В 1975 году, когда заканчивался срок действия самых первых выданных корпорацией лицензий, «Макдоналдс» объявил, что переходит к новой политике возобновления лицензий. То, что «Макдоналдс» предложил, было поистине уникальным. Франчайзи мог рассчитывать на возобновление лицензии лишь в том случае, если его предприятие было отнесено к категории С или выше, а организация управления им такова, что предприятие будет в состоянии оставаться на этом уровне в течение последующих двадцати лет. Франчайзи также должен был проявить готовность вкладывать средства в коренную реконструкцию ресторана и сотрудничать с другими франчайзи путем финансовой поддержки местного рекламного кооператива. В итоге слабые франчайзи, которые формально не нарушали своих контрактов, не могли рассчитывать на возобновление лицензий. Поскольку многие франчайзи ожидали, что их лицензии будут возобновлены автоматически, новая политика «Макдоналдса», видимо, должна была навести на них такой же ужас, какой на франчайзи, грубо нарушавших стандарты, наводили повестки о прекращении их лицензий.

Такая политика оказалась просто небывалым событием в истории франчайзинга. Обычно сети индустрии быстрого питания делали все возможное, чтобы удержать у себя даже заурядных франчайзи, ибо они являются источником дохода от франчайзинга. Напротив, «Макдоналдс» использовал процедуру возобновления лицензий для улучшения состава своих франчайзи.

«Для франчайзи было ужасно думать об этом, – вспоминает Хорвиц. – Как мы могли так поступать и одновременно рассчитывать на поддержку системы? Это была самая тяжелая в истории «Макдоналдса» проблема взаимоотношений франчайзи и корпорации, без всякого преувеличения – самая тяжелая проблема».

Тем не менее «Макдоналдс» стал проводить новую политику с чрезвычайной осмотрительностью. Франчайзи, если их лицензии корпорация продлевать не намеревалась, уведомляли об этом за три года. Компания даже составляла список претендентов на покупку таких лицензий. «Макопко» было запрещено приобретать предприятия, владельцам которых лицензии не возобновлялись. Был образован комитет, принимавший решения о возобновлении лицензий, в его состав вошли руководители высшего звена. Решения принимались большинством голосов, что исключало воздействие субъективизма или личной предубежденности на окончательное решение. Были случаи, когда лицензии отдельных франчайзи были возобновлены против желания Рэя Крока. Более того, цифры свидетельствуют о том, что процесс возобновления лицензий использовался для того, чтобы вывести лишь самых слабых франчайзи. В целом же 91 % франчайзи, чьи лицензии истекли, они были возобновлены на новый двадцатилетний срок.

Независимо от того, насколько беспристрастно в «Макдоналдсе» осуществляли политику возобновления лицензий, эти меры могли стать причиной целого фейерверка судебных процессов. А если принять во внимание зловещие тенденции в подходе судов к вопросам франчайзинга, можно лишь удивляться тому, что «Макдоналдсу» удалось выиграть хотя бы одно дело. Но произошло правовое чудо: «Макдоналдс» выиграл все дела.

Процессы, в которых рассматривались иски к «Макдоналдсу» и его собственные иски к франчайзи, установили важные правовые прецеденты. Ранее о практике взаимоотношений между владельцами сетей и франчайзи в решениях судов говорилось в столь негативных тонах, что вся система франчайзинга стала пользоваться дурной репутацией. Дела с участием «Макдоналдса» произвели обратный эффект. Суды определяли его практику как равноправную, и все вместе решения судов по этим делам составили сборник прецедентов, придававших франчайзингу законность, которой он никогда прежде не обладал.

Тогда же «Макдоналдс» установил щит правовой защиты вокруг принципов франчайзинга, на которых покоился фундамент его системы быстрого питания. Корпорации, например, удалось убедить суды в том, что требование к франчайзи арендовать недвижимость у корпорации не представляет собой незаконного навязывания принудительного ассортимента. Представители корпорации утверждали, что в отличие от навязывания ассортимента при поставках товаров или материалов «поставки» недвижимости франчайзи являлись неотъемлемой частью управления и эффективной работы индустрии общественного питания. Успех в этом бизнесе зависит от способности сети контролировать процесс выбора мест для предприятий и сохранять контроль за предприятием, даже если франчайзи выходит из дела. Кроме того, суды пришли к заключению, что «Макдоналдс» сдает недвижимость в аренду франчайзи по конкурентоспособным ценам.

