Диверсификация исключалась, и поэтому единственной альтернативой оставалось то, чего не удалось успешно осуществить ни одной американской компании розничной торговли, а именно – выйти на мировой рынок. «Логическое обоснование необходимости выхода на рынки других стран было простым: в этих странах были рынки», – говорит Тернер.

Эти слова не отражают всего значения такого шага. В других странах были рынки для многих американских компаний, которые не смогли на них закрепиться. Рынки в них были и для «Нимэн-Маркус», и для «Сакс фифт авеню», и для прочих универмагов, торгующих модной одеждой, не вышедших за пределы страны. За рубежом есть рынки для «Дж. К. Пенни энд компани», «Сирс, Робак энд компани», а также для других американских компаний – поставщиков товаров массового спроса. Правда, свои товары эти компании поставляют на внутренний рынок. В других странах мира был рынок для десятков специализированных сетей, которые в 70-е годы осуществляли коренную ломку американской розничной торговли, но почему-то им не удалось экспортировать свои концепции.

В 1970 году, когда «Макдоналдс» впервые предпринял серьезную попытку выйти на зарубежные рынки, он шел непроторенным путем. Только международные нефтяные компании, торговавшие продукцией, получаемой из сырья, источники которого они контролировали, широко оперировали в международном масштабе, розничная же торговля практически не имела выходов за рубеж. Некоторые американские компании розничной торговли пытались время от времени прощупать почву в Канаде, но крайне редко какая-нибудь из них стремилась попытать счастья за пределами Северной Америки. Даже такая крупная корпорация, как «Сирс», до выхода на международную арену «Макдоналдса» имевшая самые разветвленные международные связи, в настоящее время получает лишь 11 % выручки от продаж в других странах, причем этими странами являются Канада и Мексика. В середине 60-х годов некоторые сети предприятий быстрого обслуживания попробовали в качестве эксперимента выйти на зарубежные рынки, но этим экспериментам не сопутствовали ни размах, ни успех.

Поэтому «Макдоналдс», выйдя на рынки других стран, не обнаружил там ни одного из дюжины своих конкурентов, соперничество с которыми в США не прекращалось ни на час. Более того, их рынки оказались вполне свободными: в большинстве стран местной индустрии быстрого обслуживания просто не существовало. Еда вне дома – что становилось для американцев все более обычным делом – в большинстве стран почти не практиковалась. В Европе, в особенности, рестораны все еще оставались весьма традиционными заведениями – со скатертями на столах, официантами в черных галстуках, метрдотелями по винам и обедами из множества блюд. Семейных ресторанов практически не было, и обед вне дома для представителей среднего класса всегда был особенным событием.

Для того чтобы добиться успеха, «Макдоналдсу» предстояло произвести культурный переворот. Конечно, корпорации уже пришлось двадцатью годами ранее искать ответ на подобный же вопрос, хотя масштаб его был иным. «Для давних служащих корпорации ее выход на международный рынок был особенно привлекателен тем, что вновь нужно было идти путем, который еще никто не прошел», – говорит Тернер.

Но за рубежом «Макдоналдс» не просто впервые предлагал систему ежедневного питания вне дома для среднего класса. Корпорация предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни и о чем понятия не имели за пределами Америки. Быстрое обслуживание в индустрии питания было феноменом исключительно американским, так же как и кафе для автомобилистов и предприятия самообслуживания. Новыми были и продукты питания, и способы их розничной продажи. Гамбургеры, поджаренный хрустящий картофель, молочные коктейли стали частью американской культуры, в большинстве же других стан они пользовались ограниченным спросом. В Японии и других странах Дальнего Востока проблема, вставшая перед «Макдоналдсом», заключалась не столько в том, чтобы сделать популярным гамбургер, сколько в том, чтобы решить более фундаментальную задачу: доказать, что говядина может быть повседневным, обычным продуктом питания».[36] С учетом всех трудностей и проблем казалось даже, что выход на мировой рынок – это задача еще более сложная, чем диверсификация.

