До того, как Тернер и Кейрос разработали рецепт фарша для гамбургера, никаких стандартов для этого продукта вообще не существовало, потому что их не было и для мяса, из которого изготовляется этот фарш. Безусловно, гамбургер представлял собой серьезную проблему для мясной промышленности: видимо, он оставался единственным продуктом, которого не коснулись те реформы, проводившиеся под влиянием мрачной картины, нарисованной Элтоном Синклером в 1906 году в романе «Джунгли». После разоблачений Синклера американская мясная промышленность стала внедрять стандарты и уделять больше внимания улучшению санитарных условий. Однако гамбургера эти изменения в основном не коснулись. Правительство требовало лишь одного, а именно того, чтобы в говядине, из которой делается гамбургер, содержание жира не превышало 30 %.

Сквозь такое игольное ушко мясокомбинаты могут протащить не только быка, но и целое стадо, что они и делали. Оставалось тайной, из чего именно делался фарш для гамбургера. Часто в него добавляли дешевый соевый белок, поглощавший влагу и уменьшавший ужарку мяса при готовке. Нередко мясо содержало слишком много крови, что позволяло уменьшить содержание жира. Использовались нитраты, чтобы мясо оставалось розовым даже в том случае, если оно начинало портиться. В фарш для гамбургеров перемалывались те части говяжьей туши, которые иначе не нашли бы сбыта, – рубец и жилы. «Рецепт мяса брался с потолка, – припоминает Джим Уильяме, президент «Голден стейт фудс корпорейшн», которая до того, как стать основным поставщиком «Макдоналдса», снабжала фаршем для гамбургеров независимые драйв-ин'ы в Калифорнии. – Вначале можно договориться с драйв-ин'ом о цене, а уже потом найти способ извлекать прибыль при этой цене. Гамбургер из чисто говяжьего фарша – миф. Трудно назвать добавки, которые не использовали при изготовлении гамбургеров».

Тернер и Кейрос установили для фарша самые строгие стандарты, каких еще не существовало в мясной промышленности, и изготовленные по этим стандартам гамбургеры – самые постные из тех, какие продаются в супермаркетах или на предприятиях индустрии быстрого питания. Министерство сельского хозяйства США до сих пор разрешает делать гамбургеры из фарша с содержанием жира до 30 %, а нормы «Макдоналдса» – от 17 до 22,5 %. Хотя кое-где гамбургеры и в наши дни делаются из фарша с добавками, в «Макдоналдсе» это категорически запрещено. «Стопроцентная говядина», используемая этой компанией, не содержит никаких отходов. Тернер и Кейрос решили, что мясо должно состоять на 83 % из постного мяса лопатки разделанной туши скота, содержащегося на подножном корме, и на 17 % из грудной части туши (нижняя часть грудной клетки) скота, откармливаемого зерновыми. Поскольку установление новых жестких стандартов было лишь частью задачи, поставщики фарша редко соблюдали спецификации, даже когда рестораны устанавливали их. Обман не являлся исключением, он был правилом.

У поставщиков мяса были основания надеяться, что они смогут надуть «Макдоналдс». Поскольку первые 12 лет его рестораны пользовались не мороженым, а свежим мясом, они имело дело только с местными поставщиками. До того, как в 1968 году компания перешла на использование замороженного фарша, она прибегала к услугам 175 поставщиков. По мере увеличения их числа у поставщиков рос также соблазн игнорировать обременительные требования в надежде на то, что «Макдоналдсу» будет трудно уследить за разбросанными по всей стране поставщиками. Но они не приняли во внимание исключительно серьезного подхода компании к своим стандартам. Вместо того, чтобы ограничиваться осмотром мяса, как это делали братья Макдональд и большинство других управляющих в драйв-ин'ах, Тернер и Кейрос рекомендовали франчайзи регулярно проводить лабораторные анализы.

Кейрос подготовил также программу контроля качества мяса из пятидесяти пунктов, которая позволяла выявлять в фарше добавки, не предусмотренные спецификациями. Он рекомендовал франчайзи обжаривать образцы мяса из каждой партии для выявления очевидных признаков фальсифицированного мяса. Если мясо плохо прожевывается и при длительном хранении не становится буровато-коричневым, это, скорее всего, бычье мясо. Если оно при обжарке долго сохраняет красный цвет, то, вероятно, содержит «динамит», или нитраты. Если при обжарке мясо выделяет чрезмерно много влаги, это свидетельствует обычно о наличии в нем просушенного соевого белка. Мясо, принявшее скрюченную форму на гриле, скорее всего, было неправильно перемолото. Кейрос даже разработал простой метод быстрого измерения содержания жира с помощью небольшой пробирки и соляной кислоты.

