Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».

Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.

Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.

Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.

Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.

Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где-либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой-то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.

Кроме того, Крок расширял свою группу по недвижимости в Калифорнии гораздо быстрее, чем Зоннеборн в Чикаго. Поэтому замедления темпов строительства, наблюдавшегося повсеместно, в Калифорнии не произошло. В период с 1964 по 1967 год, когда Зоннеборн принимал меры, направленные на сокращение количества вновь открываемых предприятий, калифорнийской группой Крока была открыта треть всех новых ресторанов «Макдоналдс», появившихся в США. Словом, в то время, как Крок придавал «Макдоналдс-Запад» динамизм, Зоннеборн тормозил развитие «Макдоналдс-Восток».

Различия между «Макдоналдс-Запад и» «Макдоналдс-Восток» не сводились лишь к вопросу о путях развития. Создавалось даже впечатление, что идет процесс становления двух отдельных компаний. «Макдоналдс-Восток» бью более формализированным. «Макдоналдс-Запад» вел свои дела раскованно и неформально. «Макдоналдс-Запад» был готов рисковать, «Макдоналдс-Восток» стремился всячески оградить себя от риска. Методы руководства Зоннеборна подавляли экспериментаторство, Крок поощрял его. Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».

«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.

Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.

Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: «Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь». Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: «Со временем и они последуют этому примеру».

Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: «Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так».

Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб-квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями. Однако было ясно, что Зоннеборн не одобрял нововведений на Западном побережье. Его позиция была проста: к чему вся эта чехарда с базовым проектом, который и так оправдывает себя, тем более что все эти нововведения стоят дополнительных расходов?

В конечном счете наступил момент, когда Крок не мог больше терпеть сопротивления Чикаго всем попыткам усовершенствовать проект. Он отправил Паппа в Уинди-Сити в качестве кандидата на пост вице-президента «Макдоналдса» по строительству для собеседования с Зоннеборном. Конечно, сам Крок одобрил назначение Паппа на этот пост, но в качестве жеста доброй воли он предоставлял Зоннеборну возможность самому сделать назначение. Рано утром, как и было условлено, Папп появился в приемной Зоннеборна, где прождал весь день. Но он так и не был принят. То же самое повторилось на следующий день.

К полудню раздражение Паппа достигло предела, и он взял такси до аэропорта О'Хара и вернулся в Калифорнию. «Какого черта ты здесь делаешь?» – воскликнул Крок, увидев Паппа. Папп рассказал Кроку об унижении, которому подверг его новый босс. Крок немедленно позвонил Зоннеборну и, не выбирая выражений, высказал все, что думал об этой истории. «Офис Рэя находился в другом конце коридора. Но я слышал каждое слово, которое он прокричал в трубку», – говорит Папп.

Через неделю Папп был вновь в Чикаго и готовился приступить к исполнению новых обязанностей. Прошло всего три года с того момента, как из чикагской штаб-квартиры он перебрался на Западное побережье, но у Паппа было такое ощущение, что он вернулся в совершенно другую компанию. «Когда вам нужно было что-то, нужны были люди, которые могли бы сделать что-то новое, их просто невозможно было найти, – вспоминает Папп. – Отношение к новым идеям было таким: «Так делать этого нельзя».

Философия сопротивления нововведениям насаждалась в штаб-квартире компании все более усложнявшейся системой отчетности, которая не давала предпринимателям никакой возможности принимать самостоятельные решения. Джерри Ньюмен, который, будучи главным бухгалтером, особенно хорошо видел, как бюрократизм и волокита все больше поражали компанию, вспоминает: «В эру Зоннеборна контролировалось все. Мы были финансовой организацией, и все то, что мы делали, должно было способствовать получению прибыли на капитал. На все должен был быть представлен подписанный и удостоверенный второй подписью заказ на поставку. Боб Риан (заведующий финансовым отделом) и Дик Бойлан (управляющий финансами) изучали каждый контракт по сделкам с недвижимостью. Иногда бумаги лежали на столах у работников неделями, потому что человек способен справиться лишь с определенным объемом работы, и не больше».

Однако не все в Чикаго противились новому. Там все еще оставались люди, поддерживавшие Крока, и самым надежным его последователем был Фред Тернер. Стратегия Зоннеборна, направленная на сохранение status quo, все больше угнетала его, и медленно, но верно Тернер погружался в депрессию. В связи с созданием в начале 1965 года пяти региональных отделений компании многие повседневные управленческие функции, которые раньше выполнял Тернер, перешли к отделениям, и на рабочий стол Тернера стало поступать меньше и меньше бумаг, что полностью шло вразрез с тем стилем работы, к которому он привык. Настоящие дела свершались в Калифорнии, а она и особенно Рэй Крок, которого Тернер глубоко уважал, были далеко.

