Именно такое название выбрали франчайзи на своей следующей встрече в Колорадо, состоявшейся в середине 1975 года, где они официально провозгласили себя членами независимой организации франчайзи, которая должна была выступить в роли постоянного консультативного совета корпорации «Макдоналдс». Все франчайзи «Макдоналдса» ожидали дальнейших событий. Все указывало на близкую конфронтацию – на открытое столкновение корпорации со своими франчайзи, которое «Макдоналдс» просто не мог позволить себе.

В Ассоциацию франчайзи «Макдоналдса», или АФМ, входили отнюдь не новички. Среди ее членов были некоторые из самых давних и состоятельных франчайзи. Дон Конли, ушедший с поста вице-президента «Макдоналдса» по лицензированию, чтобы приобрести четыре предприятия в пригородах Чикаго, был избран президентом АФМ. По мнению многих, он был, однако, лишь номинальным главой. Всем заправляли Ричард Френкел, владелец 23 предприятий в Северной Каролине, и Макс Купер, владелец 22 ресторанов в Бирмингеме, бывший партнер Эла Голина. Большинство членов АФМ жили на Юго-Востоке. Правда, были предприняты попытки вовлечь в организацию франчайзи из других регионов страны. В ряде случаев это удалось. На начальном этапе вице-президентом АФМ являлся Рон Лопати, чья семья в настоящее время контролирует 12 предприятий в Калифорнии и 32 – в Теннесси. К тому же АФМ имела все атрибуты постоянной организации. У нее был освобожденный исполнительный директор, она выпускала ежемесячный информационный бюллютень на восьми страницах.

В первом же номере бюллютеня АФМ Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» недвусмысленно дала понять, что она намеревается оправдать свою характеристику «альтернативной силы». Ее основные принципы шли вразрез с основными принципами франчайзинга, заложенными Кроком. В частности, АФМ заявляла, что у франчайзи есть право на автоматическое возобновление 20-летних лицензий. Выдвигалось требование о том, чтобы все новые предприятия в районе передавались уже действующим на этом рынке франчайзи. За любую крупную модернизацию или крупный ремонт предприятия, заявляла группа, платить должна корпорация, что противоречило давней практике реинвестиций самими франчайзи. Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» настаивала также на том, чтобы строительство любого нового предприятия запрещалось, если оно может иметь значительное негативное воздействие на оборот действующих ресторанов.

По существу, все члены АФМ заявляли, что дальнейшее развитие «Макопко» и расширение базы франчайзинга должны быть прекращены. Вместо конкуренции франчайзи между собой члены Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» хотели заполучить гарантии собственного роста, безопасности собственных предприятий на длительную перспективу и защиты от конкуренции. Короче говоря, они хотели уничтожить реальный фундамент «Макдоналдса» – филигранную систему сдержек и противовесов, которая регулирует отношения между управляющими корпорации, франчайзи и поставщиками. В процессе реализации программы роста Тернера баланс власти в «Макдоналдсе» склонился в сторону корпорации. Теперь же АФМ хотела, чтобы произошел сдвиг в прямо противоположную сторону.

Требования Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» были настолько несовместимы с принципами «Макдоналдса», что даже сегодня в корпорации спорят о том, насколько серьезны были «бунтовщики». Тернер, вероятно, принадлежит к меньшинству, склонному преуменьшать опасность. Он считает, что АФМ представляла меньшинство богатых, эгоистичных франчайзи, многие из которых намеревались продать свои предприятия корпорации и разжигали конфликт для того, чтобы вздуть на них цену. Тернер был настолько возмущен, что в речи на съезде франчайзи в 1976 году он язвительно назвал АФМ «Ассоциацией франчайзи-миллионеров».