«Макдоналдсу» также удалось убедить суды в справедливости своей новой политики возобновления лицензий. Один за другим суды выносили решение о том, что в контрактах с франчайзи говорилось лишь о лицензии на 20-летний срок и нигде о гарантии ее бессрочного продления. Еще более важно то, что корпорации удалось отстоять свое право прекращать лицензию в случае нарушения франчайзи стандартов. Не было ни одного случая, чтобы корпорация прекратила лицензию, не предложив вначале франчайзи найти покупателя на лицензию или самой купить предприятие по розничной стоимости с последующей перепродажей его другому лицу. Но многие франчайзи, лицензии которых были прекращены, по совету своих адвокатов отвергли предложения о покупке ресторана, хотя цена предложения порой достигала 550 000 долларов за одно предприятие. Они пытались получить возмещение убытков по суду и во всех случаях проигрывали. Лицензии, которые они могли продать накануне их прекращения за несколько сот тысяч долларов, после их прекращения уже не стоили ни цента, и ни один из таких франчайзи, подавший иск в суд, не получил ни гроша компенсации.

«Макдоналдс» поступал безжалостно по отношению к тем, кто нарушал стандарты и отвергал терпимость. После того как франчайзи из пригорода Чикаго Боб Ахерн отказался от предложения корпорации купить его предприятие, предпочтя подать иск в суд, оспаривая решение «Макдоналдса» о невозобновлении лицензии, он стал еще одной жертвой праведного гнева корпорации. Хотя дело «Макдоналдс» выиграл, он не мог требовать освобождения помещений, потому что Ахерн был одним из тех немногих первых франчайзи, являвшихся владельцами зданий, в которых находились предприятия. Но он был лишен самого дорогого, что у него было, – торговой марки «Макдоналдс».

В тот самый день, когда суд вынес свое решение в 5 часов, Шелби Ястроу, юрисконсульт по общим вопросам «Макдоналдса», прибыл с рабочими в ресторан Ахерна для того, чтобы изъять золотые арки и эмблему «Макдоналдса». Ястроу даже прикрепил комплект небольших арок к своей машине и отвез их в свой офис с тем, чтобы продемонстрировать коллегам захваченный им трофей. Ахерн дал своему предприятию, продолжавшему продавать гамбургеры, новое название – «Бернис». Правда, вскоре был вынужден признать, что название «Макдоналдс» – это имя в бизнесе, и испытал на себе все невзгоды, выпадающие на долю человека, который, по мнению управляющих корпорации, это название запятнал. В полутора кварталах от «Берниса» вскоре открылось новое роскошное предприятие «Макдоналдса» с игровой площадкой внутри. Меньше чем через год Ахерн вынужден был закрыть свой ресторан.

Самое важное судебное решение по иску о нарушении стандартов было принято в 1982 году. Иск «Макдоналдсу» в одном из судов Иллинойса был предъявлен Раймондом Даяном, оспорившим решение корпорации о прекращении его исключительной лицензии в Париже. Поскольку Даян утверждал, что не нарушал стандартов корпорации и что «Макдоналдс» прекращает лицензию лишь потому, что имеет противоположное мнение, дело Даяна было единственным «чистым» делом о стандартах, когда-либо слушавшимся в суде.

В Париже Даян открыл уже 12 предприятий, и в соответствии с лицензией он имел исключительные права на этот рынок. Поэтому для Даяна на карту было поставлено многое. Но и «Макдоналдс» рисковал не меньше – предприятие Даяна в корпорации считали международным позором. О ресторане «Макдоналдс» в Париже все в системе отзывались как о «заброшенном пустыре». Строгие спецификации корпорации, относившиеся к продуктам, там беззастенчиво не соблюдались. Гамбургеры готовили без некоторых обязательных ингредиентов. Время между окончанием приготовления продукции и ее поступлением к потребителям было слишком продолжительным, и посетители получали продукты настолько холодными, что управляющие корпорации, приехавшие в Париж с проверкой, обнаружили, что съесть их оказалось делом весьма затруднительным. Стандартное кухонное оборудование или отсутствовало, или находилось в плачевном состоянии, а грили были неправильно отрегулированы. Продукты питания хранились рядом с моющими средствами.