Несмотря на это, успех «Макдоналдса» на зарубежных рынках – один из самых тщательно охраняемых секретов американского бизнеса. В изданиях, пишущих на тему бизнеса, эта история была похоронена под лавиной ежедневных напоминаний о растущем дефиците торговли США и статьями о бомбардировке американского рынка более дешевыми и качественными импортными товарами. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, «Макдоналдс» утверждался на всей планете. Японские и немецкие автомобилисты пожирали американский рынок, а «Макдоналдс» постепенно становился лидером системы предприятий питания в Японии и Германии, не говоря об Англии, Канаде или Австралии.

Американизация корпорацией «Макдоналдс» мировой индустрии предприятий питания является, несомненно, одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США. Ведь «Макдоналдс» экспортирует то, что стало одним из краеугольных камней американской экономики, – сферу услуг. Корпорация прокладывает путь экспорту высокоэффективных систем удобного обслуживания потребителей, и если по ее успехам, достигнутым на сегодняшний день, судить о потенциальных возможностях, сфера услуг, наряду с высокими технологиями и сельскохозяйственной продукцией, может стать одной из главных экспортных статей США.

«Макдоналдс-интернэшнл», некогда находившаяся на положении падчерицы, сейчас является одним из самых динамично развивающихся сегментов в системе, и именно с ней в первую очередь связывают надежды на рост в перспективе. В 1992 году продажи «Макдоналдс» за пределами США составили 8,6 миллиарда долларов, или 39 % от 21,9 миллиарда долларов, которые принесли продажи во всем мире. Десять лет назад лишь 19 % от общих продаж приходилось на продажи за рубежом. Более быстрый рост предприятий за рубежом все ускоряется. Из 675 предприятий, которыми пополнилась система в 1992 году, 480 были построены за пределами США; только за последние 4 года «Макдоналдс» открыл свои предприятия на 15 новых рынках за рубежом. К концу 1992 года почти 4134 из 14 000 предприятий «Макдоналдс», или почти каждое третье, находились за границей, в одной из 65 стран, где действует «Макдоналдс».

Во многих из этих стран «Макдоналдс» является ведущей сетью предприятий питания, например, в Японии, где в середине 1992 года работали 865 предприятий «Макдоналдс»; в Канаде, где работали 642 кафе; в Германии – 391 предприятие; в Англии – 445 предприятий; в Австралии – 304 предприятия. К концу 1992 года объем продаж зарубежных предприятий «Макдоналдс» приблизился к продажам крупнейших американских конкурентов «Макдоналдс» внутри США; 44 % всей прибыли до вычета налогов, полученной корпорацией в 1992 году, был получен за пределами США.

Пожалуй, больше, чем успех «Макдоналдса» за рубежом, удивляет то, что он завоевал международный рынок с помощью примерно той же самой формулы, которая сделала корпорацию лидером и в США. С учетом огромных различий в образе жизни в США и в других странах можно было ожидать, что корпорация выработает какой-то особый подход к проблеме роста на зарубежных рынках. «Макдоналдс» могла значительно модифицировать свою систему для того, чтобы она в большей мере соответствовала культурному климату других стран. Однако она не изменила своим основополагающим признакам, а изменила культурный климат этих стран. «Нам говорили, что мы никогда не сможем продавать лицензии за границей, или приобретать там недвижимость, или продавать гамбургеры, – вспоминает бывший исполнительный вице-президент Блент Кэмерон. – Но мы шли вперед несмотря ни на что, используя те же самые методы, что и в США. Ощущение было такое, что заново переживаешь историю».

Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс-интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто-Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.

Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону. Каждый из них должен был заплатить по 7,5-10 тысяч долларов за каждое предприятие и отчислять 1 % от объема продаж «Макдоналдс». Когда Тернер в 1970 году выкупил права на эти регионы, открытые там предприятия были нерентабельны и франчайзи несли убытки. Тидболл запутался в сделках сублицензирования с инвесторами, не принимавшими никакого участия в управлении работой предприятия, а Кохон, хотя и делал все, что мог, стараясь наладить работу своих кафе, не обладал достаточным капиталом для того, чтобы открыть такое количество предприятий, которое бы обеспечило его сети доминирующее положение на рынке Восточной Канады.

Тернер пришел к выводу, что корпорация «Макдоналдс» должна контролировать работу зарубежных предприятий не менее тщательно, чем в США, но это было бы оправдано лишь в том случае, если бы «Макдоналдс» получала гораздо больше, чем 1 % от продаж. Поэтому, когда в 1970 году по инициативе Тернера корпорация стала предпринимать решительные шаги для выхода на мировой рынок, он категорически высказался против лицензий развития. Но и Тернер совершал ошибки, отходя от принципов франчайзинга «Макдоналдс». Остановив свой выбор на Нидерландах как на первом зарубежном рынке, на котором предстояло утвердиться «Макдоналдс», Тернер подписал соглашение о создании совместного предприятия (СП) с компанией, владевшей самой мощной сетью супермаркетов «Альберт Хейн». В фонд СП партнеры внесли по 50 % его капитала. Доля «Макдоналдс» в СП была значительна, но у нее был и партнер-корпорация, а не индивидуальный владелец-франчайзи, как это было в США. Соглашаясь на подобную организацию дела, «Макдоналдс» рассчитывала на налаженные связи «Хейн» с европейскими поставщиками продовольствия, но все, что «Макдоналдс» приобрела благодаря этим связям, не смогло компенсировать потерь в силу того, что предприятиями управляли не местные индивидуальные предприниматели.

Тернер, кроме того, не учел главный принцип менеджмента, который в «Макдоналдс» был сформулирован на основании накопленного в США опыта: сеть по продаже гамбургеров, ориентированную на эффективную организацию работы, лучше всего организуют менеджеры, прошедшие по лестнице должностей корпорации снизу вверх. Новый президент «Макдоналдс» назначал на все основные должности специалистов в области управления, знавших о работе предприятия все, но деятельность корпорации по внедрению на зарубежные рынки возглавил человек со стороны. Это был опытный специалист-менеджер, хорошо знавший международные рынки, но, к сожалению, многие из ошибок, совершенных «Макдоналдс» на начальном этапе ее внедрения на рынки других стран, объясняются тем, что приглашенный менеджер слабо представлял себе, как работают предприятия «Макдоналдс», и поэтому тонкости функционирования ее системы быстрого обслуживания ускользали от него.

Какими бы причинами это ни объяснялось, нидерландский эксперимент обернулся цепью мелких ошибок, которые в конце концов привели к краху. По американскому образцу предприятия строились в пригородах. Однако в Европе розничная торговля сосредоточена в центральной части городов, потому что там, в отличие от Америки, центры городов не пришли в состояние упадка, и пригороды в коммерческом отношении развиты плохо. Вместо того чтобы использовать стандартное меню «Макдоналдс», совместное предприятие решило исключить из ассортимента «Квортер паундер» и вместо него включить в меню популярные голландские продукты – яблочное пюре и крокеты с курицей. «Нам внушили, что, если у нас не будет местных продуктов, дела не пойдут», – говорит Тернер.

Прошли годы, прежде чем ошибки, совершенные тогда, были в Голландии исправлены, на это потребовалось время даже после того, как в 1975 году «Макдоналдс» выкупила долю «Хейн». Убытки, которые в течение многих лет несла «Макдоналдс» в Голландии, стали показателем решимости корпорации утвердиться на зарубежном рынке. Вместе с тем опыт, накопленный там, сослужил ей неоценимую службу в дальнейшем.