Довольно быстро «Макдоналдс» приобрел репутацию сети ресторанов, которую нелегко обмануть в том, что касается качества гамбургеров. Правда, не все поставщики сразу поняли это. Разумеется, некоторых из них «на месте преступления» поймали Тернер и Кейрос, которые по ночам без предупреждения появлялись на мясокомбинатах, заподозренных в обмане. Заметив в одном из заведений в Огайо, что при обжарке образцы мяса выделяют газ, Кейрос сразу догадался, что содержание бактерий в нем превышает допустимый уровень. Лабораторный анализ подтвердил его предположение. В три часа ночи Кейрос вместе с управляющим ресторана приехал на мясокомбинат и обнаружил, что фарш с мясными отходами, возвращенный в этот день из ресторана, перемалывается в фарш, предназначенный для поставки туда же на следующий день. Через несколько дней нашли нового поставщика.

Вот еще один пример. Во время одной из инспекционных поездок Тернер обнаружил, что «из обжаренного фарша брызжет сок, как из грейпфрута, если надавить на него». Лабораторный анализ показал, что в качестве дешевого наполнителя в фарш были добавлены соевый порошок и вода. На следующий день рано утром Тернер без предупреждения появился у поставщика. Сопровождаемый его нервными взглядами, Тернер стал искать сою в наиболее вероятных местах. При этом он руководствовался своей теорией о том, что если поставщик не стесняется нарушать спецификацию, то вряд ли он позаботится тщательно скрыть доказательства обмана. Обнаружив картонную коробку с соевым порошком, упрятанную под раковиной, в которой его смешивали с водой, он свирепо взглянул на мясника и сказал: «С вами все кончено». В тот же день Тернер разослал всем разъездным консультантам «Макдоналдса» циркуляр, в котором говорилось: «При осмотре мясокомбинатов особое внимание надлежит обращать на картонные коробки под раковинами с проточной водой».

Аналогичный контроль «Макдоналдс» установил и за деятельностью старых поставщиков. По склонности к надувательству поставщики картофеля ничем не отличались от мясников. Инспекторы «Макдоналдса» вначале не раз заставали работников заводов по переработке картофеля за перекладыванием несортового картофеля в пакеты с надписью «Айдахо Рассет № 1». Со временем консультанты и франчайзи научились обнаруживать подобное мошенничество, даже не открывая мешков с картофелем. «Наглец, который идет на пересортицу, никогда не позаботится о том, чтобы продеть веревку на мешке в прежние отверстия, – говорит Тернер. – Или же они завязывали новый мешок старой веревкой. Тут мы их и ловили».

В первые годы подобные рейды к поставщикам мяса и картофеля стали обычным делом в основном потому, что стандарты «Макдоналдса» были довольно необычны. Большинство оптовых покупателей принимало все, что на мясокомбинатах называлось фаршем для гамбургера, а на фермах – пищевым картофелем. Отсутствие контроля провоцировало поставщиков на обман. Разумеется, «Макдоналдсу» удавалось столь часто ловить с поличным поставщиков по той простой причине, что те никогда не думали, что какая-то сеть ресторанов станет столь серьезно относиться к спецификациям на такой товар, как мясной фарш. «Эти ребята уже привыкли работать так, – говорит Тернер. – Их обычаи мошенничать нашли широкое распространение. Но если мы их ловили, это им дорого обходилось».

Дорого, разумеется, в том смысле, что они теряли лучшие заказы, какие они когда-либо имели. Каждый ресторан «Макдоналдс» закупал по 1800 фунтов фарша в неделю, а поставщики картофеля каждую неделю получали заказы на 30 стофунтовых мешков. Это было примерно в пять раз больше того, что прежде считалось крупными заказами ресторанов. Джоан Крок вспоминает, что в 1959 году, когда она со своим первым мужем Роли Смитом открыла ресторан «Макдоналдс» в Рэпид-Сити, штат Южная Дакота, местный поставщик картофеля по имени Фред Кайперс не поверил их заказу и накануне открытия привез в заведение всего один мешок картофеля. После того, как новый «Макдоналдс» подтвердил свой заказ на 30 мешков, Кайперс перевез в подвал ресторана весь свой запас картофеля и сказал: «Здесь он и сгниет». К концу недели запас был исчерпан.

