НКСФ достойно защищает коллективные права франчайзи. Правда, еще более эффективной оказалась деятельность омбудсмана, защищающего права отдельных франчайзи. Со временем к его выводам по поводу претензий франчайзи, имеющим лишь консультативный характер, в корпорации стали относиться как к непререкаемым решениям. Им следовали не только франчайзи, но и корпорация, которая юридически не обязана делать этого. Частично это объясняется стремлением «Макдоналдса» сделать деятельность омбудсмана содержательной и эффективной. Но это также и дань уважения абсолютной нейтральности человека, занимающего этот пост с первого дня его учреждения до 1991 года, – Джона Кука.

Куку и раньше приходилось заниматься в «Макдоналдсе» деликатными вопросами. В конце 60-х – начале 70-х годов, возглавляя отдел трудовых отношений между администрацией и профсоюзами, Кук постоянно имел дело с местными профсоюзами, предпринявшими в общей сложности около четырехсот попыток организовать свои отделения на предприятиях «Макдоналдса». Формально обязанности Кука заключались в поддержании контактов с работниками предприятий, где предпринимались попытки организовать профсоюз, просвещать их в том, что касается деятельности профсоюзов, выслушивать их жалобы и отвечать на них.

На деле же задачей Кука было не допускать создания отделений профсоюзов. «Макдоналдс» считал себя предпринимательской компанией, и никто с таким пылом, как Кук, не высказывался о том, что профсоюзы – это угроза творческой деятельности предпринимателей «Макдоналдса». «Профсоюзы враждебны тому, что дорого нам, нашим методам работы, – считает Кук. – Они никогда не позволят рабочим увлечься тем, чем они занимаются. И они все время твердят своим членам о том, что босс всегда против их интересов».

Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.

Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.

Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».

Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.

В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: «Это не ваше дело».

Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью. В то время как Шмитт осуществлял организационные преобразования, призванные укрепить положение франчайзи, другие руководители занимались экономическими проблемами, которые весьма сильно беспокоили последних, хотя АФМ на них не делала никакого акцента. Большой вклад в это внес Джерри Ньюмен, в 1975 году совершивший поездки по всем регионам для того, чтобы встретиться и поговорить с франчайзи. Такие заседания начинались в 7 утра, продолжались до обеда и во время обеда и редко заканчивались раньше 11 вечера. Постепенно Ньюмен лично с глазу на глаз побеседовал буквально с каждым франчайзи, имевшим претензии.

Чаще всего франчайзи были обеспокоены негативным «воздействием» построенных новых предприятий на уже функционирующие по соседству. Более чем в 75 % случаев Ньюмен смог предложить выход. Иногда ресторану, объем продаж которого сократился, достаточно было просто предложить скидку с арендной платы. Корпорация стала практиковать временное снижение арендной платы франчайзи, попавших в трудное положение еще в 60-е годы, но к середине 70-х годов число франчайзи, чьи предприятия лишь окупали издержки или даже терпели убытки, стало чересчур большим, и чаще всего это были владельцы новых предприятий, еще не достигших максимума объема ожидаемых продаж. Реагируя на это, «Макдоналдс» в 1975 году, в год создания АФМ, снизил примерно 300 франчайзи арендную плату на сумму, превышающую 5 000 000 долларов.

Однако снижение арендной платы отнюдь не способствовало росту объема продаж в ресторанах, испытывавших трудности. Поэтому Ньюменом был разработан план совершенствования денежно-торгового капитала, призванный усилить маркетинговый потенциал слабых предприятий. Этот план включал в себя строительство секций сквозного обслуживания и детских парков с игровыми площадками «Роналд Макдоналд».

Программа финансирования реконструкции была задумана Ньюменом с таким расчетом, что при любом исходе франчайзи не нес убытков. Обычно франчайзи сами оплачивают расходы по реконструкции. Однако Ньюмен заявил тем из них, чьи дела шли плохо, что корпорация предоставляет им ссуду на реконструкцию в размере 50 000 долларов, и, если в течение двух лет объемы продаж их предприятий не достигнут 150 000 долларов в год, ссуду возвращать не придется.