Разочарования первого периода деятельности за границей не только не заставили корпорацию положить на полку планы выйти на международный рынок, а напротив, заставили ее удвоить свои усилия. Очень скоро стало ясно, что «Макдоналдс», хотя она и совершила головокружительный взлет к вершине успеха в США, не могла себе позволить спешки в проникновении на зарубежные рынки. И когда «Макдоналдс» стала извлекать уроки из своих неудач в Карибском бассейне, Канаде и Нидерландах и руководствоваться ими на практике, в корпорации увидели, что перспектива создания международной сети предприятий – не мираж.

Нигде эти уроки не оказались столь ценными, как в Канаде. Не успел Зоннеборн за бесценок продать две канадские лицензии, как Рэй Крок стал жалеть об этом. Когда Крок в 1968 году впервые поехал в Восточную Канаду на церемонию открытия первого предприятия «Макдоналдс» в Лондоне, провинция Онтарио, он предложил Джорджу Кохону и его партнеру Тэду Таннебауму выкупить у них права на исключительную лицензию развития на их территории.

За право построить первые семь предприятий в Восточной Канаде Кохон и Таннебаум заплатили лишь 70 тысяч долларов, но на обеде накануне пышной церемонии открытия первого кафе Крок поразил собравшихся, предложив уплатить все долги партнеров плюс один миллион долларов за исключительные права на территорию. Партнеры еще не продали ни одного гамбургера, а им уже предлагали чуть ли не Эльдорадо.

Крок еще говорил, когда отец Кохона ткнул сына кулаком в бок. «Боже мой, он не шутит?» – спросил он. «Если бы он не говорил серьезно, он не сказал бы этого вообще, отец», – ответил Кохон-младший. Но Кохон даже не стал обдумывать предложение Крока. «Я не для того покупал лицензию «Макдоналдс», чтобы открыть одно предприятие и все продать, – говорит он. – Кроме того, если Рэй предлагал миллион, значит, лицензия стоила гораздо больше».

И это было правдой. Уже через два года Тернер, очень стремившийся положить конец проблеме лицензий развития и активно заняться канадским рынком, сделал предложение о выкупе восточной территории. У партнеров уже было 14 предприятий, но их убытки составляли 1 миллион долларов в год, а «Макдоналдс», получавшая лишь 1 % от продаж, была не очень заинтересована в том, чтобы предпринять какие-то меры для исправления положения. В этот раз Кохон согласился продать свои права путем заключения нескольких сделок на общую сумму в 6 миллионов долларов. Кохон был убежден, что в Канаде есть рынок для индустрии быстрого питания и что этот рынок не хуже, чем рынок США. Но нужно сделать «Макдоналдс» более заметной, построив гораздо больше предприятий, чем было построено. А для этого была совершенно необходима инъекция капитала и Оук-Брук.

Однако, по мнению некоторых директоров «Макдоналдс», Тернер платил слишком дорого за трещавший по швам бизнес. Критика «безумства Тернера» еще больше усилилась через год, после того как Тернер выкупил и лицензию Тидболла на Западную Канаду, где все 19 предприятий также приносили убытки. Всего за приобретение 49 предприятий «Макдоналдс» заплатила 15 миллионов долларов, и даже тот факт, что Тернеру удалось получить права на строительство предприятий на всей территории Канады, не произвел на его оппонентов никакого впечатления. «Те, кому непонятно было мое желание выйти на канадский рынок, думали, что Канада – это страна снега и лосей, – говорит Тернер. – Но те, кто побывал там и видел, насколько динамичны канадские города, все понимали».

Тернер знал, что Кохону удалось собрать сильную группу менеджеров и что он готов остаться президентом «Макдоналдс – Канада» для того, чтобы управлять массированным наступлением на рынок. Конечно, многие американские компании сами управляли своими канадскими филиалами и считали Канаду продолжением рынка США, но Тернер хотел поставить дело по-иному. Секрет успеха «Макдоналдс» в США заключался в том, что корпорация опиралась на автономных местных франчайзи, которые действовали на рынке так, как считали целесообразным. Поэтому Тернер предоставил Кохону свободу исключительного франчайзи и то, чего у самого Кохона не было, – достаточный капитал.

