За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.

Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».

Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.

Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес-Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.

Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес-Плейнсе он был не настолько хорош».

Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно. Но подобно тому, как два повара из одного и того же мяса и картофеля могут сделать совершенно разные на вкус гамбургеры и картофель-фри, два бухгалтера, пользуясь одними и теми же дозволенными законом цифрами, могут составить балансовые отчеты и декларации о доходах, в которых компания выглядит совершенно по-разному – либо лучше, чем на самом деле, либо хуже. Зоннеборну требовался первый вариант, и для этого вместо своих напористых агентов по недвижимости он обратился к услугам закулисного управляющего, знавшего каждую цифру по компании и умевшего использовать их на благо «Макдоналдса». Зоннеборн обратился к Ричарду Дж. Бойлену, юристу и бухгалтеру. Приглашенный на работу в компанию в 1958 году, Бойлен до этого восемь лет работал по контракту в Налоговом управлении США, вначале в отделе подоходного налогообложения, затем в отделе налогов на недвижимое имущество и дарения. Там он приобрел большой опыт в официальной отчетности, оценке и взимании налогов с недвижимости. Вот человек, подумал Зоннеборн, который знает, как улучшить финансовые показатели «Макдоналдса» в рамках, дозволяемых законом.

Придя в «Макдоналдс», Бойлен, используя методику расчетов, применяемую в Налоговом управлении США, за какие-то несколько недель резко увеличил стоимость собственного капитала компании, показываемого в отчетах. Подобно тому, как Налоговое управление, которое считало, что при оценке наследства будущие арендные платежи за принадлежащую покойному недвижимость должны учитываться как часть наследства, Бойлен в своих расчетах исходил из того, что платежи, которые «Макдоналдсу» предстоит получить от франчайзи, входят в текущие активы компании. Поскольку эта сумма примерно в десять раз превышала реальные годовые доходы «Макдоналдса» от лицензий, изобретение Бойлена позволяло волшебным образом увеличить активы в балансовом отчете. Единственная проблема заключалась в том, что в то время концепция капитализации арендной платы не входила в так называемые ОППО (GAAP) – общепринятые принципы отчетности, применявшиеся при составлении отчетов практически любой компании.

Но Бойлен считал, что ОППО неприменимы при оценке недвижимости, которой собирался обзавестись «Макдоналдс». Поскольку взятая им в аренду недвижимость увеличивалась в цене при сдаче в субаренду франчайзи, она становилась источником будущих доходов, величина которых росла с открытием каждого нового ресторана. Бойлену удалось убедить чикагскую компанию «Доути энд Доути», составлявшую отчеты для «Макдоналдса», пойти неизведанными путями – капитализировать арендную плату и включать будущие доходы в активы компании, которые благодаря этому раздулись, как воздушный шар. В 1960 году в балансовом отчете «Макдоналдса» общие активы составили 12,4 миллиона долларов, почти в четыре раза больше, чем в предшествующем году. Большая часть этого прироста появилась в графе отчета, таинственно обозначенной «нереализованный прирост от оценки стоимости активов», в которой были указаны капитализированные поступления арендной платы в сумме 5,8 миллиона долларов.

Почти половина активов компании была представлена цифрой, которую большинство бухгалтеров вычеркнули бы из отчета. К 1964 году, когда «Макдоналдс» готовился провести переучет своего акционерного капитала, он стал заказывать составление отчетов «Артур Янг энд компани», входившей в «большую восьмерку», чтобы не вызывать недовольства на Уолл-стрит. Но респектабельность, которую приносило это имя, влекла за собой также серьезные трудности. «Артур Янг энд компани» даже слышать не желала о капитализации арендной платы, и в 1964 году «Макдоналдсу» пришлось исключить из балансового отчета активы на сумму 17,4 миллиона долларов, фигурировавшие в предыдущем отчете. В результате общие активы компании сократились почти вдвое. Но к тому времени капитализация арендной платы уже сыграла свою роль – балансовые отчеты «Макдоналдса» на протяжении нескольких лет выглядели в глазах кредитных учреждений достаточно внушительно, чтобы Зоннеборн мог осуществить свой план финансирования строительства ресторанов. «Мы приходили к инвесторам, они смотрели в наш балансовый отчет и ничего предосудительного в нем не находили, – вспоминает Бойлен. – Нам надо было найти какой-то способ показать, что мы можем зарабатывать деньги на недвижимом имуществе».