Подобные объемы заказов завораживали поставщиков мяса и картофеля, которые стали относиться к стандартам «Макдоналдса» почти столь же серьезно, как и он сам. Когда другие сети ресторанов индустрии быстрого питания стали усваивать жесткие стандарты компании, эти требования распространились на всю мясную, картофельную и молочную промышленности. При этом изменилось соотношение сил между оптовыми поставщиками и потребителями продуктов питания. До того, как «Макдоналдс» занял доминирующие позиции на рынке, поставщики были достаточно сильны, чтобы помыкать своими местными потребителями сферы общественного питания и работать так, как они считали нужным, не заботясь об интересах ресторанов, которые они обслуживали. «Макдоналдс» крупными объемами своих закупок изменил эту картину. Подобно тому, как супермаркеты сконцентрировали в своих руках покупательную способность на местах, распространение сети ресторанов «Макдоналдс» по всей стране способствовало тому, что в сфере общественного питания появилась первая общенациональная закупочная организация.

Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».

Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».

Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».

Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.

По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.

Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».

В равной степени «Макдоналдс» стремился укрепить свои отношения с поставщиками, так или иначе стимулируя их к совершенствованию работы. Для этого он старался сразу показать, что к тем, кто выполняет его требования, он относится в такой же мере лояльно, в какой он строго относится к их нарушителям. «Другие сети ресторанов готовы поменять поставщика ради скидки в полцента, – говорит Кеннет Смаргон, сын основателя «Интерстейт фудс», поставлявшего «Макдоналдсу» комбижир. – А «Макдоналдс» больше озабочен качеством. Он не занимается махинациями с ценами и всегда помогает поставщикам зарабатывать честную прибыль. Многие смотрят на поставщика как на временного попутчика. «Макдоналдс» же всегда относился к нам с уважением, даже когда он вышел в лидеры и перестал в нас остро нуждаться. Это очень важно, потому что достаточно «Макдоналдсу» сказать «прыгай», и великое множество людей спросит: «Куда?» Поэтому даже когда «Интерстейт» стал поставлять продукцию конкурирующим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, – замечает Смаргон, – он продолжал уделять «Макдоналдсу» чуть больше внимания, чем прочим заказчикам».

Поставщики, привыкшие приобретать и терять клиентов исключительно из-за разницы в ценах, удивлялись постоянству «Макдоналдса». Джим Уильямс из «Голден стейт фудс» вспоминает, что в середине 50-х годов, когда он поставлял гамбургеры в другие рестораны, игра шла по принципу «кто первый снизит цену». «У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и «откатами». Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования «Макдоналдса» и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».

Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. «Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено».

Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало «Макдоналдсу» возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».

Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.

Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.

Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».

Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.

Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.

И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.

Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.

Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств. Но при тех темпах работы, какие требуются в «Макдоналдсе», они быстро забиваются луком и жиром, а их близость к пламени не раз приводила к пожарам. Шиндлер увеличил жироуловители и установил их по другую сторону горелок, подальше от пламени. На первых порах эти изменения способствовали повышению стоимости гриля с 350 до 800 долларов, зато «Макдоналдс» получил сделанные по его заказу грили. «Я «горел» гораздо чаще, чем другие, – говорил Шиндлер, – потому что из-за меня здания и оборудование постоянно дорожали».

Самой сложной конструкторской задачей для Шиндлера оказались отопление, вентиляция и кондиционеры. Ему нужно было разработать компактный коммерческих кондиционер, выдерживающий близкие к промышленным нагрузки. «Макдоналдс» в здания площадью 900 квадратных футов втискивал такие производственные мощности по обработке пищевых продуктов, что без полной замены воздуха в здании каждые три минуты нельзя было бы избавиться от кухонного чада. Из имевшихся в то время на рынке кондиционеров такой мощностью обладали только промышленные модели, которые были не только чрезмерно дороги, но и заняли бы половину подвала «Макдоналдса».

Пока Шиндлер не решил этой проблемы, работникам первых ресторанов компании приходилось работать практически в вакууме. Воздух поступал через вентиляционные окошки настолько стремительно, что возникал невыносимый шум. В часы пик работники ресторанов оказывались по существу блокированными в здании, поскольку из-за внешнего давления было нельзя открыть дверь. Совместно с «Мэммос фернис компани» Шиндлер разработал проект системы отопления и кондиционирования, располагавшейся на чердаке и способной выносить небольшие промышленные нагрузки. По занимаемой площади и стоимости она была на треть экономичнее традиционных коммерческих моделей. Сейчас подобные системы используются в самых различных помещениях – как торговых, так и жилых, а также в небольших офисах. Позднее Шиндлер заметил, что «Макдоналдс» «положил начало развитию промышленнности по производству чердачных кондиционеров в США».