Свою автономность Кохон употребил на то, чтобы его сеть предприятий «Макдоналдс» стала выглядеть так, как если бы ее владельцем был канадец. Хотя основные поставщики «Макдоналдс» были здесь же, рядом, Кохон настоял на том, чтобы ему разрешили обратиться к канадским поставщикам, а все финансовые операции велись через канадские учреждения. Кроме того, более половины предприятий «Макдоналдс» в Канаде работают на основе лицензий и все франчайзи были канадцами. «Мы продаем канадцам, источник нашей прибыли – канадцы, и мы поддерживаем канадскую экономику, покупая у канадцев», – приводит свои доводы Кохон.

Но канадский президент «Макдоналдса» на этом не остановился. Он обратил на себя пристальное внимание местной прессы, приняв личное участие в благотворительной и общественной деятельности. Когда универмаг «Итонс» объявил, что больше не в состоянии финансировать ежегодный рождественский парад в Торонто (канадский эквивалент парада Мэйси), что традиционно делал в течение семидесяти семи лет, Кохон организовал кампанию по сбору средств на проведение парада, о чем на первых полосах писали все газеты. Он также активно включился в политическую деятельность, даже стал принимать участие в организации обедов, участники которых делали взносы на проведение различных политических кампаний. У Кохона появились связи в политических кругах вплоть до высших правительственных. Один из его друзей, Пьер Трюдо, бывший в то время премьер-министром страны, назначил Кохона членом совета директоров почтовой службы Канады. Кохон стал говорить как канадец, высказывая типичные националистические замечания типа: «Вашингтону не нужно думать о Канаде, как о своем 51-м штате», сетовать, что «наши озера делаются все грязнее из-за сбросов из США». Но, несомненно, самую драматическую попытку укрепить свой облик канадца Кохон предпринял в 1975 году: он стал гражданином Канады. «Макдоналдс» – неотъемлемая часть канадской экономики, – говорит Кохон, – и важно, чтобы рост «Макдоналдса» в других странах происходил при участии граждан этих стран».

Кохон утверждает, что принял канадское гражданство просто потому, что намерен постоянно жить в Канаде и хочет иметь право принимать участие в выборах. Однако очевидно и то, что этот шаг позволил ему более убедительно представлять «Макдоналдс – Канада» как канадский бизнес, что имеет свои выгоды с точки зрения маркетинга. Кохон часто выступает в университетах и никогда не упускает случая подчеркнуть, что его бизнес целиком зависит от канадских поставщиков, но иногда ему приходится успокаивать студентов, высказывающих недовольство по поводу того, что все равно компания на 100 % принадлежит американцам. «Но ведь я канадский гражданин, – обычно отвечает он. – Вы родились ими, а я им стал по собственной воле». «Обычно эта фраза потрясает их», – говорит Кохон.

Выход Кохона на общеканадский рынок и его способность ладить с прессой творили чудеса. Сопротивление, в особенности в восточных провинциях, всему, что еще больше американизировало канадскую культуру, было нейтрализовано. Однако одного имиджа для того, чтобы завоевать местный рынок, было недостаточно.

Кохон и Тернер, разочарованные тем, что год за годом предприятия приносят лишь убытки и никак не удается повысить объем продаж до уровня, который хотя бы отдаленно приближался к показателям США, заключили, что необходимы гораздо более решительные действия. Поэтому в 1971 году Кохон предпринял шаг, который «Макдоналдс» никогда не делала в США и, скорее всего, никогда бы не предприняла в Канаде, если бы предприятиями управляли из Оук-Брука: он снизил цены на продукцию, продаваемую через прилавок на предприятиях, на 20 %. «Нужно было предпринять что-нибудь совершенно необычное для того, чтобы заставить канадцев прийти к нам и попробовать нашу продукцию», – говорит Кохон.