Управляющие со стажем утверждают, что никогда не видели более грязных предприятий «Макдоналдса»: масло, на котором готовили, было черным и прогорклым, а стены и пол покрывал слой жира. Повсюду в ресторане валялся мусор, из вентиляционных отверстий на чашки, свисающие с потолка, капал жир. Предприятия были настолько грязны, что франчайзи в других странах мира стали получать о них самые нелестные отзывы от своих посетителей, побывавших в Париже и видевших рестораны Даяна.

Естественно, в системе стали раздаваться требования о замене Даяна. Джордж Кохон, президент «Макдоналдс – Канада», написал Тернеру письмо о состоянии дел в Париже, заявив, что «пришло время избавиться от рака». Тернер порекомендовал Кохону действовать самому, и президент «Макдоналдс – Канада» попытался договориться о выкупе предприятий Даяна и его парижской лицензии за 12 000 долларов. Даян отказался, о чем впоследствии пожалел. Через несколько месяцев «Макдоналдс» аннулировал лицензию Даяна, и в ответ на это он подал иск в суд, пытаясь добиться судебного запрета на это решение.

То, что Даян договоренности предпочтет судебный иск, предсказать было нетрудно: его партнером, владевшим четвертью парижского бизнеса, был Мэтисон, адвокат, представлявший интересы АФМ. Однако никто не мог предсказать того решения, которое суд вынес по этому делу. Окружной суд Иллинойса решил дело в пользу «Макдоналдса». Решение суда было предопределено фотографиями предприятий «Макдонаддса» в Париже, которые предоставили обе стороны: на фото, представленных суду корпорацией, судьи увидели грязные, запущенные рестораны; на фотографиях Даяна эти предприятия прямо-таки сияли чистотой и порядком. Но фотографии отличались еще одной очень существенной деталью, к которой адвокаты «Макдонаддса» сразу же привлекли внимание суда. Фотографии, предоставленные корпорацией, были сняты летом, когда была аннулирована лицензия Даяна, и деревья рядом с рестораном были покрыты листвой. Деревья на фото Даяна стояли голые. Суд пришел к выводу, что эти фотографии были сняты осенью, после того как Даян получил уведомление об аннулировании лицензии. Только тогда у него наконец-то нашлось время, чтобы навести на предприятии надлежащий порядок.

Неудивительно, что суд не пришел в восторг от попытки ввести его в заблуждение. Но еще больше ему не понравилось то, что Даян, по мнению судей, скомпрометировал систему «Макдоналдса». Не много найдется судебных мнений, в особенности в делах о лицензировании, в которых суд высказывался бы столь очевидно в пользу корпорации, которой в суде противостоит всего-навсего один человек. Оправдывая свое решение аннулировать лицензию Даяна, «Макдоналдсу», очевидно, удалось убедить судью окружного суда Ричарда Л. Керри в том, что в корпорации стандарты работы предприятий – святыня. Один из ветеранов «Макдоналдса», прочитав мнение Керри, сказал: «У него в крови наверняка есть кетчуп».

В своем мнении судья Керри полностью отверг утверждения Даяна о том, что «Макдоналдс» стремится прибрать к рукам его предприятия в Париже для того, чтобы самому получать те высокие прибыли, которые приносит французский рынок. «Гораздо более реалистичным… является заключение о том, что геркулесовы усилия «Макдоналдса» в данном деле объясняются стремлением избавиться от рака в системе, пока он не разросся и не поразил всю организацию, насчитывающую 6900 предприятий», – писал Керри, отметив также, что «если Даян, чьи предприятия относятся к категории F, может пренебрежительно относиться к системе и ее стандартам, точно также могут поступать и другие франчайзи».

Впрочем, самые резкие слова Керри оставил для резюме решения в пользу «Макдоналдса»: «Как если бы Даян решил написать собственную главу саги «Отвратительный американец», он привез невероятно привлекательный и чисто американский феномен в Париж, продавал продукты, которые не шли ни в какое сравнение с теми, которые обеспечили успех в этой стране. Он выдавал их за настоящие, он не поднялся до стандартов и ожиданий города, который принял его, он дурачил посетителей, привлеченных именем «Макдоналдс», он обманывал человека, которого называл своим другом (Стива Барнса, президента «Макдоналдс-интернэшнл»). Он игнорировал важнейшие стандарты работы предприятий, которые обязался соблюдать, ради собственной выгоды он выжимал из кафе все, что только было возможно, он просил суд закрыть глаза на факты и исходить из фантазий и в конце процесса заявил, что те, кто помогли ему приумножить его состояние, занимаются «махинациями». В контексте этого дела я не имею в виду сказать каламбур, когда заявляю, что истец стоит перед судом с грязными руками».