В течение первого года ссуду «Ньюмен – Техас 150» взяли 225 франчайзи. Проект Ньюмена получил это название потому, что большинство ссуд на реконструкцию предоставлялось франчайзи из Техаса, на рынок которого «Макдоналдс» внедрился поздно. Когда в конце 50-х годов одно из предприятий «Макдоналдса» в Техасе потерпело банкротство, бывший в то время президентом Хэри Зоннеборн решил, что техасский рынок не приемлет ресторанов для автомобилистов и «Макдоналдса», и в течение многих лет сеть в Техасе не расширялась. Когда же в конце 60-х годов «Макдоналдс» попытался утвердиться и там, он столкнулся со множеством проблем, включая и такую, как приказ суда, запрещавший корпорации использовать название «Макдоналдс» в Хьюстоне до тех пор, пока она не купит права на него у местной сети ресторанов для автомобилистов, называвшейся по фамилии ее владельца – Джорджа Макдональда. Когда в 70-е годы «Макдоналдс» стал расширять сеть своих предприятий в Техасе, этот штат был цитаделью «Бургер кинга», и, если бы не программа Ньюмена, десятки франчайзи «Макдоналдса» просто не выжили бы там.

Программа Ньюмена распространялась на всех франчайзи, испытавших трудности, а не только на членов Ассоциации франчайзи «Макдоналдса», и она была принята исключительно по его инициативе, а не в силу каких-то стратегических соображений корпорации. Это было в лучших традициях управления в стиле Крока и Тернера, не признающего схем организационной структуры и поощряющего руководителя, которому поручен свой участок работы, вторгаться в сферу компетенции другого руководителя, если он чувствует, что может сделать что-то лучше. Удивительно, но подобные вторжения редко порождают управленческие конфликты во многом в силу того, что большинство руководителей «Макдоналдса» знают основное правило власти в корпорации: власть принадлежит тому, кто ее берет. Поэтому, заполнив обнаруженный им вакуум, Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, стал специалистом в сфере франчайзинга, сторонником реализации концепции игровых площадок «Плэйлэнд» и финансистом в деле реорганизации предприятий «Макдоналдса», очутившихся на мели.

Не оказалась программа «Ньюмен – Техас 150» и программой-однодневкой, положенной на полку, как только были решены все проблемы с АФМ. Она работала настолько хорошо, что стала неотъемлемой составной частью общей программы франчайзинга «Макдоналдса». В 80-е годы Ньюмен встретился почти с 2000 франчайзи, нуждавшихся в финансовой помощи при реконструкции своих предприятий, и половина из них получила гарантированную ссуду в основном для создания игровых площадок. Появление игровых площадок неизменно, за редкими исключениями, способствовало увеличению объема продаж до 150 000 долларов в течение двух лет, что давало франчайзи достаточную прибыль для погашения долга.

Инвестиции Ньюмена окупились с лихвой. Благодаря программе почти 400 предприятий превратились из убыточных в процветающие, в результате чего количество ресторанов, нуждающихся в снижении арендной платы, резко уменьшилось. Здесь сработала формула взаимозависимости, предложенная Кроком. Оказав помощь неблагополучным предприятиям и получая 11,5 % с продаж, которые предприятия выплачивают корпорации за лицензию и аренду, «Макдоналдс» заработал больше, чем вложил. Когда же Ньюмен увидел, что с появлением финансируемых им игровых площадок объемы продаж в слабых предприятиях возросли на 15—35 % всего за несколько месяцев, он решил распространить свою программу финансирования игровых площадок и на вполне благополучные рестораны. И именно ему принадлежит самая большая заслуга в том, что из 14 000 предприятий «Макдонаддса» по всему миру в 4900 имеются игровые площадки.

