ученых (в том числе Allison, 1971; Bergquist, 1992; Birnbaum, 1988; Elmore, 1978; Morgan, 1986; Perrow, 1986; Quinn, 1988; Quinn, Faerman, Thompson, and McGrath, 1996; Scott, 1981) выдвигали сходные аргументы в пользу применения мультифреймового подхода к группам и коллективам.

7

На основе анализа цитирования (т. е. частоты ссылок на научные работы) мы создали список «величайших хитов организационных исследований», работ, на которые чаще всего полагаются исследователи. В приложении показаны результаты анализа и рассмотрена его методика. В соответствующих местах нашей книги приводится краткое изложение ключевых идей из работ, занимающих первые строки списка.

8

Автомобиль компании Ford, который стал символом полного провала. – Прим. пер.

9

Эти примеры показывают, как существующие взгляды влияют на реальность. Социальный конструктивизм идет дальше, утверждая, что наши взгляды конструируют социальную реальность. С этой точки зрения организация существует не «где-то там», а в умах и действиях ее составных элементов. Эту идею иллюстрирует старая история о споре между тремя бейсбольными судьями. Первый говорит: «Некоторые броски и страйки я объявляют так, как они есть». Второй возражает: «Нет, это неправильно. Вот я некоторые броски и страйки объявляют так, как вижу их». Третий замечает: «Вы, ребята, все представляете не так. Да, есть броски и страйки, но они ничего не значат, пока я не объявлю их». Первый судья – реалист, который уверен, что он видит вещи такими, какие они есть. Второй признает, что на реальность оказывает влияние его собственное восприятие. Ну а третий – социальный конструктивист, объявления которого делают вещи тем, чем они являются. Это различие важно для символического фрейма, который будет рассматриваться в главе 12.

10

Авианосец Kennedy выведен из эксплуатации в мае 2007 г. после почти 40 лет службы.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.