В отдельных случаях Шиндлеру приходилось разрабатывать абсолютно новое оборудование, так как существующее не могло удовлетворить потребности компании даже при коренной модификации существующих изделий. Например, когда в середине 60-х годов в «Макдоналдсе» приняли решение о том, чтобы поджаривать булочки не в гриле, а на тостере, группе инженеров под руководством Шиндлера пришлось изобретать новый коммерческий тостер. Конвейерные тостеры, которые в то время обычно использовались в крупных ресторанах, обеспечивали непрерывную подачу поджаренных булочек, но на них нельзя было обжаривать сверху и снизу одновременно 24 булочки, как это требовалось сделать в компании. Инженеры разработали новый тостер, который был похож на вафельницу увеличенных габаритов, который по производительности не уступал большим конвейерным тостерам и отвечал требованиям производственного процесса в «Макдоналдсе».

Проектировщики «Макдоналдса» не обходили вниманием даже самые незначительные детали. Например, когда работники обжарочного цеха пожаловались, что металлические щипцы, которыми они укладывают картофель-фри в пакеты, неудобны в работе и это снижает их производительность, Лу Мартино поручил одному из инженеров своей лаборатории Ральфу Ваймеру решить эту проблему. Ваймер создал простое, но оригинальное приспособление – V-образную лопаточку с раструбом на конце, с помощью которой было можно заполнить пакет одним легким движением и даже расположить все ломтики почти одинаково вертикально. И теперь, спустя 25 лет, изобретенная Ваймером картофельная лопаточка применяется во всех 14 000 ресторанах «Макдоналдс», разбросанных по всему миру.

Действительно, это приспособление в наши дни широко применяется во всех ресторанах индустрии быстрого питания, потому что оно изготовляется «Принс касл», старой компанией Крока по производству «мультимиксеров», которая поставляет его большому количеству заведений, не входящих в «Макдоналдс систем инк.». «Принс касл» развернула производство десятков кухонных механизмов и инструментов, разработанных в «Макдоналдсе», включая «кухонные компьютеры» Мартино, тостер Шиндлера и лопаточку Ваймера. Как ни странно, Крок упустил из виду эту потенциальную золотую жилу, продав «Принс касл» восьми членам правления «Макдоналдса» в 1963 году всего за 150 тысяч долларов. Через каких-нибудь три года компания была перепродана за 900 тысяч долларов Мартину Брауэру, поставлявшему «Макдоналдсу» бумажные изделия. Причиной перепродажи послужило постановление Нью-Йоркской фондовой биржи о том, что право собственности на компанию-поставщика, принадлежащее управляющим потребителя, порождает столкновение интересов.

Правда, «Принс касл» продолжает производить оборудование, разработанное инженерами корпорации «Макдоналдс». Продавая модификации этого оборудования другим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, она стала каналом распространения технологии «Макдоналдса» по всей сфере общественного питания. Это было, конечно, крайне неприятно для Тернера, одного из восьми управляющих «Макдоналдса», которым принадлежала фирма «Принс касл». Осуществляя руководство этой компанией, Тернер настаивал на том, чтобы разработанные «Макдоналдсом» изделия не продавались конкурентам. Впрочем, ему не всегда удавалось помешать этому. Тернер признает: «Мы позволили другим воспользоваться нашими успехами в разработке оборудования».

Теперь, однако, «Макдоналдс» стал более внимательно относиться к защите своих прав на кухонное оборудование, разработанное его инженерами, которые изобретали все более специализированные и сложные устройства и приспособления. Например, во всех новых ресторанах устанавливаются новые грили под названием «раковина моллюска», на которых гамбургеры готовятся вдвое быстрее, чем раньше, причем обе стороны запекаются одновременно. С тех пор, как Шиндлер взялся за переделку прилавков в первом ресторане «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, в компании появился штат инженеров по строительству и оборудованию, не меньший, чем в средней компании обрабатывающей промышленности. В системе «Макдоналдса» по всему миру сейчас насчитывается более 530 инженеров, которые получили работу благодаря тому, что в свое время Шиндлер настоял на том, чтобы компания самостоятельно разрабатывала проекты оборудования и зданий.

Разумеется, при всем том внимании, которое «Макдоналдс» уделял поставкам продуктов, а также автоматизации производства и строительства, Крок и Тернер понимали, что эти усилия ни к чему не приведут, если они не будут столь же внимательно контролировать работу своих франчайзи. Именно в этом особенно четко проявилось стремление Крока к единообразию, и правила работы, которые устанавливал «Макдоналдс» для своих ресторанов, более, чем что-либо иное, помогли достичь такого уровня стандартизации, которого никогда не удавалось добиться в рамках франчайзинговой деятельности.