Но помощь франчайзи, оказавшимся в трудном положении, была лишь частью тех мер, которые предпринял «Макдоналдс» в ответ на экономические претензии последних. И точно также, как и в случае с займами Ньюмена на реинвестиции последних, «Макдоналдс» брал инициативу в свои руки и устанавливал новую систему отношений с франчайзи. К примеру, так произошло, когда корпорация занялась проблемой негативного воздействия, одной из самых актуальных для франчайзи. Она разработала более обоснованную политику развития, которая имела своим результатом совершенствование выбора места расположения новых предприятий и более справедливое отношение к франчайзи путем устранения субъективизма и очевидного фаворитизма, долго бывших элементами принятия решений, связанных с распределением новых лицензий.

Впервые в «Макдоналдсе» были четко определены и изложены стандарты, которым должны соответствовать франчайзи для того, чтобы быть готовыми к руководству дополнительными предприятиями. Франчайзи, расширяющий свой кругозор, – это тот франчайзи, существующие предприятия которого как минимум заслуживали быть отнесенными к категории В. Он также должен иметь достаточные для обеспечения роста финансовые и управленческие ресурсы, а кроме того, обладать хорошей репутацией в делах своего района или города и иметь хорошие деловые отношения с корпорацией и другими франчайзи. В рамках более четко сформулированной политики франчайзи раз в год стали встречаться с региональными управляющими для всесторонней оценки их работающих предприятий и определения перспектив получения ими новых лицензий. Если обнаруживались недостатки, франчайзи указывалось, какиемеры им следует принять, чтобы их считали франчайзи, расширяющими свой кругозор.

Чтобы покончить с потоком жалоб по поводу того, что региональные управляющие не выполняют своих обещаний о продаже новых лицензий, Шмитт потребовал, чтобы руководители на местах либо давали такие обязательства в письменной форме, либо прекратили давать их вообще. Отныне франчайзи ежегодно получали информацию о трехлетнем плане открытия новых предприятий в регионе. У них интересовались мнением о целесообразности открытия запланированных предприятий и гарантировали, что при выдаче лицензий на новые предприятия самым серьезным образом будут рассматриваться кандидатуры именно тех франчайзи, действующие предприятия которых подвергались наиболее ощутимому негативному воздействию новых ресторанов.

Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.

Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.

Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?

Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия. Удивительно, но инициативу проявил не отдел недвижимости «Макдоналдса», который был в этом, казалось бы, больше всего заинтересован, а руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж. Подобно тому, как бухгалтер с управленческими функциями Ньюмен заполнил вакуум, предложив игровые площадки, Шрейдж решил восполнить пробел в деятельности управляющих по недвижимости и ответить на мучительный вопрос: приблизился ли «Макдоналдс» к потолку насыщения рынка своими предприятиями?

Очень многие специалисты по изучению финансовой деятельности компаний, работающие на Уолл-стрит, на этот вопрос отвечали положительно. Однако у этих аналитиков не было способности специалиста по маркетингу проникать в сущность вещей и явлений. Так, Шрейдж создал в отделе маркетинга новую группу и поручил ей провести научный анализ районов расположения новых предприятий. Статистический анализ мест нахождения ресторанов никогда не применялся в индустрии быстрого питания. Новая группа же незамедлительно стала использовать обзоры районов торгового обслуживания, которые обычно применяют крупные сети супермаркетов. Группа опросила сотни посетителей каждого ресторана для того, чтобы выяснить, где они проживают, а для определения границ районов охвата обслуживанием этих предприятий и их базовой клиентуры были использованы статистические сборники о переписных районах. Эту информацию можно было использовать для того, чтобы определить рынки, где могли быть построены новые предприятия, которые не оказывали бы негативного воздействия на уже существующие. Однако региональные управляющие, привыкшие при выборе новых мест для ресторанов руководствоваться собственной интуицией, противились использованию новых методов. Тем не менее, когда в 1975 году АФМ сделала центром внимания проблему негативного воздействия, это сопротивление потерпело неудачу, и методы определения торговых зон стали использоваться повсеместно. Поразительно, но они показали, что на рынках, на которых широко внедрился «Макдоналдс», можно было открыть множество новых ресторанов. Но когда региональные управляющие по недвижимости стали задавать многочисленные вопросы о том, каким образом можно измерить негативное воздействие конкретных новых предприятий, на которые у Джима Рэнда, директора маркетинговой службы «Макдоналдса», не было ответа, он понял, что ему нужен более эффективный инструмент для прогнозирования ожидаемой реализации продукции каждого нового ресторана. Вся проблема заключалась в том, что более совершенных методов, чем методы определения торговых зон, на тот момент просто не было.

Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию. Помимо вопроса о месте их проживания посетителей спрашивали о том, где именно были они до того, как посетить ресторан «Макдоналдс», и куда намереваются направиться из ресторана. Рэнд сгруппировал полученную информацию в более мелкие и четче очерченные категории, чем переписные районы. Он даже выделил раздел о количестве посещений конкретных предприятий клиентами, пришедшими из находящихся по соседству школ, контор, торговых центров.

Свое изобретение Рэнд назвал «Обзор модели передвижений». Эта модель, безусловно, была более сложным инструментом, чем все, что было когда-либо предложено для определения объема рынка розничной торговли. Новая информация была нанесена на карту, на которой разные цвета обозначали различные категории посетителей. В результате получилась графическая картина объема годовых продаж предприятия. Во всяком случае, с пространственной точки зрения карта раскрывала секреты каждого предприятия «Макдоналдс»: сколько долларов потратили в нем люди, живущие в трех минутах ходьбы от ресторана, сколько долларов – те, кто попал сюда из торгового центра, расположенного в одной миле от предприятия, сколько долларов оставили здесь служащие контор и офисов, расположенных в трех зданиях неподалеку.

Более важно было то, что с помощью обзора модели передвижений можно было прогнозировать, какие суммы новый ресторан отберет у уже существующих предприятий за счет того, что часть посетителей переместится в новый ресторан. Одним словом, Рэнд и его группа теперь могли определить то, что, например, новый ресторан, построенный в местечке А, отберет 150 000 долларов в год у уже действующего предприятия в местечке В и от 75 000 до 100 000 долларов в год у предприятий, расположенных в местечках С и D. К концу 70-х годов подобные детальные прогнозы использовались региональными управляющими «Макдоналдса» при выдаче новых лицензий франчайзи, чьи предприятия больше всего подвергались воздействию при появлении новых кафе.

Новые изыскания не только помогли обезвредить бомбу негативного воздействия, но и позволили выявить сотни перспективных мест для строительства новых предприятий. «Макдоналдс» становился компанией, имевшей лучших в стране аналитиков по оценке возможностей розничной продажи участков размещения новых предприятий. Корпорация также доказала, что столь активно обсуждавшаяся на Уолл-стрит проблема насыщения оказалась мыльным пузырем. Частично благодаря новым методам изучения рынка минимальная численность населения в расчете на одно предприятие на самых освоенных рынках «Макдоналдса» упала с 50 000 человек в начале 70-х годов до 25 000 человек в конце того же десятилетия и до 18 000-19 000 человек в наши дни. Например, было определено, что в Чикаго «Макдоналдс» мог открыть новое предприятие на пятом этаже «Уотер тауэр плэйс» (высотное здание на Мичиган-авеню, в котором находится торговый центр), еще одно – в высотном жилом здании в шести кварталах к югу и еще три предприятия между упомянутыми двумя зданиями.

Когда произойдет насыщение рынка предприятиями «Макдоналдса»? Эду Шмитту нравится наблюдать изумление собеседников, когда говорит им, что в США у «Дженерал моторе» больше фирм, уполномоченных вести операции по продаже, чем у «Макдоналдса» предприятий. Его мнение состоит в том, что «Макдоналдс» еще далеко не насытил рынок, если у лидера автомобилестроения больше торговых предприятий, чем у лидера торговли гамбургерами. И успехи «Макдоналдса» на самых насыщенных рынках, как представляется, подтверждают правоту этих слов.