Когда в 1982 году судья Керри вынес решение по делу Даяна, он тем самым положил конец периоду бурь во франчайзинге, начавшемуся в середине предыдущего десятилетия. «Макдоналдс» не стал искать обходных путей и для того, чтобы разрешить новый кризис, предпринял решительные меры. Из этого кризиса корпорация вышла сильным, более разносторонним и гибким лицензиаром. Когда корпорация столкнулась с необходимостью использовать принципы справедливости Рэя Крока в условиях более крупной и более сложной системы, она была готова проявлять гибкость и проявляла ее. Когда же ей необходимо было защищать эти принципы от наскоков тех, кто пренебрегал ими, корпорация была готова бороться.

В период неспокойствия и неопределенности, горечи и оппортунизма «Макдоналдс» проявил сочувствие и ярость и, как это ни удивительно, всегда выбирал для этого самый благоприятный момент. Он смог сохранить способность Рэя Крока слить воедино глубокое чувство справедливости и честности с приверженностью дисциплине и напряженной работе. Подобно школьному учителю, Крок воспитал верность этим принципам у молодых управляющих и франчайзи. Именно разумность философии франчайзинга Крока позволила «Макдоналдсу» выстоять вопреки всем внешним и внутренним потрясениям 70-х годов.

Принципы Крока прошли проверку временем и проверку законом. Дональд Лабин, партнер юридической фирмы Зонненшайна и директор «Макдоналдса» с 1966 года, считает, что своими уникальными успехами в судебных делах по франчайзингу «Макдоналдс» обязан главным образом «гению Крока», и в особенности его интуитивному решению не зарабатывать деньги продажей дорогих лицензий или любыми поставками франчайзи с выгодой для себя. «Порой приходится искать правовое обоснование, когда у тебя в руках весьма забытые факты, – говорит Лабин. – Очень трудно решать, на какой закон ссылаться, когда факты ненадежны. Но в нашем случае с фактами у нас всегда все было в порядке, потому что Рэй не искал легких путей для того, чтобы зарабатывать деньги. Во всем, что он делал, его интересы не расходились с интересами франчайзи».

Рэй Крок продолжал работать в своем офисе в Сан-Диего почти до самой смерти, последовавшей в январе 1984 года, когда ему шел 82-й год. Хотя в последние 10 лет жизни он носил титул старшего председателя и основателя корпорации, он все свое время отдавал «Макдоналдсу». Крок получал удовольствие оттого, что втайне от Фреда Тернера он и шеф-повар Рене придумывали новые рецепты. Словно хищная птица смотрел он из своего окна на принадлежащее компании предприятие на той же улице. Когда солнце садилось, он звонил управляющему и напоминал, что пора включать освещение. Видя, как быстро автомобили проходили мимо окошка сквозного обслуживания, он удивлялся тому, что одному кассиру удается справляться с 40 % выручки, в то время как оставшиеся 60 % приходятся на шестерых кассиров, работающих внутри предприятия. (Благодаря этим наблюдениям Крока во многих секциях сквозного обслуживания появилось второе окошко: в одном автомобилисты платят, во втором получают заказ.)

Но когда последствия двух инфарктов в конце концов привели Крока в больницу (за несколько месяцев до смерти), он почувствовал, что никогда больше не вернется к работе. Его беспокоило то, что он все еще значился в ведомостях на выплату жалованья, хотя уже просто физически не мог отработать свои 175 000 долларов в год. Однажды его навестил Фред Тернер, и Крок, лежа на больничной кровати, попросил Тернера – своего друга, протеже, своего сына по корпоративному партнерству – прекратить платить ему жалованье.

В самолете, возвращаясь в Сан-Диего, Тернер слушал незадолго до этого обнаруженные диктофонные кассеты, которыми Крок и братья Макдональд обменивались в 50-е годы, когда Крок создавал систему «Макдоналдса». На них были записаны соображения основателя корпорации по поводу главных организационных принципов ее работы. И, быть может, лучше, чем когда-либо раньше, Тернер понял, что именно несложная, но честная философия предпринимательства Рэя Крока сделала корпорацию столь могущественной и процветающей. Тернеру не пришлось искать слова для того, чтобы ответить на просьбу Крока вычеркнуть его из ведомости на получение жалованья. «Не могу, Рэй, никак не могу, – сказал он. – Вы отработали свое жалованье на 100 лет вперед».