Никому ничего не говоря, Тернер стал обдумывать полученные им приглашения перейти на работу в другие компании индустрии быстрого питания, а также выгодные предложения от некоторых крупных франчайзи «Макдоналдса». Всю свою жизнь Тернер проработал в «Макдоналдсе». Работники чикагской штаб-квартиры знали его как славного малого, который в глазах основателя компании не мог совершить ничего плохого. И то, что он обдумывал возможность ухода из компании, убедительно показывало, что моральное состояние сторонников Крока в Чикаго упало до самого нижнего уровня.

Были периоды, когда Тернер, видимо, думал, что Крок считает его консерватором потому, что он работал в «Макдоналдс-Восток». Несколько раз Крок упрекал Тернера за то, что тот выступал против его идей разработки новых продуктов, в особенности десертов, утверждая, что их включение в меню внесет разлад в работу ресторанов. Самый серьезный упрек был сделан Кроком публично в 1966 году во время рождественского ужина у Перлмана. Тернер упорно возражал против включения в меню предложенного Кроком клубничного пирожного, и терпению Крока пришел конец. В присутствии супруги Тернера Пэтти и двух десятков управляющих «Макдоналдса» Крок произнес слова, которые Тернер будет помнить всю жизнь. «Черт побери, ты становишься слишком упрямым, – резко сказал Крок. – Ты возражаешь против любого десерта, который я предлагаю. И вот теперь ты против пирожного. Вот что, Фред Тернер, это пирожное будет включено в меню, как бы ты ни сопротивлялся».

К концу десятиминутной тирады Крок настолько распалился, что стал стучать пальцем по груди Тернера. Сконфуженные управляющие покинули комнату. Тернер, на котором по такому случаю был смокинг, не смог вымолвить ни слова. Когда прием закончился, Тернер и Пэтти, ни с кем не простившись, уехали вместе с Литтоном Кокраном, франчайзи из Ноксвилла. Кокран, близкий друг Тернеров, приехал на прием вместе с ними, и они заранее условились, что, как только Тернер даст ему знать, что они провели в гостях достаточно времени и можно откланяться, они уедут. В машине никто не произнес ни слова, пока наконец молчание не прервал Кокран. «Фред, – сказал он, – по-моему, ты слишком задержался, тебе надо было дать мне знать о том, что нужно уходить, раньше».

Более мрачным в жизни Тернера был, по-видимому, лишь непродолжительный период работы коммивояжером в фирме «Фуллер Браш». Крок приклеил ему ярлык консерватора в вопросах новой продукции, а ведь Тернер, так же как и Крок, знал, что возможности, которые «Макдоналдс» действительно не использовал, были связаны с расширением не меню, а сети предприятий. «У меня было такое чувство, что Рэй оттолкнул меня, даже унизил», – вспоминает председатель «Макдоналдса». Его влияние не проявлялось столь ощутимо, как должно было проявляться. Я задавался вопросом: почему он позволяет нам плыть по течению? Сокращения расходов беспокоили меня. Время иллюзий кончилось».

И действительно, Тернер, как и другие сторонники Крока, вынужденные оставаться в Чикаго, все больше проникались уверенностью в том, что «Макдоналдс», соорудив великолепный фундамент, упускает блестящую возможность создать крупную общенациональную сеть предприятий быстрого питания. «Бургер шеф» и «Бургер кинг» развивались более быстрыми темпами и уже наступали на пятки лидеру индустрии гамбургеров. А Зоннеборн все чаще давал понять, что этот бизнес его не интересует. Если раньше, до того как «Макдоналдс» был преобразован в акционерную компанию, он работал по 12 часов в сутки, теперь его рабочий день составлял 5-8 часов.

Мел Гарб, бывший многие годы франчайзи «Макдоналдса», вспоминает один эпизод. В 1966 году он, весьма рассерженный, пришел к Зоннеборну для того, чтобы выяснить, почему вместо трех обещанных Кроком новых ресторанов ему разрешили открыть в Детройте лишь один. Гарб знал, что вести переговоры с Зоннеборном очень непросто, и ожидал, что встреча выльется в шумное выяснение отношений. Гарб, сопровождаемый вице-президентом по предоставлению лицензий Эдом Будом, решительным шагом вошел в офис Зоннеборна, и представшая его глазам картина ошеломила его: Зоннеборн, страдавший от очередного приступа радикулита, полулежал в кресле. «Мой ответ – нет, – пошутил Зоннеборн. – В чем дело, Мелвин?»