Не менее оригинальные методы отчетности Бойлен применял, чтобы улучшить показатели доходов «Макдоналдса». Хотя «Макдоналдс систем» быстро росла и дела у многих франчайзи шли прекрасно, доходы самой компании были ничтожны из-за того, что расходы на расширение системы неизменно превышали поступления от новых заведений. А в 1958 году, когда «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, прибыли не стало вообще. Хотя в тот год объем1 продаж системы вырос более чем в два раза и составил 10 миллионов долларов, чистые доходы «Макдоналдса» не превышали 12 000 долларов, менее половины прошлогодней суммы. «Таким путем намденег не добыть, – жаловался Зоннеборн Бойлену. – Необходимо что-то предпринимать».

Бойлен обратил внимание на быстрый рост расходов на недвижимость. Сократить их оказалось невозможно, но в его силах было сделать их менее заметными в отчетах о результатах хозяйственной деятельности. Следуя правилам ОППО, «Макдоналдс» должен был указать расходы на недвижимость по мере их появления, но Бойлен настаивал на том, чтобы указывать их на девять месяцев позже, именно такой срок требовался для застройки участка. Расходы должны подгоняться под доходы, которые приносят, доказывал он, а расходы на недвижимость не дают никаких доходов, пока не открыто новое заведение. По той же причине Бойлен капитализировал расходы на проценты по займам на недвижимость в течение строительства каждого ресторана и установил срок амортизации этих расходов на период срока действия лицензии, то есть 20 лет. Поскольку в результате использования этих приемов расходы, быстро увеличивавшиеся в результате стремительного роста «Макдоналдса», появлялись в отчетах с опозданием, так называемый застроечный учет Бойлена волшебным образом изменял цифры в отчетах о результатах хозяйственной деятельности – прибыль появлялась там, где ее прежде не было.

Все эти манипуляции противоречили тогдашним правилам отчетности. Но Бойлен убедил «Доути энд Доути» пойти на это, и в 1960 году отчет о доходах и расходах «Макдоналдса» впервые был составлен по методике Бойлена. За этот год в декларации был указан чистый доход в 109 000 долларов, почти в 10 раз больше, чем в 1958 году, и подавляющая часть прироста появилась благодаря новшествам в отчетности. То, что эти методы противоречат ОППО, не волновало Зоннеборна. Он стремился произвести впечатление не на ревизоров, а на финансистов. «Это был самый замечательный трюк, когда-либо применявшийся в отчетности, – замечает Зоннеборн, говоря о капитализации будущих доходов от аренды. – Он ошеломлял и сбивал с толку банкиров, которые ни с чем подобным не сталкивались, и это помогло нам получить несколько займов».

«Макдоналдс», конечно, не скрывал своих методов отчетности, но цифры, которые появлялись под итоговой чертой, впечатляли гораздо больше, чем примечания, в которых описывались новшества Бойлена. «В примечаниях мы излагали все как есть, но никто их не читал, – объясняет Джерри Ньюмен, старший исполнительный вице-президент и главный бухгалтер «Макдоналдса». – Наши цифры были дутыми, но без них мы бы не получили займов на расширение сети, потому что у нас не было реальной прибыли». Бойлен решительно не согласен с этой оценкой. «Каждая цифра в нашей финансовой отчетности подробно разъяснялась и соответствовала принципам отчетности, – утверждает он. – Здесь нет ничего дутого. Дутые цифры – это мнимые цифры, а наши цифры не были вымышленными».

Метод Бойлена заключался не в нарушении основных принципов отчетности, а в отходе от обычной практики. Действительно, все его модификации обосновывались принципами долгосрочной отчетности, и через несколько лет некоторые его новшества стали использоваться и в других компаниях. Некоторые из них, включая капитализацию процентов на займы, взятые на строительство, даже вошли в ОППО.