Правда, большинство руководителей «Макдоналдса» согласны с оценками Эда Шмитта. На вершине своего взлета АФМ насчитывала лишь 50 членов. Однако, по мнению Шмитта, не менее трети всех франчайзи тайно «симпатизировали АФМ». Кроме того, он уверен, что члены ассоциации и те, кто ее поддерживал, хотели не просто соперничать с «Макдоналдсом», а стремились играть важную роль в управлении корпорацией и навсегда покончить с ее сильным контролем за франчайзи. «Если бы АФМ добилась своего, – заключает Шмитт, – она разрушила бы саму структуру «Макдоналдса». Но даже если бы группе удалось достичь гораздо меньше того, что она хотела, – продолжает Шмитт, – то все равно воздействие на «Макдоналдс» было бы катастрофическим. Необходимо помнить, – говорит Шмитт, – что период с 1968 по 1975 год был периодом динамичного роста «Макдоналдса». Но это было и также время вызревания крупнейшего раскола, с каким нам пришлось когда-либо сталкиваться».

Но если цели АФМ так далеко выходили за рамки допустимого, почему Шмитт и другие управляющие «Макдоналдса» столь серьезно отнеслись к этому вызову? Ответ следует искать в том, что во многих обвинениях, выдвинутых Ассоциацией франчайзи «Макдоналдса», содержалась немалая доля истины. Конечно, многие франчайзи использовали АФМ в собственных корыстных целях. Многие понимали, что, поскольку эффективность работы их предприятий была крайне низкой, они не могли рассчитывать на продление их лицензий на очередные 20 лет. Для них АФМ стала орудием, с помощью которого они надеялись повысить цену, которую «Макдоналдс» будет вынужден уплатить для того, чтобы убрать смутьянов из системы. И действительно, критика с их стороны немедленно прекратилась, едва только корпорация выкупила их предприятия.

Впрочем, эта мера вовсе не решала реальной проблемы вызова. Даже если большинство членов АФМ руководствовались лишь эгоистическими соображениями, фактом было то, что некоторые из их обвинений звучали как истина для десятков франчайзи, оставшихся лояльными «Макдоналдсу». И главной причиной этого была регионализация. Когда в 1965 году корпорация открыла пять региональных отделений, она учитывала реальную потребность сети приблизить процесс принятия решений к рынку. Но к 1975 году число региональных отделений уже достигло 12, а власть региональных управляющих последовательно расширялась. Кроме того, в «Макдоналдсе» не были созданы эффективные центральные структуры корпорации, которые контролировали бы работу регионов и препятствовали бы принятию региональными управляющими произвольных и несправедливых решений.

Одни региональные управляющие, казалось, были больше заинтересованы в том, чтобы строить новые рестораны, чем в определении того, как это может повлиять на работу уже существующих предприятий. Другие явно предпочитали передавать новые предприятия «Макопко», а не франчайзи. «Встречались также региональные управляющие, которые придерживались теории, в соответствии с которой если открывается новый ресторан, то пусть он сначала принадлежит корпорации, а вот если дела в нем не пойдут, тогда его всегда можно продать франчайзи, – говорит Джерри Ньюмен. – Они неправильно понимали то, чего от них ожидали в корпорации».

Не было гарантии того, что идеалы справедливости, которым были глубоко преданы Крок и Тернер, в равной мере передавались как тем, кто занимался региональным франчайзингом, так и тем, кто покупал недвижимость в регионах. Отдельные управляющие равнодушно относились к обоснованным интересам франчайзи, и сделать что-нибудь во изменение подобного отношения к себе последние практически не могли. В «Макдоналдсе» не существовало каких-либо надлежаще оформленных каналов для подачи жалоб франчайзи, считавшими, что с ними поступили несправедливо, не дав разрешение на строительство нового предприятия или отказав в лицензии. В «Макдоналдсе» большие прибыли получают те франчайзи, которые могут приложить свои знания и опыт в нескольких предприятиях, и ряд франчайзи стали обвинять региональных управляющих в том, что те не дают им заработать столько, сколько они могли бы заработать.

В «Макдоналдсе» опытным путем не определяли также возможные убытки, которые новое предприятие может нанести продажам уже существующего с целью выяснения того, насколько справедливы жалобы франчайзи по поводу так называемой коллизии. Главным для корпорации было расширение сети, а не защита владельцев существующих ресторанов. «В период бурного роста компания неизбежно концентрировала все внимание на себе самой, – утверждает Шмитт. – Основное внимание уделялось тому, как совершенствовать свою структуру, как надежно защитить своих работников и подготовить своих управляющих. Но, занимаясь всем этим, мы забыли о главном в нашей системе, мы забыли о наших франчайзи».