«Вы все тут – лжецы», – бросил Гарб Зоннеборну, собираясь с духом для скандала, который, он не сомневался, сейчас разразится. Но Зоннеборна как будто подменили. «Я никогда не обманывал вас», – ответил он спокойно и тем самым обезоружил Гарба. Ведь так оно и было на самом деле. Однако Гарб не сдавался. «Рэй обещал мне несколько предприятий в Детройте, – заявил он. К тому времени он был управляющим шести ресторанов в Сагино, штат Мичиган, городе, находящемся в 75 милях к северу от Детройта. – Вот лицензия на одно заведение. Что прикажете делать – послать кого-нибудь туда только для того, чтобы открыть один ресторан?»

Зоннеборн не стал спорить. Вместо этого он дал распоряжение Буду предоставить Гарбу право приоритета на приобретение лицензии на любое новое предприятие, которое «Макдоналдс» построит в будущем в Детройте. Уже на протяжении многих лет «Макдоналдс» никому не предоставлял права на рестораны на всей территории крупных городов. Любому, кто хоть как-то верил в будущее «Макдоналдса», было ясно, что Зоннеборн тем самым дарил Гарбу целое состояние. Гарб получил от обычно неуступчивого Зоннеборна подарок, о котором он даже мечтать не мог. Во всем Детройте с пригородами было всего 14 ресторанов «Макдоналдс», и Гарб получил возможность приобрести лицензии на любые новые предприятия, которые могли быть построены, если на рынке возникнет потребность в них.

Гарб тотчас же обратился с предложением к Тернеру стать управляющим всех детройтских предприятий «Макдоналдс», лицензии на которые будут выданы Гарбу, за что предоставлял долю в прибылях, равную 25 %. «Я охотно принял бы это предложение, – ответил Тернер Гарбу, – но с учетом того, как пойдут дела компании. Если меня попросят вернуться, чтобы спасти «Макдоналдс», мне придется вернуться». Гарб был поражен. «Ему там все опротивело, мы делаем ему такое предложение, а он отказывается, – говорил Гарб своему партнеру-франчайзи Гарольду Штерну. – Нормальный человек способен на это?» (В 1968 году Гарб и Штерн продали компании «Макдоналдс» все свои предприятия в Мичигане и Неваде, а также детройтскую национальную лицензию за 2,5 миллиона долларов. На территории Детройта с пригородами, которую некогда контролировали Гарб и Штерн, в настоящее время насчитывается 139 ресторанов «Макдоналдс».)

Тернер не принял предложения Гарба, поскольку видел, что отношения между Кроком и Зоннеборном становились все более напряженными. Что-то должно было произойти, причем скоро. Становилось все более очевидным, что, по мнению Зоннеборна, «Макдоналдс» достиг максимально возможной степени проникновения на рынок. Но такое мнение расходилось со взглядами Крока, считавшего, что компания только начинает осваивать рынок быстрого питания.

После затишья 1965 года строительство новых ресторанов пошло все более быстрыми темпами: в 1966 году было построено 126 предприятий, что более чем на 50 % превосходило показатель предыдущего года. Управляющие Крока хотели, чтобы эта тенденция продолжалась и в 1967 году, но Зоннеборна подобные планы не особенно привлекали. Опасаясь серьезного спада в экономике страны, он вновь нажал на тормоза, сократив в конце 1966 года штат сотрудников, занимавшихся сделками с недвижимостью. Эта мера неизбежно вела к тому, что в 1967 году «Макдоналдс» смог бы открыть гораздо меньше заведений, чем в 1966 году. Уже одного этого было достаточно, чтобы привести Крока в ярость. Однако Зоннеборн в конце лета 1966 года еще подлил масла в огонь, публично предсказав экономический спад и снижение прибылей «Макдоналдса». В течение последовавших за этим заявлением двух недель курс акций «Макдоналдса» упал более чем на семь пунктов. По словам Тернера, «Рэй чуть было не лопнул от злости».

Казалось, что Зоннеборн противопоставил себя всей системе «Макдоналдса», созревшей для быстрого роста. Специалисты по недвижимости в каждом из пяти региональных отделений компании нашли десятки мест, где могли быть открыты новые предприятия. Региональная телереклама, финансируемая новыми кооперативами франчайзи, в достаточной степени стимулировала спрос потребителей, и поэтому строительство многочисленных новых ресторанов было вполне оправданным. На протяжении первой половины 60-х годов среднегодовой объем продаж в расчете на одно предприятие стабильно держался на уровне 200 000 долларов. Но в 1966 году этот показатель резко вырос и достиг 275 000 долларов, иными словами, средний показатель трех предшествовавших лет оказался превышен более чем на 40 %. С помощью рекламы «Макдоналдс» открыл для себя новые сегменты рынка. Этот успех побуждал конкурентов форсировать свой рост, а другие компании предпринимать попытки проникновения во внезапно ставший столь популярным бизнес, каковым являлась индустрия быстрого питания.