Хотя новые методы отчетности делали финансовые отчеты компании более солидными, они не устраняли основную финансовую проблему – отсутствие наличных. Само собой очевидно, что новые компании с большими планами на перспективу периодически испытывают трудности с кассовой наличностью. Однако многие первые сети быстрого питания ни во что не ставили эти сложности. Они стремились при небольших инвестициях немедленно получить прибыль за счет выручки ресторанов, и большинство из них не вкладывало капитал в проекты, которые дадут прибыль лишь по прошествии длительного периода времени. Они появлялись в бизнесе, быстро получали прибыль и исчезали.

Крок противился соблазну погони за быстрой прибылью, и его план создания эффективной системы, рассчитанный на шесть лет, обрекал «Макдоналдс» на работу практически без прибыли. За 1960 год рестораны компании продали гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей на солидную сумму 75 миллионов долларов, но за все шесть лет существования компании прибыль составила всего 159 000 долларов. К концу 1960 года работало 228 ресторанов, намного больше, чем в любой другой сети в новом бизнесе быстрого питания, однако чистая стоимость активов оставалась крайне низкой, всего 95 000 долларов. И если бы не маленькие хитрости Бойлена в отчетности, эта цифра была бы отрицательной. Рэй Крок даже не получал жалования от «Макдоналдса», и если бы не тысяча долларов, которые ему платил каждый месяц «Принс касл», и пятьсот долларов в месяц, получаемые от ресторана в Дес-Плейнсе, к нему бы постоянно наведывались судебные исполнители с неоплаченными счетами. Зоннеборн, самый высокооплачиваемый служащий компании, получал в год всего 27 500 долларов, весьма скромную сумму для президента компании, в которой работает сорок человек. Жалованье других исполнительных директоров также было довольно низким, меньше всех (10 500 долларов) получал Фред Тернер, вице-президент по производству.

Порой даже на выплату этого мизерного жалования наличных средств не хватало. У служащих никогда не было полной уверенности в том, что они вовремя получат недельную зарплату. Новая политика Зоннеборна в области недвижимости привела к увеличению поступлений, но они редко поспевали за стремительным ростом стоимости рабочей силы, вызванным нараставшей активностью компании на двух фронтах – по совершенствованию работы ресторанов и по инвестициям в недвижимое имущество. В дни выдачи заработной платы Джун Мартино часто вынуждена была отчаянно умолять франчайзи вносить лицензионные платежи. Когда и этого не хватало на то, чтобы выплачивать зарплату, вице-президент по лицензиям Конли обращался за чрезвычайной помощью к будущим франчайзи, имена которых были внесены в постоянно расширявшийся список очередников «Макдоналдса», и обещал им передать первое же готовое к открытию заведение, если они смогут немедленно внести хотя бы часть своего залога в 10 000 долларов.

Проблемы с выплатой заработной платы возникали постоянно, несмотря на указание Зоннеборна не оплачивать единовременно счета на сумму более тысячи долларов и задерживать оплату любых счетов, если не остается резерва для выплата заработной платы. Однако сам Зоннеборн мешал бухгалтеру Джерри Ньюмену держать в порядке чековую книжку компании. В первые пять лет, когда Зоннеборн уделял основное внимание вопросам недвижимости, он обычно держал при себе несколько незаполненных чеков для осуществления платежей за участки. Иногда он забывал сообщить Ньюмену о чеках, выписанных им в командировках, а когда тот о них узнавал, на счету в банке денег не оказывалось.