Программа омбудсмана, Национальный консультативный совет франчайзи и все другие реформы во франчайзинге и управлении предприятиями середины 70-х годов – все это превратило «Макдоналдс» в еще более эффективную систему. Ведь были найдены средства для дальнейшего совершенствования управления сетью, размеры и масштабы деятельности которой впечатляют. У менеджеров «Макдоналдса» появились новые возможности установления более справедливых отношений с франчайзи, которые, в свою очередь, отныне имеют возможность добиться отмены несправедливых решений, особенно если они касаются выдачи лицензий на новые предприятия. Концепция равноправия с партнерами-франчайзи, разработанная Кроком, стала в «Макдоналдсе» более очевидной, чем когда-либо прежде.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что к 1977 году, то есть спустя два года после создания Ассоциации франчайзи «Макдоналдса», ее агрессивность и напористость сошли на нет. Потеряв поддержку в «Макдоналдсе», АФМ была вынуждена искать ее в других кругах. Выжить ассоциации удалось только благодаря тому, что она влилась в более широкую организацию – Национальную ассоциацию франчайзи, которая стремилась рекрутировать своих членов из всех общенациональных корпораций, действовавших на основе франчайзинга.

Хотя АФМ ушла со сцены, иски, поданные по ее инициативе, все еще находились в судах. И пока производство по ним не было прекращено, Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» все еще представляла опасность. Эти иски были направлены на подрыв самих основ системы «Макдоналдса». В них оспаривалось право корпорации не возобновлять лицензию по истечении 20-летнего срока, на который подписывался контракт, подвергалось сомнению право корпорации требовать от франчайзи, чтобы они арендовали у корпорации недвижимость, и прекращать лицензии тех из них, кто грубо нарушал жесткие стандарты организации работы предприятий.

До середины 70-х годов «Макдоналдсу» удалось избегать судебных процессов, судебным разбирательствам корпорация предпочитала маркетинговые сражения. В течение первых 20 лет единственный крупный судебный иск был предъявлен самой корпорацией компании «Сэндис», сети предприятий быстрого питания, учрежденной группой бизнесменов из Пеорини, которые в прошлом были партнерами «Макдоналдса» в одном из самых первых предприятий, открытых по лицензии. Воодушевленные успехом своего единственного предприятия «Макдоналдс» в Шампэйн-Урбана, четверо компаньонов основали собственную сеть предприятий быстрого питания, которая оказалась точной копией «Макдоналдса». Это было нарушением контракта «Макдоналдса», запрещавшего франчайзи открывать рестораны с похожей технологией и методами обслуживания и использовать где-либо еще производственные секреты, с которыми им удалось познакомиться в «Макдоналдсе». Дело было решено в пользу «Макдоналдса» в апелляционном суде. Был установлен прецедент, распространивший защиту коммерческой тайны на такую нечетко очерченную сферу, как франчайзинг в индустрии быстрого питания (позднее «Сэндис» была приобретена сетью «Хардис»).

Если в 60-е годы судебные тяжбы между «Макдоналдсом» и его франчайзи были исключением, то почти правилом они стали в те бурные годы, когда своего пика достигла деятельность АФМ, и «Макдоналдс» оказался вовлеченным в десяток крупных дел по искам Собственных франчайзи. Отчасти это было продолжением наступления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» силами индивидуальных ее членов, и адвокат АФМ В. Йель Мэтисон взялся представлять некоторых подавших иски лиц. Но феноменальный взлет «Макдоналдса» превратил корпорацию в желанную цель для всех адвокатов, имевших обширную практику и представлявших франчайзи. На протяжении 70-х годов адвокаты «Макдоналдса» регулярно сталкивались в судах с бескомпромиссным поборником прав франчайзи Харольдом Брауном из Бостона. Множество выигранных Брауном дел сделали его имя легендарным, и даже название написанной им книги – «Франчайзинг: ловушка для легковерных» – отражает его кредо.

Когда «Макдоналдсу» все-таки пришлось вступить в судебные баталии, оказалось, что прецедентное право по делам о франчайзинге едва ли дает основания для радужных надежд. Одно за другим выигрывали дела против нефтеперерабатывающих компаний владельцы бензоколонок, которым компании ставили условие приобретать только у них шины, аккумуляторы и прочие автопринадлежности. Суды заявили, что подобные контракты с принудительным ассортиментом нарушают федеральный запрет на ограничение торговли, потому что они ставят франчайзи в экономическую зависимость. В середине 60-х годов этот принцип был распространен и на франчайзи в индустрии быстрого питания. Играющий заметную роль прецедент был установлен в деле по групповому иску против компании «Чикен дилайт». В решении суда 1970 года признавалось незаконным требование «Чикен дилайт» о том, чтобы франчайзи покупали у компании кастрюли-скороварки, сковороды и широкий ассортимент других принадлежностей и товаров. Поскольку именно на этом сеть предприятий компании получала львиную долю своей прибыли, решение суда явилось для нее смертельным ударом. Вскоре «Чикен дилайт» прекратила свое существование.