В подобной ситуации Зоннеборн, предпринимая шаги по сокращению расходов, казалось, утратил чувство реальности. «Мы сворачивали свою деятельность, и это было совершенно противоестественно, – вспоминает Тернер. – Те, кто следил за рынком, понимали, что так поступать нельзя. Мы старались понять финансовые аргументы Хэри, но они казались нам бессмысленными. Он говорил о том, что депрессия почти наступила, и мне он стал представляться человеком, расстраивавшим все наши планы».

Хотя сторонники Крока считали, что Зоннеборн утрачивал даже ту слабую веру в бизнес на гамбургерах, которую он имел прежде, сам президент «Макдоналдса» взял курс на свертывание деловой активности исключительно из экономических соображений. Его страхи перед грядущим спадом были реальными, и более, чем кто-либо другой в компании, Зоннеборн знал, насколько уязвимым в условиях спада мог бы оказаться «Макдоналдс». «Меня беспокоила потенциальная уязвимость «Макдоналдса» в случае спада, – объяснял Зоннеборн многие годы спустя. – У нас был большой долг. Весь наш рост происходил за счет средств, взятых в кредит. И если бы всего несколько ресторанов стали работать убыточно, мы столкнулись бы с серьезными проблемами. Зачем рисковать, если можно избежать риска?»

Не один Зоннеборн считал, что экономика движется к спаду и что консервативный план роста в тот период был более предпочтительным. Страна прошла через полосу экономического роста, который оказался беспрецедентным за всю послевоенную историю. Но росли опасения, что экономика «перегрелась». Темпы роста учетных ставок и инфляция, невысокие по меркам 70-х годов, достигали показателей, о которых бизнесмены того времени даже не слыхали.

Одним из таких озабоченных бизнесменов был Аллен Сталтс, директор компании «Макдоналдс», ставший впоследствии председателем «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго». Последний находился в ряду тех банков, которые первыми предоставили «Макдоналдсу» займы. Подобно другим, Сталтс понимал, что в долгосрочной перспективе «Макдоналдс» обладает большим потенциалом. Но он был согласен с Зоннеборном в том, что экономика движется к глубокому спаду, который, как бы эффективно ни работали рестораны, может крайне серьезно отразиться на «Макдоналдсе», имевшем крупные долговые обязательства. Сталтс был финансовым советником Зоннеборна, которому тот очень доверял, и оба они пришли к выводу, что, если темпы роста 1966 года сохранятся, в случае наступления спада в 1967 году «Макдоналдс» может оказаться компанией с чрезмерно завышенной оценкой акций. «Финансовые резервы «Макдоналдса» были равны практически нулю, и пауза в темпах роста в тот период представлялась оправданной, – поясняет Сталтс. – Хэри и я хотели укрепить компанию в финансовом отношении с тем, чтобы у нас была база для ускоренного роста в дальнейшем. Мы отказывались от дополнительного роста, но взамен мы получали уверенность в том, что сможем перенести экономический шок».

И хотя этот экономический шок пришел только через три года, тогда, когда компания стала достаточно мощной для того, чтобы пережить его, Сталтс до сих пор считает, что планировавшееся Зоннеборном на 1967 год уменьшение деловой активности было оправданно. «Разве плохо иметь страховку на случай смерти, даже если в пределах периода действия страхового полиса вы и не умрете?» – спрашивает он.