Однажды для выплаты заработной платы оказалось так мало наличных денег, что никакие чрезвычайные меры не могли помочь. Ни одного из управляющих компании не было на месте, и в три часа дня в пятницу Ньюмену стало ясно, что чересчур вольное обращение компании с деньгами сделало свое дело – зарплату платить нечем. Ньюмен оказался перед выбором: либо выписывать работникам чеки, по которым они в банке ничего не получат, либо признаться им, что казна «Макдоналдса» пуста. Ни то, ни другое его не прельщало, и Ньюмен написал объяснительную записку, внеся в нее нечто новенькое, что отличало также отчетность Бойлена. Хотя Ньюмен не был уполномочен определять политику компании в области заработной платы, он объявил о незамедлительном переходе к использованию двухнедельной (вместо еженедельной) ведомости выдачи заработной платы. Кризис с наличностью был преодолен, поскольку в эту пятницу выдавать заработную плату не пришлось. С тех пор «Макдоналдс» платит служащим заработную плату дважды в месяц.

Периодические трудности с наличными средствами были достаточно неприятны, но они бледнеют в сравнении с финансовым кризисом, разразившимся в отделе Зоннеборна в начале 1959 года, когда он столкнулся с тем, что в коммерции называется «удержанием имущества исполнителем работ в случае неуплаты долга». Подрядчик по строительству в Милуоки требовал оплаты за работы, произведенные по заказу компании «Дженерал ассошиэйтс инкорпорейтед», строившей рестораны для «Макдоналдса». Вначале Зоннеборн не обратил внимания на уведомление об удержании, полагая, что работы хотя и с запозданием, но оплачены. Однако через несколько дней пришел еще один такой же документ, и вскоре Зоннеборн получил целый ворох уведомлений, и все за работы, произведенные для «Дженерал ассошиэйтс». Так «Макдоналдсу» неожиданно пришлось столкнуться с подводными камнями политики Зоннеборна в области недвижимости. При банкротстве ресторана, взятого у «Макдоналдса» по простой лицензии, компания теряла лишь плату за обслуживание, которую она должна была получить. Основные убытки нес франчайзи, терявший свои капиталовложения, а также владелец недвижимости, у которого оставалось пустое здание, не пригодное ни для каких других целей. Но как только «Макдоналдс» занялся недвижимостью, возник и серьезный риск ее потери.

Какие опасности кроются в этом риске, стало ясно из сюрприза, преподнесенного «Дженерал ассошиэйтс инкорпорейтед» в Милуоки. Ее президент Клем Бор согласился приобрести землю и начать строительство девяти ресторанов для «Макдоналдса», получив внесенные франчайзи залоги в виде наличного взноса за недвижимое имущество, которое подлежало выкупу с 10-летней рассрочкой. Бор надеялся убедить землевладельцев передать бумаги на землю банкам в обмен на закладные на те красно-белые здания, которые «Дженерал ассошиэйтс» собиралась построить. «Макдоналдс», в свою очередь, собирался выкупить у «Дженерал ассошиэйтс» землю и здания на условиях 10-летней рассрочки. Именно к такого рода сделкам и стремился Зоннеборн. При небольших первоначальных инвестициях «Макдоналдс» впервые должен был стать владельцем и земли, и здания ресторана.

Все это хорошо выглядело на бумаге, но вскоре обернулось для Зоннеборна ночным кошмаром. Бор приобрел участки, внеся за них наличность, полученную от франчайзи в качестве залога, и нашел подрядчиков, которые приступили к строительству. Но по каким-то причинам, которых «Макдоналдс» так и не узнал, он не получил закладных, с помощью которых он мог расплатиться с подрядчиками. К весне 1959 года подрядчики не получили ни цента. Строительство было более чем наполовину завершено, и подрядчики отказались продолжать работу. И что еще хуже, Бор куда-то исчез.

«Макдоналдс» неожиданно оказался в опасности. Программа Бора – семь новых ресторанов в Висконсине и два в Огайо – в то время оказалась крупнейшей сделкой с недвижимостью в практике Зоннеборна. Она предполагала расширение сети компании к началу 1959 года на 10 %. Только долг подрядчику по 40 000 долларов за здание составлял почти 400 тысяч долларов, не говоря уже о задолженности владельцам участков. К тому же франчайзи уже внесли залоги по 15 000 долларов для выплаты наличными за каждый участок, а это означало, что «Макдоналдс» задолжал им еще 135 000 долларов. В целом сделка с Клемом Бором, которая в конце 1958 года выглядела столь грандиозной, грозила к началу следующего года обернуться для слабого «Макдоналдса» убытком в полмиллиона долларов. У компании Крока не было ни таких денег, ни реальных шансов найти их. Эти непредвиденные требования в 20 раз превышали все активы «Макдоналдса».