Во многих случаях изменение приоритетов было естественным следствием развития, а не корыстной попыткой извлечь выгоду за счет франчайзи. К сожалению, однако, не все крайности, допущенные региональными управляющими, были столь уж невинными. Как раз тогда, когда некоторые члены АФМ выступили с, казалось бы, невероятными обвинениями в манипуляциях с выплатами за недвижимость на региональном уровне, «Макдоналдс» выявил очень крупное мошенничество, что немедленно придало этим обвинениям реальную достоверность.

В мошенничестве был замешан региональный управляющий по недвижимости на Юго-Востоке, обогатившийся за счет того, что покупал недвижимость от имени вымышленной корпорации, от ее же имени назначал более высокую цену за эту недвижимость и тут же продавал ее «Макдоналдсу», оставляя себе приличную сумму. При покупке этой недвижимости «Макдоналдсом» эту завышенную цену в конечном счете платили франчайзи, потому что минимальная арендная плата рассчитывалась на основе тех сумм, которые система платила за недвижимость. Поскольку управляющий-мошенник обладал настоящим талантом торговаться и покупать по низким ценам, он мог, не вызывая сомнений, повышать цену на перепродаваемую «Макдоналдсом» недвижимость на 10—25 %. Только когда его совсем обуяла жажда наживы и он стал повышать цену при перепродаже до 100 %, франчайзи этого региона стали роптать. В течение многих месяцев они все настойчивее твердили о том, что корпорация платит непомерно много за недвижимость, однако, когда их жалобы были проверены, никаких нарушений выявлено не было.

Когда мошенничество все-таки было выявлено, отношениям «Макдоналдса» с франчайзи Юго-Востока уже был нанесен большой ущерб. Собственное расследование «Макдоналдс» позволило установить, что этот управляющий по недвижимости осуществлял свои «посреднические» операции в течение почти 10 лет и присвоил более одного миллиона долларов.

Однако это разоблачение мошенничества с недвижимостью лишь усугубило проблему управления в юго-восточном регионе, которой «Макдоналдс» недопустимо долго предпочитал не заниматься. Если региональные управляющие в других регионах лишь от случая к случаю допускали крайности в использовании своей вновь приобретенной власти, то менеджер Юго-Востока в начале 70-х годов пренебрег требованиями франчайзи со стажем о предоставлении новых лицензий и других привилегий, хотя их предприятия работали с низкой эффективностью. На смену ему пришел управляющий, не желавший закрывать глаза на недостатки. Когда к шоку от несговорчивости нового регионального управляющего добавилось разоблачение аферы с недвижимостью, практически не вызвало удивления, что возникла АФМ и что она пустила корни именно на Юго-Востоке, а членами ее вначале были франчайзи лишь этого региона.

Хотя в других регионах столь же серьезные проблемы не возникали, нельзя утверждать, что злоупотреблений там не было совсем. Возможно, самым серьезным следствием расширения сети стало то, что некоторые региональные управляющие постепенно стали смотреть на франчайзи не как на независимых бизнесменов, а скорее как на служащих «Макдоналдса», а порой, что было совершенно недопустимо, но иногда случалось, как на подчиненных. Подобное отношение к франчайзи чаще всего демонстрировали консультанты на местах, контролировавшие соблюдение высоких качественных стандартов сети на предприятиях. Система консультирования на местах по праву была гордостью ее создателя – Фреда Тернера, потому что именно она выделяла «Макдоналдс» из ряда других компаний быстрого обслуживания, давая ей преимущество перед ними.

Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.

Однако в период бурного расширения сети в некоторых регионах система консультирования на местах превратилась, по существу, в инспекцию, занимавшуюся чуть ли не поисками пыли в ресторане. Некоторые консультанты на местах стали высокомерными и недосягаемыми чиновниками. Отчасти так произошло потому, что в систему пришло много новых консультантов, не имевших опыта. Для них легче всего было видеть свою задачу в проведении инспекций, в осуществлении контроля за температурой в грилях, временем приготовления продуктов и за ежедневной мойкой окон.

Эд Ренси, ныне вице-президент «Макдоналдс – США», оценивает откровенно критически собственную деятельность в тот период в качестве 22-летнего консультанта в штате Огайо. Он вспоминает, что однажды присвоил категорию D ресторану Лу Грона, легендарного франчайзи из Цинциннати, разработавшего сэндвич с рыбным филе. Невысокую категорию предприятию Грона Ренси решил присвоить потому, что в нем были установлены кассовые аппараты новой модификации, использование которых не было одобрено корпорацией, и были осуществлены несанкционированные изменения прилавка. Размахивая пальцами у самого носа консультанта, Грон отчитал Ренси, что тот, конечно, заслужил. «Никогда все ваши бюрократические уловки, связанные с этим отвратительным упорядочением, не будут выше моего желания делать что-то новое», – воскликнул он. Сейчас Ренси согласен с Троном. «Я вел себя как деспот, и, конечно, Лу не заслужил этого, – говорит он. – С того самого дня я буквально лез из кожи вон, чтобы доказать ему, что я не такой плохой человек».

Однако Ренси признает, что его поведение с Троном было типичным для многих молодых консультантов в эпоху бурного развития сети. «Мы заявляли франчайзи, что вот это в кафе – неправильно, вместо того чтобы сказать: «Вот – проблема, вот – ее решение, давайте вместе попробуем исправить положение».

Когда в «Макдоналдсе» признали, что эта проблема существует и ею необходимо заняться, расхождение во взглядах стало широко распространяться в системе. Члены АФМ вели активную лоббистскую кампанию в конгрессе за принятие национального закона, который бы существенно ограничивал право владельцев сети отвергать франчайзинговую лицензию или отказывать в ее возобновлении. Хотя и это само по себе было серьезно, это было лишь началом деятельности группы, цель которой – бросать вызов, дозволенный законом. Члены АФМ и ее сторонники местом рассмотрения своих претензий избрали учреждение, в котором «Макдоналдсу» никогда прежде не приходилось улаживать разногласия с собственными франчайзи, а именно – суд. В середине 70-х годов «Макдоналдсу» были предъявлены несколько крупных исков. Франчайзи стремились вынудить корпорацию изменить основные правила, которые легли в основу их договоров с «Макдоналдсом». Одни франчайзи оспаривали право «Макдоналдса» требовать того, чтобы последние арендовали у корпорации недвижимость. Другие подвергали сомнению право компании прекращать лицензию за грубые нарушения стандартов или не возобновлять ее по окончании 20-летнего срока при неэффективной работе их предприятий. В «Макдоналдсе» это рассматривалось как основополагающее исключительное право. Если бы иски были удовлетворены судами, «Макдоналдс» уже никогда не был бы прежним.

Таким образом, в 1975 году «Макдоналдс» приблизился к еще одному поворотному пункту в своей истории. Ему предстояло освоиться со своими успехами, научиться управлять огромной франчайзинговой системой, не поступаясь основными принципами, которые превратили его в ведущую компанию, построенную на такой основе. В тот год корпорации исполнялось 20 лет, и у нее были все основания отпраздновать эту годовщину – она была лидером на рынке. Только в 1975 году продажи «Макдоналдса» выросли на 28 % и составили 2,5 миллиарда долларов. Корпорация сообщила о 32 %-ном приросте доходов в течение года, который для большинства компаний оказался годом спада. Однако «Макдоналдс» не мог ощущать вкус триумфа и победы над своими конкурентами, потому что внутренняя опасность порождала гнетущее чувство неуверенности. «Я был подростком из бедной семьи из Огайо, добившимся чего-то в жизни благодаря «Макдонаддсу», – говорит Ренси. – Он стал моей семьей, и вот мою семью начали рвать на части. Это происходило у меня на глазах, а я не мог остановить этого».

Если бы в основе организации «Макдоналдса» не лежали принципы справедливого отношения к франчайзи, установленные Кроком, управляющие корпорации, возможно, не столь серьезно отнеслись бы к обвинениям АФМ и «Макдоналдс» стал бы принимать необходимые меры слишком поздно. Но с 50-х годов Крок прививал управляющим философию, благодаря которой «Макдоналдс» отличался от всех других компаний. Поэтому, когда АФМ выступила против управляющих, они отреагировали с такой агрессивностью, с какой не отвечали ни на один внешний вызов.

В конфликте с АФМ корпорация заняла твердую и недвусмысленную позицию. Как только в 1975 году эта организация «белых ворон» была создана, Шмитт и Тернер лично встретились с каждым из ее 20 функционеров и директоров Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Большая часть их жалоб сводилась к тому, что франчайзи утратили связи с компанией. В первые годы существования в «Макдоналдс» поступал большой объем информации и она эффективно обрабатывалась, однако контакты между управляющими компании и франчайзи всегда были неофициальными. Правда, когда начался бурный рост системы, эти каналы связи оказались перегруженными. Знакомясь со всеми жалобами АФМ, замечает Шмитт, «я видел, что часть франчайзи охватила полная растерянность, неуверенность в том, что они способны оказывать какое-то влияние на будущее развитие корпорации».

Для восстановления баланса сил Шмитт и Крок предложили провести широкое преобразование и создать для франчайзи новые и более официальные каналы связи с руководством «Макдоналдса», а также дать им новые инструменты контроля за возрастающей властью корпорации. Это был блестящий маневр. Шмитт превратил нападки АФМ в творческий инструмент. Франчайзи нуждались в новых правах для того, чтобы оставаться эффективной силой, и в интересах «Макдоналдса» было предоставить им такие права. Концепция отражала самую суть формулы франчайзинга Рэя Крока: более сильные франчайзи делают более сильной всю сеть предприятий быстрого питания. По существу, то, что предложил Шмитт, означало адаптацию философии франчайзинга Крока к гораздо большей системе.

Однако Шмитту не удалось бы восстановить прежний баланс без ограничения в той или иной форме ставшей непомерно большой власти региональных управляющих «Макдоналдса», а это было бы чрезвычайно рискованным делом. Когда Фред Тернер перевел процесс принятия решений на региональный уровень, «Макдоналдс» получил огромное преимущество перед своими конкурентами – другими национальными сетями быстрого питания, что позволяло корпорации реагировать на условия местного рынка точно так, как реагируют местные предприятия розничной торговли. Региональных управляющих не обременяли те правила корпорации, которые на конкурентном рынке не обеспечивали бы им успеха.

В результате региональные управляющие «Макдоналдса» стали не менее изобретательными и предприимчивыми, чем франчайзи. Они тоже стали разрабатывать уникальные маркетинговые идеи, которые были апробированы на их рынках и затем распространены во всей сети. Джим Зин, в прошлом франчайзи, ставший региональным управляющим в Сан-Диего, вместе с Полом Шрейджем создал и с успехом испытал на деле первый детский парк. В 1982 году Джим Клинефелтер, региональный управляющий в Миннеаполисе, построил мини-ресторан «Макдоналдс», известный как «Макснэк».

Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы. Однако, когда только благодаря секции «сквозного» обслуживания объем продаж ресторана за первый год вырос на 28 %, в корпорации поняли, что «сквозное» обслуживание оценили не только военнослужащие. Сегодня в 90 % отдельно стоящих предприятий «Макдоналдса» в США имеют секции сквозного обслуживания, на которые приходится 50 % объема их продаж.

«Макдоналдс» не собирался ставить под угрозу этот творческий потенциал местных рынков, упраздняя автономию региональных управляющих. Однако было необходимо что-то предпринимать для того, чтобы исключить крайности регионального управления, проявлявшиеся в начале 70-х годов. Работу франчайзи контролировали все, а вот контроля за крайностями региональных управляющих было явно недостаточно. А поскольку количество регионов быстро увеличивалось, на посты региональных управляющих приходили молодые и неопытные работники. Сама окружающая обстановка способствовала возникновению конфликтов между франчайзи-ветеранами и молодыми, честолюбивыми региональными управляющими. «Ошибочным был контроль, осуществлявшийся нашим местным начальством, – вспоминает Майкл Квинлэн, президент «Макдоналдса», которому исполнилось 50 лет. – Высшее руководство на самом деле не знало, что происходит в регионах, отчасти потому, что управляющие корпорации не могли все проконтролировать, отчасти потому, что региональные управляющие не спешили поставить тех в известность о том, что они делают. Также не спрашивали они у франчайзи, правильны или ошибочны их решения. Это было весьма деспотическое окружение».

Квинлэн прекрасно знает эту систему, поскольку он, возможно, является образцом человека, сделавшего в «Макдоналдсе» головокружительную карьеру. На работу в корпорацию его пригласила Джун Мартино. Джон, ее сын, и Квинлэн были однокашниками в колледже «Лойола». Благодаря этому знакомству Квинлэн, работая неполный рабочий день, стал рассыльным и кладовщиком ресторана «Макдоналдс» и на заработанные деньги смог окончить колледж. В 1968 году в возрасте 23 лет Квинлэн получил постоянную работу в «Макдоналдсе» в самом крупном регионе – чикагском, которым в то время руководил Эд Шмитт. Квинлэн произвел впечатление на Шмитта, и тот двинул его вверх по служебной лестнице. Проработав 5 лет в этом регионе, Квинлэн прошел путь последовательно от референта, затем помощника управляющего и управляющего рестораном. Позднее он стал консультантом, потом районным инспектором, имевшим на попечении пять предприятий «Макопко», и, наконец, управляющим районным сбытом в Сент-Луисе. В 1973 году Квинлэн взял на себя управление регионом Вашингтон, округ Колумбия. Тогда это был крупнейший регион, в котором насчитывалось 360 предприятий. Квинлэну было всего 28 лет. Еще не прошло и десяти лет с тех пор, как он работал рассыльным. Теперь стал управлять работой 1/8 части всех предприятий системы «Макдоналдс».

Несмотря на молодость, к Квинлэну относились как к управляющему, действительно облеченному властью. За три года, в течение которых он занимал этот пост, Квинлэн сам санкционировал строительство 210 новых предприятий и выдачу на них лицензий. Только через 15 месяцев после того, как он приступил к исполнению своих новых обязанностей, в Вашингтон впервые приехал один из высших руководителей корпорации. Подобно всем остальным региональным управляющим того времени, Квинлэн пользовался абсолютной властью в Вашингтоне. «Никакой структуры, обладавшей способностью контролировать принятие решений региональными управляющими, не было, – говорит он. – В Оук-Бруке могли обнаружить ошибку в региональном лицензировании не раньше чем года через полтора после того, как она была совершена. Это был очень беспорядочный, нескладный процесс, и нас совершенно не интересовало, нравилось это франчайзи или нет».

Таким образом, одной из мер «Макдоналдса» в ответ на вызов АФМ должно было стать установление дополнительного контроля за деятельностью региональных управляющих с тем, чтобы исключить крайности с их стороны и вместе с тем не ограничивать их творческой свободы. Был учрежден новый ответственный пост зонального управляющего. Каждый из этих руководящих работников должен был контролировать деятельность пяти регионов. Был существенно повышен уровень подготовки консультантов на местах, их работа вновь стала сводиться к консультированию, а не к осуществлению контроля. И хотя консультанты по-прежнему раз в год проводят «полную инспекцию» работы каждого предприятия и присуждают категории, критерии для определения каждой категории были установлены более жесткими в интересах обеспечения более высокой объективности оценок.

Но Шмитт, организовавший самую широкую реакцию на действия АФМ, понимал, что верным путем к восстановлению баланса сил в «Макдоналдсе» было не ослабление региональных управляющих, что сделало бы их работу менее эффективной, а укрепление франчайзи в их отношениях с корпорацией. Франчайзи, решил Шмитт, нужны как коллективный механизм, так и индивидуальные средства контроля власти «Макдоналдса». Он предложил серьезно реорганизовать консультативный совет франчайзи, незадолго до этого организованный Тернером для определения точки зрения франчайзи на проблемы политики «Макдоналдса» и для содействия ее развитию. Предложенная Шмиттом версия Национального консультативного совета франчайзи (НКСФ) сводилась к тому, что НКСФ должен был состоять из франчайзи (по два от каждого региона), избираемых всеми франчайзи, а не назначаемых компанией. Их деятельность охватывала все проблемы политики, касающиеся взаимоотношений между франчайзи и корпорацией. Хотя совет наделялся лишь консультативными функциями, от его мнения нельзя было просто отмахнуться. Ведь он являлся официальным представителем франчайзи в вопросах политики. НКСФ имел и определенные полномочия, которые он мог бы использовать, если бы в этом возникла необходимость. После утверждения этих предложений Тернером «Макдоналдс» стал первой корпорацией, добровольно изменившей порядок, казавшийся франчайзи естественным: «Макдоналдс» вернул власть своим франчайзи.

Новая процедура рассмотрения индивидуальных претензий франчайзи, принятая «Макдоналдсом», основывалась на предложении Рэя Крока, который заимствовал концепцию, уходящую своими корнями в скандинавские роялти III века нашей эры. Именно тогда короли Швеции, Норвегии и Дании стали поручать советникам выступать в поддержку дел простых людей, жаловавшихся на обращение королевских министров. Этого советника называли омбудсманом – «человеком всего народа». Крок полагал, что в «Макдоналдсе» омбудсман мог выступать нейтральной третьей стороной в рассмотрении претензий любого франчайзи, считающего, что по отношению к нему региональный управляющий поступил несправедливо, в особенности если претензии касались выдачи лицензий или проблемы негативного воздействия новых предприятий на его бизнес.

К тому же Национальный консультативный совет франчайзи и омбудсман оказались самыми эффективными средствами ослабления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Они приобрели постоянные характерные черты структуры франчайзинга «Макдоналдса». С самого начала было ясно, что директора НКСФ будут подотчетны лишь франчайзи и никоим образом – корпорации. Более того, первым председателем НКСФ стал Арт Корф, франчайзи, бывший одним из главных организаторов АФМ.

Новый консультативный совет сразу же побудил «Макдоналдс» заняться решением ряда важных проблем. Корпорация в ответ на требования АФМ уже приступила к пересмотру своей политики, и НКСФ призвал ее предпринять более решительные шаги. Например, НКСФ играл ключевую роль в совершенствовании консультативной службы на местах. Под его давлением «Макдоналдс» разработал более ясную и четкую политику роста: франчайзи предоставлялась более подробная информация о планах расширения корпорации, детальная оценка перспектив их собственного развития, более справедливо стали урегулироваться проблемы, возникающие в связи с негативным воздействием новых ресторанов. «Они попортили нам много крови проблемой «коллизии», но они сделали нашу корпорацию лучше и крепче», – замечает Квинлэн.

Возможно, более важным является то, что НКСФ контролировал корпорацию тогда, когда франчайзи осознали грозящее воздействие событий в Оук-Бруке. Например, в 1979 году корпорация предложила ввести новую форму генерального контракта о предоставлении лицензии, названного «соглашением». Она предназначалась для того, чтобы исключить возможности субъективного толкования условий франчайзинга. Каждое положение контракта было одобрено постатейно, на что ушел целый год. Однако никто из высшего руководства «Макдоналдса» не догадывался о том, сколь жестким может оказаться этот документ, если все его статьи взять в совокупности.

Когда же соглашение было передано Национальному консультативному совету франчайзи, Совет нашел новые условия франчайзинга настолько неприемлемыми, что решил бороться против них всеми средствами и, если потребуется, даже в суде. Он обратился в юридическую фирму и попросил каждого франчайзи срочно перевести ему по 50 долларов с предприятия. Через несколько недель фонд совета, предназначавшийся на ведение дел в суде, уже составлял более 100 000 долларов, и было ясно, что эта сумма в случае необходимости может существенно вырасти. «Макдоналдс» избрал разумный образ действий: о «соглашении» никто в корпорации больше не вспоминал.