Эта мера сработала. За год продажи на одно предприятие подскочили на 25 %, и даже когда через два года вновь были введены прежние цены, продажи в Канаде продолжали расти. А используя щедрые инвестиции корпорации, «Макдоналдс – Канада» в начале 70-х годов стала единственной сетью индустрии быстрого обслуживания и продолжала строить большое количество предприятий. К концу десятилетия сеть стала почти монополистом на рынке быстрого питания. Приобретения, сделанные Тернером 10 лет назад, окупились многократно. В 1993 году средний объем продаж на каждое из 674 канадских предприятий составил 2,3 миллиона долларов, что почти на 15 % выше, чем средний общемировой показатель по фирме. Это и самый высокий показатель среди национальных сетей «Макдоналдс». За один этот год прибыль «Макдоналдс – Канада» до вычета налогов составила 836 миллионов долларов – в 5 раз больше, чем Тернер заплатил за всю сеть.

Успех в Канаде показал разумность использования в операциях за рубежом тех же самых концепций франчайзинга и привлечения местных предпринимателей для управления предприятиями – именно эти «секреты» обеспечили успех корпорации в США. Однако этот успех еще не доказывал, что американская компания быстрого питания могла завоевать рынок в абсолютно ином культурном окружении, используя американское меню и американскую концепцию предпринимателя-франчайзи. В Японии «Макдоналдс» доказала и это.

Из трех этих элементов именно предприниматель, на котором остановила свой выбор в Японии «Макдоналдс», в конечном счете обеспечил корпорации успех. Им стал Дэн Фуджита, основатель и владелец японской компании, специализировавшейся на импорте дамских сумочек, обуви и одежды. Многие думают, что японцы – это только экспортеры. В их представлении японские бизнесмены – это люди, работающие одной «командой», принимающие решения непременно на основе консенсуса, традиционалисты, всю свою жизнь хранящие верность одной из японских корпораций-гигантов. С Фуджитой такой образ не имеет ничего общего.

Он был не менее гибким в предпринимательстве, чем Крок. Свою компанию он основал в двадцатипятилетнем возрасте и вначале импортировал клюшки для игры в гольф и обувь компании «Флоршейм». Но вскоре Фуджита решил, что, импортируя товары с запада, лучше ориентироваться на женщин, потому что с каждой переменой изменчивого ветра моды они заказывают новые вещи. И когда имена известных европейских модельеров появились на этикетках массовых товаров, Фуджита предугадал, что для любого предпринимателя, попытавшегося сыграть на преклонении японских женщин перед известными именами на этикетках, открывается неограниченный рынок. Его компания стала крупнейшим в Японии импортером одежды и аксессуаров таких модельеров, как Кристиан Диор, и даже сейчас Фуджита остается крупнейшим в мире покупателем дамских сумочек от Диора.

От своего торгового представителя в Чикаго Фуджита узнал, что «Макдоналдс» намеревается выйти на рынки других стран. Фуджита не раз бывал по делам в США, и поэтому ему была известна та популярность, какой в Америке пользовалась индустрия быстрого питания. Он также был убежден и в том, что пришло время, когда Японии следует познакомиться с очередной западной концепцией.

Однако Фуджита хотел, чтобы «Макдоналдс» в Японии работала как японское образование, автономно от штаб-квартиры «Макдоналдс» в Оук-Бруке, потому что был уверен, что японские потребители не станут удовлетворять свое желание покупать западные продукты, если их продавцом будет американская компания. «У всех японцев есть комплекс неполноценности по отношению ко всему иностранному, потому что все в нашу культуру пришло извне, – объясняет он. – Наша письменность – из Китая, буддизм – из Кореи, а после войны все новое – от кока-колы до «ИБМ» – из Америки». Однако Фуджита утверждает, что восхищение японцев всем западным уравновешивается другой стороной их психологии. «В основе своей японцы настроены против иностранцев, – говорит Фуджита. – Мы не любим китайцев, мы не любим корейцев, но особенно мы не любим американцев, потому что мы проиграли им войну».