Хотя Зоннеборн мог бы утверждать, что эти денежные обязательства лежат на Боре, а не на «Макдоналдсе», подрядчики требовали платы именно с «Макдоналдса». Более того, франчайзи передали свои деньги «Макдоналдсу», а не Бору, и они также могли обратиться с претензиями к компании Крока. Зоннеборн уже предчувствовал поток исковых заявлений и представлял, как «Макдоналдс» тонет в этом потоке. Не найдя в течение месяца около полумиллиона долларов наличными, «Макдоналдс» был бы обречен стать одной из десятков компаний-новичков, каждый год сметаемых, пользуясь выражением Роберта Эмерсона, исследователя рынка ценных бумаг, «бесконечной перетряской» в индустрии быстрого питания. И хуже всех пришлось бы Рэю Кроку, потому что после 30-летних усилий, ценой которых он, казалось, овладел волшебным искусством предпринимательства, его «Макдоналдс» и его мечты оказаться на гребне волны переворота в американском образе жизни стояли на грани краха.

Неудивительно, что Фред Тернер называет это время «периодом травм» компании. История с Клемом Бором породила в компании такое напряжение, что даже Зоннеборн вышел из себя, хотя обычно он при самых тяжелых обстоятельствах оставался настолько спокойным, что его безмятежность многие принимали за самонадеянность. Теперь самонадеянности как не бывало. «Должен сказать, я был близок к самоубийству, – вспоминает Зоннеборн. – Я не видел пути, как вытащить компанию из этой переделки. Я не мог заснуть несколько ночей».

Чтобы избежать суда, «Макдоналдсу» было нужно немедленно раздобыть наличные и расплатиться с подрядчиками. Зоннеборн обратился к поставщикам компании, пожалуй, самому надежному источнику поддержки. Огромные заказы новой компании приносили им немалый доход, и они были заинтересованы в ее спасении практически так же, как сам «Макдоналдс». Зоннеборн связался с пятью из них – «Континентал кофи», «Перлман пэйпер компани», «Хони Хилл Дейри», «Мэри Энн бэйкинг» и «Интерстейт фудс», надеясь, что каждая компания ссудит «Макдоналдсу» по 25 тысяч долларов под долговые расписки. Впрочем, до этого дело также не дошло. «Луи Кучурис (владелец «Мэри Энн бэйкинг», поставлявший «Макдоналдсу» булочки) не хотел даже брать залоговой расписки, – вспоминает Зоннеборн. – Мы с ним пообедали, и он выписал чек прямоза столом. Если бы не наши поставщики, «Макдоналдс» не продержался бы и пяти минут».

Но собранные таким путем 125 000 долларов лишь позволили Зоннеборну выиграть время, необходимое для получения финансовой поддержки от корпораций. До того он многие месяцы безуспешно искал большие деньги для приобретения недвижимости. Если он не мог найти источников финансирования роста «Макдоналдса», то как мог он рассчитывать найти их для спасения компании от банкротства? Теперь, глядя в прошлое, можно сказать, что «Макдоналдсу» исключительно повезло, когда произошел этот инцидент с Бором. Зоннеборн был вынужден искать корпорации, которые помогли бы компании. Все свое рабочее время он посвящал встречам с представителями страховых компаний, агентами по торговле недвижимостью и банкирами-инвесторами на улице Ласаль, в этом финансовом центре Чикаго. Он обращался даже к пенсионным фондам профсоюзов водителей грузовиков и мясников, где ему отказали. «Я запускал свои щупальца везде, где было возможно, я шел к любому, кто был готов выслушать меня, – вспоминает Зоннеборн. – Я вел себя не как гордец, а как нищий».