Но даже внутри «Макдоналдса» некоторые обстоятельства подтверждали оправданность предпринимавшихся шагов по сокращению расходов. Об этом, например, свидетельствовали показатели эффективности работы ресторанов. Средние объемы продаж росли. Однако в результате увеличения компании в течение предшествовавших нескольких лет появилось значительное количество предприятий (в основном на изолированных или слаборазвитых рынках), которые работали убыточно или едва покрывали расходы. Отчасти эта проблема предопределялась падением после переезда Рэя Крока в Калифорнию качества выбора лиц, которым предоставлялась лицензия. С 1961 до начала 1964 года «Макдоналдс» открыл 335 новых ресторанов, тем самым более чем удвоив количество своих предприятий. Но отдел лицензий компании явно не справлялся с задачей поиска компетентных франчайзи для всех этих ресторанов. Отдел «решил» проблему, снизив планку требований, которые с такой тщательностью были определены Кроком. Несмотря на проблемы, которые возникали на начальном этапе у основателя компании и его другей из «Роллинг грин кантри клаб», инвесторы вновь стали получать лицензии. Более того, некоторым желающим лицензии предоставлялись лишь на том основании, что они так или иначе были связаны с бизнесменами, уже имевшими лицензии. Кандидатам, не обладавшим достаточным капиталом, предоставлялись льготы в виде пониженной лицензионной платы. Тем же, у кого денег было достаточно, просто предоставляли лицензии, и слишком много вопросов не задавалось. «Опыт подсказывал Рэю, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы наладить эффективную работу ресторанов «Макдоналдс». И, поговорив с кандидатом полчаса, он мог определить, имеет ли тот такие качества или нет», – говорит Дж. Кеннет Пропс, 91-летний директор отдела лицензирования компании. Пропс начал свою вторую карьеру в бизнесе в 1962 году, когда перешел с должности управляющего по маркетингу компании «Стэндард ойл оф Индиана» в отдел недвижимости «Макдоналдса». «Но те, кто стал заниматься выдачей лицензий после того, как Рэй уехал на Запад, имели лишь смутное представление о том, как следует проверять франчайзи», – заметил Пропс.

К началу 1964 года эта проблема стала настолько серьезной, что Зоннеборн был вынужден создать так называемый отдел сотрудников в белой спецодежде (по аналогии с подметальщиками улиц, носящих белые комбинезоны), во главе которого он поставил Пропса. Зоннеборн попросил Пропса продать 24 ресторана «Макдоналдс», каждый из которых приносил в среднем 1000 долларов убытков в месяц. Все они принадлежали компании, одни потому, что сами «выбросили полотенце»[25] и пришлось отказаться от них, другие – потому, что отдел лицензирования не смог найти для них франчайзи. Результатом поисков покупателей, длившихся целый год, стала продажа всего двух убыточных предприятий. К счастью, шестью годами ранее для спасения ресторана, приобретенного «Макдоналдсом» у Мило Крока, Зоннеборн ввел тактику так называемых договоров аренды сооружений, и теперь Пропс прибегнул к этому средству для того, чтобы решить стоявшую перед ним проблему. Он не стал продавать оставшиеся 22 заведения, а нашел управляющих, пожелавших на выгодных условиях аренды и при гарантийном взносе лишь пять тысяч долларов, что составляло треть от обычного гарантийного взноса, взять ресторан в аренду. «Тем не менее, исходя из опыта работы отдела „подметальщиков“, у Зоннеборна были основания для сокращения объемов нового строительства, – говорит Пропс. – Он просто не видел, что реальная проблема заключалась не в отсутствии рынка для новых предприятий, а в неспособности отдела лицензирования найти подходящих франчайзи».

Однако Зоннеборн пошел бы на конфликт с Кроком даже и в том случае, если бы не существовало обстоятельств, заставлявших опасаться наступления экономического спада, и если бы все предприятия работали эффективно. Крок был готов поставить на карту все, что компания приобрела, ибо он был убежден в том, что ускоренные темпы роста почти наверняка обеспечивали успех. Зоннеборн придерживался прямо противоположного мнения. «Когда создается компания, деньги занимают с единственной целью – достичь такого положения, когда можно выплатить долги, – говорит Зоннеборн. – Когда у нас не было денег и мы пользовались средствами, принадлежавшими другим, мы ничего не теряли, идя на риск, связанный с ростом. Но когда мы стали рисковать собственными деньгами, это было уже неприемлемо для меня. В таком случае тот, кто играет в чет-нечет (стремясь обеспечить рост), по существу играет в русскую рулетку».

В итоге Зоннеборн в начале 1967 года разработал долгосрочный план, который предусматривал «упорядоченный рост» количества новых предприятий даже в период улучшения экономического положения после ожидавшегося спада. В соответствии с планом в течение последующего десятилетия каждый год следовало открывать 200 ресторанов. По подсчетам Зоннеборна, такой рост «Макдоналдс» мог полностью финансировать за счет собственной денежной наличности. К концу этого срока, как надеялся Зоннеборн, «Макдоналдс» будет располагать значительными средствами в банке и не иметь ни цента долга. Единственным недостатком этого плана было то, что в нем совершенно не учитывался потенциал «Макдоналдса»: к концу 1977 года, по плану Зоннеборна, компания должна была иметь около 3000 ресторанов, то есть на 2000 меньше, чем она в действительности имела к тому времени.