Вывод Фуджиты: американские продукты быстрого приготовления на японском рынке, стремящемся отождествить себя с успехом Запада, могут стать чрезвычайно популярными. Но компания, которая будет их продавать, должна на 10096 выглядеть японской – от ее хозяина до работников предприятия. Словом, все японцы будут покупать американские гамбургеры при условии, что они не будут представлены как импорт из Америки. «Если бы я твердил, что эта продукция пришла к нам из Америки, японцы бы сказали: это американское, и нам это не нравится, потому что мы не любим американцев», – объясняет Фуджита.

Фуджита был именно таким предпринимателем с именем, которого «Макдоналдс» искала. Поэтому в 1971 году корпорация согласилась на создание совместного предприятия, в котором «Макдоналдс» контролировала 50 %, а Фуджита и компания по производству хлебобулочных изделий «Данчия Бэйкинг компани» – по 25 %. Фуджита стал президентом и главным исполнительным директором «Макдоналдс – Япония» и вскоре выкупил долю «Данчия». С самого начала всю операцию по закреплению «Макдоналдс» на японском рынке направлял Фуджита.

Фуджита был уверен в том, что ему удастся успешно имплантировать концепцию гамбургера в культуру, ориентировавшуюся в питании главным образом на рыбу и рис, несмотря на всю ее кажущуюся чужеродность. Поэтому он убедил «Макдоналдс» в том, что не было никакой необходимости подстраивать ее меню под вкусы японцев, как это корпорация безуспешно пыталась сделать в Голландии. Фуджита решил представить гамбургер японцам как «революционный» продукт. О гамбургере Фуджита читал целые лекции в университетах и привлек большое внимание прессы своими заявлениями о достоинствах гамбургера и своими планами построить кафе, торгующее ими, во всей Японии. «Причина того, что японцы такие низкорослые и у них желтая кожа в том, что уже две тысячи лет они едят только рыбу и рис, – заявил Фуджита репортерам. – Если мы будем есть гамбургеры и картошку «Макдоналдс» тысячу лет, мы станем выше, наша кожа станет белой, а волосы – светлыми».

Фуджита также пренебрег советом «Макдоналдс» строить предприятия в пригородах. Урок с пригородными предприятиями в Голландии еще только предстояло усвоить, и менеджеры из Оук-Брук все еще настаивали на том, что на каждом новом зарубежном рынке корпорация должна развиваться на том же самом фундаменте, который обеспечил ее успех в США, – в пригородах. Фуджита был с этим совершенно не согласен. Первое предприятие «Макдоналдс» в Японии непременно должно появиться на Гинзе, улице, являющейся международным торговым базаром в центре Токио. Именно здесь впервые появляется вся новая импортная продукция, выходящая на японский рынок. Кроме того, Гинза – это место, где ежедевно бывает миллион человек, в том числе и тысячи американцев. «Я подумал, что вид американских туристов, поглощающих гамбургеры на Гинзе, привлечет большое внимание, – говорит Фуджита. – Видя это, и японец подумает: «Американцы это едят, значит, это хорошо».

Но шумная, заполненная людьми Гинза поставила одну проблему. Площади под новые предприятия розничной торговли стоили здесь очень дорого, высокой была и арендная плата. Тем не менее благодаря своим связям в крупнейшем и самом старом универмаге Японии «Митсукоши» Фуджите удалось арендовать 500 квадратных футов площади на первом этаже, где располагался отдел сумочек, кошельков и тому подобного, в который Фуджита поставлял товары. Хотя отдел имел выход на улицу, его площадь равнялась лишь одной пятой площади стандартного предприятия «Макдоналдс». Однако Фуджита нашел выход из положения, разработав проект компактной кухни и вместо сидячих мест предложив стойки.

Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из-за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.

Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.