Он использовал все имевшиеся пути, и один из них привел Зоннеборна в кабинет Э. Э. Балларда, президента страховой компании «Олл америкен лайф энд кэжъюлти». Теперь это филиал одной из крупнейших американских страховых компаний «Ю.С. Лайф», а в 1959 году «Олл америкен» была небольшой, но энергичной компанией семи лет от роду. Баллард выслушал Зоннеборна, который ни словом не упомянул о неприятности с Бором, и его заинтриговала сама идея сети ресторанов, торгующих 15-центовыми гамбургерами. Через несколько дней его сын проявил интерес к «Макдоналдсу» и пришел к Рэю Кроку выяснить, не может ли он получить лицензию. Крок увидел в этом возможность навести Балларда-старшего на мысль о более крупных обязательствах. Хотя они никогда не встречались, Баллард, живший на расстоянии меньше мили от Крока и иногда приходивший играть в гольф в «Роллинг грин», не раз слышал о новой сети ресторанов Крока. Теперь, когда Крок собрался посетить Балларда на дому, президент страховой компании с радостью согласился.

У Крока появился шанс спасти свое детище, и он пустил в ход все свое обаяние. «Что вызвало у меня настоящий интерес, так это энтузиазм Рэя, – вспоминает Баллард. – Незабываемое впечатление произвело на меня его детальное знание своего дела. Он точно знал, что и как собирается делать. Мне понравились его лаконичные и точные выражения, его манера разговора и поведения».

На следующий день Баллард поручил нескольким чиновникам своей небольшой компании изучить состояние финансов «Макдоналдса». Они ничего не узнали о проблеме, созданной Бором. Правда, их доклад Балларду был отнюдь не оптимистическим. «У «Макдоналдса» не было ничего похожего на активы», – вспоминает Баллард. Тем не менее он рекомендовал своему совету директоров предоставить «Макдоналдсу» по закладным под недвижимость сумму, достаточную для того, чтобы финансировать начатое Бором строительство всех девяти ресторанов. Эти закладные сроком на 10 лет были выданы на общую сумму, составлявшую 260 000 долларов из расчета б % годовых. Баллард пришел к выводу, что риск по этим обязательствам невелик, так как землевладельцы передадут «Олл америкэн» документы на свои участки. Поскольку земля стоила по крайней мере не меньше, чем здания, строительство которых финансировала компания, это был вполне достаточный дополнительный залог. Если бы «Макдоналдс» не выполнил своих денежных обязательств, то в убытке остались бы землевладельцы.

Доклад Балларда прошел хорошо, и заем был санкционирован. «Олл америкен» стала спасителем «Макдоналдса». Баллард так и не узнал, насколько близок был его клиент к банкротству. Он даже не посылал никого инспектировать рестораны, строительство которых финансировала «Олл америкен». «Может показаться, что я несерьезно отнесся к делу, но я сам немного похож на Рэя Крока, – говорит Баллард. – Я легко шел на деловые контакты с теми, кто с энтузиазмом относится к своему делу. Рэй был настроен найти выход, и я точно знал, что он добьется этого».

Это был первый случай, когда крупная корпорация финансировала заведения индустрии быстрого питания, и Зоннеборн хорошо понимал, как эффективно такое финансирование. Благодаря одному росчерку пера «Макдоналдс» получил средства на девять ресторанов. Затратив примерно столько же времени, сколько требовали переговоры с владельцами земли и мелкими городскими банкирами о финансировании одного ресторана, «Макдоналдс» смог получить кредит на строительство сразу нескольких ресторанов у страховой компании или другого пользующегося успехом финансового учреждения. Чтобы на деле создать общенациональную сеть предприятий быстрого питания, «Макдоналдс» должен был отказаться от практики раздельного финансирования своих ресторанов. «При тех темпах развития, к которым мы стремились, мы просто не располагали временем искать участки, вести дело и к тому же добывать в местных банках закладные на каждое заведение», – говорит Зоннеборн.