Решения судов о незаконности заключения контрактов, содержащих положения о принудительном ассортименте, касались только таких принадлежностей и продуктов, которые благодаря дальновидности Крока «Макдоналдс» своим франчайзи не продавал. Тем не менее эти решения порождали сомнения относительно того, насколько честной и справедливой является вся система франчайзинга. Федеральная торговая комиссия уже с подозрением смотрела на франчайзинговые сети, ставшие мощными организациями. Законодательные собрания в некоторых штатах приняли законы, ограничивающие право сетей прекращать лицензию или не возобновлять ее по истечении срока контракта. Аналогичный законопроект был внесен (хотя так и не был принят) в конгрессе Эбнером Миквой, конгрессменом от Иллинойса. «Общественность воспринимала систему франчайзинга как систему принудительную, в которой гиганты заставляют франчайзи поступать в ущерб себе с единственной целью – чтобы сами сети обогатились», – замечает Аллен Зильберман, партнер юридической фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», клиентом которой является «Макдоналдс».

В такой обстановке «Макдоналдс» мог легко проиграть все дела. Практически все иски были поданы франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно. В суд они обратились для того, чтобы не дать «Макдоналдсу» возможности прекратить их лицензии за нарушения стандартов корпорации. «Макдоналдс» мог избежать судебных разбирательств, просто позволив таким франчайзи остаться в системе. Но, выбрав борьбу, корпорация сознательно подставляла себя под лавину обвинений в нарушении антитрестовского законодательства, которые неизбежно должны были последовать от франчайзи, которым быть в системе осталось считаные месяцы.

Тот факт, что корпорация не отступила, наводит на мысль о том, что ее меры в ответ на действия АФМ определялись соображениями благополучия системы, а не выгоды для корпорации. В «Макдоналдсе» проводили различие между франчайзи, недовольными уменьшением своего влияния на политику, и теми, кто прикрывался АФМ как щитом для того, чтобы скрыть свои просчеты и нарушения. Примиренческая позиция по отношению к первым и жесткая по отношению ко вторым были удивительно последовательными. Наделение франчайзи новыми полномочиями с тем, чтобы они могли сами оказывать большее воздействие на корпорацию, ставшую чересчур могущественной, имело такой же положительный эффект, что и изгнание горстки франчайзи, порочивших название «Макдоналдс».

Кроме того, когда дело касалось защиты основ работы сети, «Макдоналдс» никогда ни с кем не шел на компромисс. С большей энергией, чем любая другая франчайзинговая компания в Америке, «Макдоналдс» стремился избавиться от гнилых яблок, не считаясь ни с какими судебными издержками или проблемами в сфере связей с общественностью. «Успех во франчайзинге – вещь очень хрупкая, – высказывается Дональд Хорвиц, исполнительный вице-президент корпорации, глава ее юридического отдела. – И именно потому, что нам удалось добиться столь многого, мы могли много потерять. Следовательно, у нас было больше побудительных причин освободиться от франчайзи, которые игнорировали именно то, благодаря чему к нам пришел успех».

Принимая меры в отношении таких лиц, «Макдоналдс» действовал в двух направлениях. В случае грубого нарушения стандартов корпорации «Макдоналдс» предъявлял им иск о нарушении контракта на предоставление лицензии. Некоторые из таких франчайзи предъявляли встречный иск «Макдоналдсу», обвиняя его в чем угодно – от фиксирования цен до противоправного навязывания принудительного ассортимента. Другая группа исков была порождена решением корпорации не возобновлять лицензии тем франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно.