В своей статье Брилофф также настойчиво утверждал, что «Макдоналдс» привел завышенные суммы дохода потому, что не указал в качестве расходов корпорации около 8 миллионов долларов в акциях, которые Крок в 1972 году передал некоторым служащим «Макдоналдса» и их семьям по случаю своего семидесятилетия. Можно припомнить лишь несколько случаев, когда бы учредитель корпорации делал столь щедрый подарок своим сотрудникам и это приносило большую выгоду высшему руководству. Например, Тернер получил акций на сумму один миллион долларов, столько же акций Крок передал и его супруге Пэтти. Другие руководители высшего звена и их жены получили акций по 125 000 долларов. И вот Брилофф утверждал, что подобный подарок главным держателям акций корпорации следует проводить по статье расходов последней, потому чтоКрок, по существу, передавал их работникам как компенсацию за их труд.

Хотя «Макдоналдсу» удалось достойно парировать нападки Брилоффа, а тем самым защитить и свои методы бухгалтерского учета от последующей критики, особенно со стороны главного блюстителя правильности ведения бухгалтерского учета – Комиссии по ценным бумагам и биржам, статья нанесла такой ущерб корпорации, который может привидеться любому президенту акционерной компании разве только в кошмарном сне. Статья самым пагубным образом отразилась на котировке акций «Макдоналдса». В тот день, когда она была опубликована, их курс упал на девять пунктов, или на 19 %. Одно это означало, что рыночная стоимость «Макдоналдса» уменьшилась более чем на 357 миллионов долларов. «Именно тогда я поверил в бога, – вспоминает Тернер. – Я понял, что те, кто не хотел, чтобы мы открыли предприятие на пересечении 66-й стрит и Лексингтон-авеню, умели вести войну лучше, чем мы, и я сдался. Но я поклялся, что когда-нибудь расквитаюсь с ними».

Рубинштейн, консультант «Макдоналдса» по связям с общественностью, дававший рекомендации корпорации по вопросам, имевшим отношение к нью-йоркскому конфликту, передал условия перемирия Тернера: пикеты должны быть сняты, а кампания в средствах массовой информации прекращена, и «Макдоналдс» без излишнего шума откажется от реализации своего плана строительства ресторана на спорном месте. Так был прекращен конфликт, и сегодня «Макдоналдсу» принадлежит там двухэтажное здание, в котором располагаются офисы компании. Это здание – дань могуществу районов, где проживают влиятельные люди. На первом этаже здания вместо ресторана «Макдоналдс» был открыт магазин «Позабытая женщина», модная лавка изысканной женской одежды больших размеров. «Это было одно из самых жестоких столкновений с бизнесом, которые когда-либо организовывала та или иная группа населения», – высказывает свое мнение Рубинштейн обо всей этой истории.

В конечном счете Тернер расквитался с нью-йоркским истеблишментом. Хотя прямых доказательств у Тернера не было, он и другие управляющие «Макдоналдса» были уверены в том, что такая хорошо организованная кампания была ловким ходом тех, кто имел более тесные связи с политическими воротилами Нью-Йорка, чем архитектор Дэвид Бир. Тернер пришел к выводу, что истинным организатором сопротивления деятельности «Макдоналдса» в Нью-Йорке была Маргарет Рокфеллер, супруга председателя «Чейз Манхэттен бэнк».

Хотя позднее руководящие работники «Чейз Манхэттен бэнк» и заверяли Тернера в том, что банк не имел никакого отношения к кампании, Тернер нанес ответный удар, использовав единственное бывшее в его распоряжении оружие – банковские операции корпорации. До продолжавшейся в 1974 году шесть месяцев схватки вокруг земельного участка на 66-й стрит «Макдоналдс» почти не брал кредитов у «Чейз Манхэттен бэнк». Но когда «Макдоналдс» начал быстро развиваться и расширяться, стал опережать развитие старых деловых связей корпорации с «Америкэн нэшнл бэнк» и «Ферст нэшнл бэнк оф Бостон», корпорация перевела часть своих международных операций в «Чейз Манхэттен бэнк». Это сотрудничество продолжалось до 1982 года, пока не вмешался Тернер. Расширение деловых отношений с «Чейз Манхэттен бэнк» прекратилось, и с тех пор все новые банковские операции «Макдоналдс» передает другим крупным банкам: «ФерстЧикаго», «Ферст оф Бостон» и «Ситикорп».

Конечно, возмездие не могло решить долгосрочной проблемы имиджа «Макдоналдса», возникшей в начале 70-х годов. Именно внушительные масштабы операций корпорации сделали ее реальной мишенью общественной критики. Поэтому единственный ответ на новые вызовы извне мог заключаться в том, чтобы суметь адаптироваться к последствиям ее собственного роста.

В течение первой половины десятилетия «Макдоналдс» демонстрировал все признаки своей молодости – активный рост, сочетающийся с неумением подавать себя в обществе, безграничной, но неукрощенной энергией, а также самоуверенностью, которой недоставало мудрости опыта. Но «Макдоналдс» уже не мог позволять себе и дальше совершать ошибки молодости. Он стал чересчур могущественным, чтобы продолжать проявлять отсутствие дисциплины. «Макдоналдс», росший гораздо быстрее большинства других компаний, должен был вступить и в пору зрелости быстрее, чем это удалось другим.

Взросление «Макдоналдса» продолжалось почти десять лет, и во многих отношениях это был более сложный, хотя и не столь радостный процесс, чем создание Рэем Кроком сети предприятий или реализация программы массированного расширения, подготовленная Фредом Тернером. «Макдоналдсу» предстояло провести полную реорганизацию в относительно сжатые сроки. Ему нужно было научиться не испытывать особой тревоги в условиях гораздо более пристального внимания со стороны средств массовой информации. Его руководству необходимо было понять, что для того, чтобы избежать серьезной критики средств массовой информации, нужен процесс принятия решений, который быстро реагировал бы на потребности общества, учитывал бы политический риск и социальные проблемы. До сих пор первоочередные задачи «Макдоналдса» не шли дальше открытия как можно большего количества предприятий, производящих качественную продукцию. Именно этим объясняется полная беспомощность «Макдоналдса», проявленная им, когда стали распространяться опасные слухи о его продукции, когда возник взрывоопасный расовый конфликт, когда представители высших слоев общества стали создавать пикеты, когда корпорацию обвинили в злоупотреблении влиянием для получения привилегий.

Удивительно, что «Макдоналдсу» удалось превратить все эти минусы в плюсы. К концу 70-х годов корпорация была уже в состоянии реагировать на вызовы на всех этих фронтах, и можно было видеть благоприятные результаты более информированного подхода к внешнему миру.

Крок, возмущенный предположениями журналистов о мотивах его столь крупного (250 000 долларов) пожертвования в предвыборный фонд Никсона, никогда больше не делал сколько-нибудь значительных политических взносов, особенно если таковой мог быть истолкован неоднозначно. И действительно, он никогда больше не внес ни цента на финансирование предвыборной президентской кампании и в целом воздерживался от пожертвования крупных сумм на другие политические цели. Единственным исключением стала превыборная кампания Джеймса Томпсона, баллотировавшегося в 1976 году от республиканской партии на пост губернатора штата Иллинойс. Тогда Крок пожертвовал 45 000 долларов. Однако, когда через два года Томпсон вновь обратился к Кроку за финансовой поддержкой своей избирательной кампании (кстати, успешной), он ушел ни с чем. Крок объяснил Томпсону, что после скандала с Никсоном он стал смотреть на материальную помощь политикам почти также, как родители смотрят на помощь своим детям. «Я должен помочь им окончить колледж, – сказал он губернатору. – Я помог вам закончить колледж в политике. Теперь вы вступили в самостоятельную жизнь».

Хотя Крок и умерил свою щедрость в политике, «Макдоналдс» стал более искусно использовать политический процесс с тем, чтобы донести свои откровения до государственных чиновников и членов законодательного собрания. Корпорация научилась лучше координировать такие шаги и стала более профессионально поддерживать контакты с правительством, создав в 1975 году отдел по связям с правительством.

Новый отдел аккуратно избегал вопросов и проблем, в которых политический риск оказывался больше возможной выгоды. Одной из таких проблем, несомненно, была проблема минимальной заработной платы. Предварительно «Макдоналдс» помогал организовывать лоббистскую деятельность у многих местных франчайзи, пытаясь оказать влияние на федеральное законодательство по вопросам прожиточного минимума. Однако в 1977 году, когда отдельные франчайзи попытались организовать через своих конгрессменов кампанию против повышения размеров минимальной зарплаты, «Макдоналдс» и его отдел по связям с правительством не принял в этом никакого участия. «Вмешательство «Макдоналдса» в проблему минимальной зарплаты может быть не менее опасным, чем прикосновение к громоотводу во время грозы, – объясняет Тернер. – Нужно признать, что здесь мы сталкиваемся с конфликтом интересов, и поэтому нам вмешиваться никак нельзя».

Вместо этого отдел по связям с правительством сосредоточил свое внимание на проблемах, имевших более положительные аспекты. Например, «Макдоналдс» стал бороться против создававшегося некоторыми критиками образа индустрии быстрого питания как системы, в которой посетителям предлагают «отбросы». В одной из консультативных фирм по заказу корпорации провели изучение питательной ценности ее продукции. Было установлено, что гамбургер, порция картофельных долек, обжаренных в масле, и молочный коктейль содержат высокий процент рекомендуемой дневной нормы основных питательных веществ и вполне могут быть важным компонентом сбалансированного питания.

К сожалению, предложения Федерального управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов содержали настолько пространные требования, предъявляемые к этикеткам с подробным описанием продуктов, что сети предприятий индустрии быстрого питания не могли довести до сведения потребителей сведения о питательной ценности своей продукции. В соответствии с утвержденными Управлением правилами «Макдоналдс» мог поместить детальную информацию по каждому продукту на щитах, на которых приводится их перечнь, либо на упаковке или обертке каждого продукта. Однако правила не позволяли распространять подобную информацию более последовательным и эффективным способом, а именно с помощью брошюр или листовок, предлагаемых в ресторанах. «Нас обвиняли в низкой питательной ценности наших продуктов, а мы не имели возможности распространить имеющуюся положительную информацию», – говорит Клиффорд Рэйбер, вице-президент «Макдоналдса» по связям с правительством.

В 1978 году Рэйберу удалось довести точку зрения корпорации до членов сенатского подкомитета по питанию. По иронии судьбы председателем подкомитета был не кто иной, как Джордж Макговерн, претендент на пост президента, которого в 1972 году победил Никсон не без помощи денег Рэя Крока и десятка других состоятельных бизнесменов. Правда, в 1978 году «Макдоналдс» настойчиво поднимал вопрос, представлявший важность и для самого Макговерна: последний мог приобрести дополнительную популярность у своих избирателей – фермеров родного штата Южная Дакота, заявив, что говядина, картофель и молочные продукты, производимые в США, очень полезны для здоровья.

Поэтому заинтересованный отклик нашло предложение Рэйбера наладить сотрудничество между «Макдоналдсом» и членами подкомитета для выяснения вопроса о том, не препятствуют ли государственные чиновники распространению информации о питательной ценности продуктов питания среди широкой общественности. В силу того, что «Макдоналдс» дал обещание оказывать полную поддержку, комитет принял решение провести слушание дела в феврале 1979 года. Усилия Рэйбера были вознаграждены. Резонанс, который вызвали слушания, был таким, о каком может только мечтать специалист по связям с правительством. Открывая слушания, сенатор Макговерн без обиняков заявил, что быстрое питание – качественное питание. Подобное заявление было странно слышать от человека, многие годы выступавшего за неуклонное улучшение питательных свойств продуктов, от либерала, никогда прежде не выступавшего в поддержку большого бизнеса. Тем же вечером о слушаниях сообщили все три телесети, а та всеобщая поддержка идеи более широкого информирования потребителей о качестве продуктов, которая вскоре стала очевидной, побудила Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в 1982 году либерализировать свои правила. «Макдоналдс», как и прочие цепочки быстрого питания, стал распространять брошюры, содержащие информацию о питательной ценности его типичных продуктов питания. Отпала необходимость помещать соответствующие этикетки на каждой упаковке, что, по всеобщему признанию, было практически нецелесообразным.

Впрочем, большее значение, чем искусство маневрирования на общенациональной политической арене, для «Макдоналдса» имело то, что он стал очень внимательно присматриваться к местным политическим центрам влияния, подобным тому, с которым ему пришлось столкнуться (большая недооценка) в 1974 году во время конфронтации на Манхэттене. После этого случая в «Макдоналдсе», прежде чем приступить к строительству нового предприятия, начали самым тщательным образом анализировать расклад политических сил и обстановку в районе. При этом стремились как можно раньше определить меры по преодолению возможного сопротивления и принимать их до того, как позиции сторон станут известными общественности, после чего изменить их уже будет гораздо сложнее.

Пожалуй, это явилось главным изменением в подходах высшего руководства корпорации к ведению дел. «Во время конфликта на 66-й стрит и Лексингтон-авеню «Макдоналдс», не раздумывая, отвечал ударом на удар, – говорит Рубинштейн. – Рэй Крок и Фред Тернер напрочь отказывались отступать. Они считали, что «Макдоналдс» – это хорошая коммерческая деятельность, это хороший сосед и что жители района неправы. Но они поняли, что при выборе места для предприятия помимо деловых и правовых соображений существуют и иные соображения, что необходимо учитывать также политическую реакцию жителей».

Рубинштейн, в прошлом помощник мэра Нью-Йорка Эйба Бима, является одним из лучших в Нью-Йорке специалистом по связям с общественностью, обладающим самыми широкими контактами. После преодоления конфликта на 66-й стрит и Лексингтон-авеню он остался представителем «Макдоналдса», помогая корпорации избегать подобных скандалов в других новых предприятиях, строившихся в городе. Аналогичные специалисты появились у «Макдоналдса» и в других регионах. И хотя у корпорации возникали разногласия с советами по районированию и представителями муниципальных властей, она никогда больше не допускала того, чтобы местный конфликт выходил так из-под контроля.

Рубинштейн использовал свои политические связи в Нью-Йорке для того, чтобы создать для «Макдоналдса»«систему раннего оповещения», позволявшую выявлять отношения жителей того или иного района к перспективе появления нового ресторана. Не менее изобретательно он поступал и при оказании сопротивления строительству. Когда ему стало известно о том, что жители нескольких кварталов Бруклина возражают против появления по соседству нового предприятия «Макдоналдс», Рубинштейн распорядился сфотографировать место, выбранное под строительство, а именно полуразвалившееся здание, в котором размещался кинотеатр, демонстрировавший порнофильмы. Фотографии были показаны одному из высокопоставленных муниципальных чиновников, который, увидев их, пообещал заставить замолчать любую местную оппозицию. «Начинайте строительство, – заявил он. – Если вы думаете, что я предпочту «Макдоналдсу» какой-то порнокинотеатр, то это чистое безумие с вашей стороны».

Никогда «Макдоналдс» не отвечал на вызовы общества с такой настойчивостью и изобретательностью, как тогда, когда столкнулся с проблемой франчайзи, представителей этнических меньшинств, порожденной расовой конфронтацией в Кливленде. Когда в 1968 году в Ист-Сайде группами негритянских активистов началось пикетирование предприятий белых франчайзи, Боб Биверс, назначенный за шесть месяцев до этого директором по связям с представителями районного уровня и развитию, уже занимался подбором франчайзи для системы из числа черных и других меньшинств. Однако его задача осложнялась новыми правилами лицензирования, введенными после того, как президентом «Макдоналдса» стал Фред Тернер. В соответствии с ними лицензия должна была полностью принадлежать франчайзи без всякой поддержки со стороны посторонних инвесторов.

Новые правила базировались на обширном опыте предоставления лицензий. Однако они серьезно ограничивали возможности маневра при решении проблемы франчайзи из числа представителей меньшинств. По правилам лицензирования, использовавшимся «Макдоналдсом», франчайзи мог взять в долг лишь 50 % суммы в 150 000 долларов (в настоящее время – 500 000 долларов), которой он должен был располагать для приобретения лицензии, оборудования для кухни, мебели и эмблемы «Макдоналдса». Все это франчайзи предстояло заплатить для того, чтобы открыть новый ресторан. Но лишь немногие потенциальные черные франчайзи обладали суммой, равной 75 000 долларов. И даже тогда, когда располагавшие такими средствами черные обращались за лицензией, белые представители региональных служб лицензирования, по словам Биверса, «автоматически отказывали многим из них», потому что те не соответствовали их представлениям о том, как франчайзи должен говорить, выглядеть, одеваться, какое образование он должен получить в учебном заведении. Черные предприниматели, своим трудом добившиеся благосостояния, нередко начинавшие путь в гетто, не имели того лоска, которым обладали преуспевавшие в «Макдоналдсе» белые предприниматели. И, к сожалению, только по этой причине некоторым из них отказывали в лицензиях.

События в Кливленде все изменили. По существу, они стали катализатором одного из крупнейших в истории Америки прорывов представителей меньшинств в бизнес. В 1969 году в «Макдоналдсе» было лишь 4 негра-франчайзи, а в 1972 году их уже насчитывалось около 50 человек, или почти 10 % всех франчайзи. «То, что произошло в Кливленде, заставило жителей районов увидеть опасность и почувствовать необходимость ускорения процесса выдачи лицензий представителям меньшинств», – говорит Биверс.

Не менее важными, чем новый подход к бизнесу, стали также изменения в правилах выдачи лицензий, утвержденные на уровне корпорации и направленные на то, чтобы создать возможность для черных предпринимателей, не имевших необходимого капитала, стать франчайзи «Макдоналдса». При содействии Управления по защите интересов мелких предпринимателей и Управления по предпринимательской деятельности представителей меньшинств «Макдоналдс» оказывал помощь черным бизнесменам при получении кредитов, гарантируемых Управлением по защите интересов мелких предпринимателей. Размер такой ссуды позволял приобрести почти все, что было необходимо для того, чтобы открыть ресторан. Для представителей меньшинств одновременно сделано исключение из правила о максимальном 50 %-ном размере заемного капитала. Кандидаты из числа черного населения могли покупать лицензию и оборудование, уплатив всего 30 000 долларов собственных средств, или около 20 % полной суммы.

Но основным исключением, сделанным «Макдоналдсом» для того, чтобы в корпорации появились черные франчайзи, был так называемый «пакет-зебра». В конце 60-х годов корпорация выдала каждому из восьми предпринимателей-негров разрешение на приобретение одного предприятия при поддержке двух белых инвесторов из Чикаго, ассигновавших капитал на покупку лицензий и оборудования. Это нарушало главное правило лицензирования, согласно которому владелец ресторана должен являться его собственником на все 100 %. Было также не замечено давнее правило «Макдоналдса», по которому владелец предприятия должен жить в том регионе, где оно находится. Двое инвесторов-владельцев восьми «зебра-франчайзи» проживали в Чикаго, предприятия же располагались в различных регионах страны.

Белые инвесторы заверили корпорацию в том, что со временем активы восьми предприятий перейдут к черным. Но они не выполнили своего обещания, и «пакет-зебра», вместо того чтобы стать решением проблемы лицензирования представителей меньшинств, вскоре привел к настоящей катастрофе. Белые инвесторы стали обманывать черных франчайзи, друг друга и всех прочих. Счета поставщиков не оплачивались. Восемь ресторанов месяцами задерживали плату «Макдоналдсу» за лицензии. В конце концов каждый из двух инвесторов нанял собственных инкассаторов, которые каждый день объезжали предприятия в надежде опередить инкассаторов второго инвестора и забрать выручку. «Мы преувеличили или нарушили абсолютно все наши правила выдачи лицензий, все, что доказало свою эффективность, с тем, чтобы лицензии могли получать черные, – констатирует Берт Коэн, вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу. – И дорого заплатили за это».

Все настолько запуталось, что Коэну понадобился целый год, чтобы распутать все узлы, связанные с соглашениями по «пакету-зебра». Он вел переговоры с банками-кредиторами и поставщиками, которым не заплатили, разрабатывал новую систему финансирования для черных франчайзи. В итоге «Макдоналдс» потерял 500 000 долларов, но восемь черных предпринимателей стали сами контролировать свои предприятия, а двум белым инвесторам пришлось уйти.

И хотя нарушение правил франчайзинга для афроамериканцев и привело к определенным беспорядкам, «Макдоналдсу» все же удалось создать, может быть, самые лучшие в Америке возможности экономической деятельности для представителей меньшинств, если, конечно, не брать в расчет индустрию развлечений и профессиональный спорт. Число франчайзи от представителей меньшинств в системе корпорации увеличилось с 50 человек, набранных в течение первых трех лет, когда Биверс реализовывал свои усилия по специальному лицензированию, до 762 человек в настоящее время. Кроме того, в списке 116 кандидатов на приобретение лицензий, проходящих в настоящее время необходимую подготовку, значатся имена 28 черных предпринимателей. Франчайзи-негры контролируют более 700 предприятий «Макдоналдса», или половину всех работающих на основе франчайзинга предприятий общественного питания, принадлежащих в США черным. Правда, во всем плохом, имеющем отношение к «пакету-зебра», можно было найти хорошее. Хотя у шести из восьми франчайзи дела не пошли и их лицензии были перепроданы другим афроамериканцам, оставшиеся два франчайзи стали миллионерами – это Херман Петти, владелец шести предприятий «Макдоналдса» в Чикаго, и Лонеар Херд, владеющий также шестью предприятиями в Лос-Анджелесе.

Программу выдачи лицензий черным нельзя рассматривать как просто подачку. Попав в систему, франчайзи-негры, чтобы остаться в ней, должны были отвечать тем же критериям, что и белые. По меньшей мере треть из первых 50 черных предпринимателей, принятых Биверсом на работу в течение нескольких первых лет, потерпели неудачу или были вынуждены прекратить свою деятельность в течение нескольких лет. К тому же «Макдоналдс», закрывая лицензию того или иного черного предпринимателя, рисковал тем, что это породит не меньшие волнения, чем те, которые произошли в свое время в Кливленде, когда корпорацию обвиняли в том, что она не позволяет представителям меньшинств проявлять себя. «Предоставление лицензий представителям меньшинств могло стать для «Макдоналдса» «уловкой-22», – отмечает Биверс.

К счастью, для большинства черных франчайзи, кроме соответствующих условий для достижения успеха, не нужно было больше ничего. Около 60 % первых 50 франчайзи продолжают оставаться работниками системы, а многие из них превратились в столь же состоятельных бизнесменов, что и белые. Нарли Роберте был строительным подрядчиком, не имевшим даже аттестата об окончании средней школы, когда он стал франчайзи одного из шести предприятий в Кливленде, перешедших в 1969 году в руки владельцев-негров. Сегодня его имя упоминается в числе наиболее уважаемых владельцев предприятий системы. Его восемь кафе в Кливленде дают в среднем 1,8 миллиона долларов в год, что на 40 % больше, чем в среднем по стране. После его смерти его вдова продала все кафе, кроме одного. Более высокую, чем в среднем по сети, прибыль дают в Гарлеме и восемь ресторанов бывшего нью-йоркского полицейского Ли Данхэма. Данхэм продал свои рестораны в Гарлеме и теперь является владельцем двух ресторанов в Нью-Джерси и одного на Бродвее в Нью-Йорке. И такие прибыли не являются отклонением от нормы. Средний размер прибыли предприятий франчайзи-представителей меньшинств, расположенных в основном в городских районах, выше, чем прибыли предприятий белых владельцев.

Однако не только франчайзи, являющиеся представителями меньшинств, воспользовались плодами новой программы подбора персонала «Макдоналдса». Сумев привлечь предпринимателей африканского и испаноязычного происхождения, «Макдоналдс» стал более эффективно внедряться на рынки городов, потому что способные представители меньшинств лучше белых знали, как сделать предприятия популярными среди городских жителей. К Херману Петти, первому черному владельцу ресторана «Макдоналдс», его предприятие, находившееся в населенном преимущественно афроамериканцами чикагском районе Саут-Сайд, перешло от белого франчайзи в 1968 году. Чтобы собрать необходимый капитал, Петти шесть лет работал на двух работах: днем – в собственной парикмахерской, а поздним вечером садился за руль автобуса Управления городского транспорта Чикаго. Он знал всех жителей в округе, где находился его первый ресторан, от которого его парикмахерская располагалась в пяти кварталах. Петти позаботился о том, чтобы его клиенты разнесли по всей округе весть о том, что из владельца парикмахерской он превратился во владельца ресторана. Он разослал об этом официальные уведомления «Макдоналдса» во все церкви округи и даже снабжал бесплатными гамбургерами членов собрания прихожан, поскольку знал, что церкви являются центрами социальной активности районов. Он встречался с представителями групп той или иной общины и местными бизнесменами. Наконец, Петти довел до блеска ресторан, за которым прежде недостаточно хорошо следили.

Методы маркетинга Петти, ориентированные на живущих в округе, сразу же принесли положительные результаты. За 12 месяцев объем продаж в ресторане удвоился и достиг 500 000 долларов. Теперь Петти было достаточно средств для покупки второго предприятия у белого франчайзи. Оно находилось совсем рядом с автобусным парком Управления городского транспорта Чикаго, где у Петти с его шоферских дней оставались десятки друзей и знакомых. Петти и здесь использовал те же методы маркетинга. Результаты оказались такими же.

По мере того как Петти расширял сеть ресторанов «Макдоналдс» в Саут-Сайд, стало заметно то воздействие, которое они начали оказывать на жизнь черной общины. Убежденный в том, что приходящие в упадок районы можно возродить к жизни за счет новых коммерческих предприятий, он построил несколько новых ресторанов в самом центре тех районов, на которых сильно сказался исход из них белого населения. В районе, где Петти решил открыть свой третий ресторан, витрины всех магазинов были закрыты ставнями. На углу улицы все еще работала бензоколонка компании «Шелл», но и она должна была вскоре закрыться. Но Петти заключил соглашение с местным олдерменом. Он обещал открыть ресторан «Макдоналдс», если муниципалитет улучшит освещение улиц и уборку мусора на них, проложит новые пешеходные дорожки и приведет в порядок переулки за зданием ресторана. Когда владелец бензоколонки увидел, что по соседству строится предприятие «Макдоналдс», он решил реконструировать и расширить бензоколонку, а не закрывать ее.

Франчайзи компании «Попиз фэймос фрайд чикен» и «Черчиз фрайд чикен» стали регулярно наведываться в новое заведение Петти. Их поражало дружелюбие персонала и большое число посетителей. Хотя это был один из самых криминогенных районов города, Петти говорил франчайзи, что ему ни разу не пришлось вызывать полицию. Стулья были в полном порядке, а на стенах не было видно никаких нацарапанных надписей. Петти усвоил то правило, что вежливое обслуживание делает вежливыми и посетителей. Между прочим, почти 40 % его посетителей были белыми – коммивояжеры, строительные рабочие, люди, оказавшиеся в этом районе и захотевшие поесть там, где можно не беспокоиться за себя.

Вскоре на той же улице у Петти появилось два новых конкурента – рестораны «Черчиз фрайд чикен» и «Попиз фэймос фрайд чикен». Пустовавший на противоположной стороне улицы дом был отремонтирован, и в нем разместился медицинский центр. Один за другим стали открываться магазины, покинутые белыми. Правда, теперь у них были черные хозяева. «Плохих районов не бывает, – высказывается Петти. – Нужно просто найти хорошее и дать ему проявиться».

Предприятия Петти в Саут-Сайде также оказали стабилизирующее воздействие на поведение молодежи этого района. В начале 80-х годов на его предприятиях работало почти 500 человек, и в подавляющем большинстве это были афроамериканцы, получившие первую в своей жизни работу. Петти убежден в том, что это был первый положительный как для самих молодых работников, так и для предприятий опыт вложения средств на подготовку и обучение. Он пригласил на должность инструктора по подготовке и обучению женщину, имеющую степень магистра, а в цокольном этаже третьего ресторана был оборудован кабинет. Поскольку большинство из тех, кто пытается получить работу в его ресторанах, выходцы из бедных семей, обучение не сводится лишь к тому, как готовить гамбургеры. «Расовая неприязнь «вымывается» из их голов, – говорит Петти. – Мы стремимся к тому, чтобы наши работники поняли, что каждый из нас – человек и что мы должны относиться друг к другу по-человечески. Мы рассказываем им, что такое работа и как зарабатываются деньги». Хотя Петти предъявляет к своим работникам жесткие требования, а начинающие получают минимальную зарплату, ему никогда не приходилось давать объвления о том, что его предприятиям требуются работники. «Те, кто работал здесь раньше, приходят и просят меня принять младшего брата или сестру, поскольку знают, что здесь им дадут хорошую подготовку и будут относиться с уважением к ним, – утверждает Петти. – Они говорят, что «Макдоналдс» помог им утвердиться в жизни».