Лучше, чем кто-либо другой, Зоннеборн понимал необходимость найти доступ к крупным денежным рынкам, и «Олл америкэн» помогла ему совершить этот важнейший прорыв. Крупные кредиторы страдают своеобразным стадным чувством, особенно когда деньги вкладываются в недвижимость. Они хотят вложить свои деньги туда, где другие корпорации уже позаботились о предоставлении займов. Теперь Зоннеборн имел возможность обращаться за займами в другие страховые компании и с гордостью показать закладные «Олл америкен» в балансовом отчете «Макдоналдса». Вскоре он получил такой же заем от другой чикагской страховой компании, «Сентрал стэндард лайф».

Хотя несколько займов средней величины от страховых компаний Среднего Запада были впечатляющим успехом, они не придавали «Макдоналдсу» того финансового правдоподобия, которого Зоннеборн хотел достичь. «Макдоналдс» оставался сетью драйв-ин'ов, неоперившимся соперником в индустрии быстрого питания, который не пользовался особой репутацией в финансовых кругах. Это клеймо обрекало «Макдоналдс» на хождение по лезвию ножа, на вечный поиск денег под закладные без особой надежды на их получение. Поэтому теперь Зоннеборн решил заняться более крупной игрой: у него возникло намерение добыть денег в восточных штатах. Точнее, он хотел выбить кредит на миллион долларов у достаточно солидного кредитора. В то время «Макдоналдсу» фактически не требовалось столько денег, но Зоннеборну этот кредит был необходим из престижных соображений.

Желанная удача пришла быстро, к тому же она не потребовала прилагать практически никаких усилий. Через несколько месяцев после сделок с «Олл америкэн» и «Сентрал стэндард лайф» Зоннеборн вышел на одного состоятельного инвестора с Манхэттена. На инвестора глубокое впечатление произвела политика «Макдоналдса» в области недвижимости, и он готов был взять на себя гораздо более широкие обязательства, чем рассчитывал Зоннеборн. Последний спешно прибыл в Нью-Йорк для подписания контракта. Войдя в кабинет юрисконсульта манхэттенского инвестора, он увидел на столе чек, свидетельствовавший о полной готовности сделки. Чек был специально положен так, чтобы на обороте сразу бросалось в глаза: «Выплатить по запросу «Макдоналдса» 22 миллиона долларов».

Это был крупный куш. Незадолго до того «Макдоналдс» находился на грани банкротства, а теперь он получал заем на сумму, в 350 раз превышающую его чистый годовой доход. На 22 миллиона долларов можно было построить более 200 ресторанов, столько же, сколько их насчитывалось в то время. «Дело сделано», – подумал Зоннеборн, здороваясь с юрисконсультом. В тот же момент раздался телефонный звонок. Это был инвестор, который сказал Зоннеборну: «Я хотел бы внести небольшие изменения в наш контракт».

Фактически это были совершенно новые условия, крайне неблагоприятные для Зоннеборна. Если бы он их принял, он должен был бы или запрашивать с франчайзи громадный процент с их выручки, или оставить «Макдоналдс» без единого доллара прибыли. Зоннеборн поднялся из кресла и сказал: «При первой встрече с вами я думал, что разговариваю с деловыми людьми. Теперь я понял, что связался с проходимцами». С этими словами Зоннеборн покинул кабент юрисконсульта. За его бравадой скрывалось глубокое разочарование. Зоннеборн был в отчаянии. Вместо того чтобы отметить удачную сделку, как он намеревался, он вернулся в отель и напился с горя.

Но разочарование Зоннеборна длилось недолго. В поисках крупного займа он завел десятки знакомств, и вскоре – это теперь было лишь вопросом времени – одно из них открыло перед ним дверь к финансовым китам Восточного побережья. Вскоре после того, как сорвалась нью-йоркская сделка, Зоннеборн нашел нужного ему человека. Звали его Милтон Голдштандт, который вряд ли имел доступ к большим деньгам на востоке. Во-первых, он был чикагцем. Во-вторых, он занимался страхованием жизни, а не кредитом. Но Крок выяснил, что Голдштандт может посодействовать в поиске кредитов, и посоветовал Зоннеборну пообщаться с ним.