В большинстве случаев Крок поощрял независимость в суждениях и эксперименты с новыми идеями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – объяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».

Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать. Именно так обстояло дело в отношениях двух диаметрально противоположных личностей – Крока и Зоннеборна, по крайней мере в первые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать деньги в земельные участки и здания ресторанов. Арендные контракты, соглашения о покупке земельных участков и закладные на здания были областью, совершенно чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совершенно новыми для компаний, торговавших в сфере быстрого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн загорелся энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – говорит Зоннеборн. – Он соглашался со мною чаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с такой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – говорил он. – Раз или два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы признателен, если бы он не забывал, кому принадлежит компания».

Похоже, Крок понимал, что его служащим нужно делать собственные ошибки, чтобы учиться на них. Поэтому, будучи полной противоположностью хозяину компании, Зоннеборн тем не менее не жалел времени, работая ради тех же целей, что и Крок. «Хэри уважал Рэя за то, что тот дал ему возможность проявить себя», – замечает Мартино.

По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений привлекала внимание все новых и новых индивидуальностей, которым было трудно вписаться в рамки более традиционных организаций. Поэтому второе поколение работников «Макдоналдса» отличалось не меньшим плюрализмом, чем первое, проявляло такой же энтузиазм в работе и также было склонно к взаимному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных способностей, но не имевших случая их проявить, «Макдоналдс» предоставлял большие возможности».

Несхожие между собой работники «Макдоналдса» избегали взаимного соперничества, и в компании постепенно возникло ощущение принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сегодня. Мало где служащие так разделяют радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто-нибудь из них уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, схожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к конкуренту рассматривается как отвратительное предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году неожиданно заявил о своем уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это произошло менее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице-президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, особенно от того, какой момент он выбрал для этого, не прошла до сих пор. Даже когда Смит вернулся в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер-сифудз», большинство знавших его работников «Макдоналдса» по молчаливому согласию старались не встречаться с ним.

В значительной степени ощущение семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в своих служащих. При всей своей несхожести они хорошо ладили между собой. Крок убедил их в том, что они служат великому делу создания общенациональной сети ресторанов с 15-центовыми гамбургерами, какой бы жалкой ни казалась эта затея со стороны. Их объединяло стремление доказать домашним, знакомым и более преуспевающим бизнесменам, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда-нибудь окажет глубокое влияние на повседневную и деловую жизнь американцев.

Сам Крок верил в то, что «Макдоналдс» занимается чуть ли не святым делом, и не упускал случая проехаться по засилью компаний-однодневок в торговле лицензиями и низкому качеству быстрого питания, которое они организовывали в конце 50-х годов. Впрочем, у Крока были и более искусные методы воспитания у служащих чувства преданности компании. Тернер, например, припоминает, как основатель «Макдоналдса» закупил для каждого служащего по экземпляру книги Уолтера Швиммера, посвященной рекламному делу и озаглавленной «Что вы успели сделать для меня?». В книге говорилось о чрезмерных претензиях капризных заказчиков рекламы, но работники Крока увидели в ней совершенно другое. «Читая Швиммера, я думал о Кроке, – вспоминает Тернер. – Рэй рассматривал «Макдоналдс» как новаторскую компанию и хотел этой книгой дать понять нам, что в такой компании следует постоянно работать, не успокаиваясь на достигнутом. После этого все стали работать чуть-чуть усерднее».

В результате служащие «Макдоналдса» относились к бизнесу на драйв-ин'ах не менее серьезно, чем компания «ИБМ» к компьютерам, чем «Дельта» к воздушным путешествиям или «Боинг» – к самолетам. Тот факт, что за пределами компании никто не понимал этого, лишь обострял стремление его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».

Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.

Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.

Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.

Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах «Макдоналдса».

Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.

Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.

Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.

Впрочем, отеческое отношение Крока к своим работникам не ограничивалось денежными вопросами. Он помогал им находить свое место в узах, связывавших работников компании, не столько поучениями о том, как им выполнять свои прямые обязанности, сколько разъяснением тех основополагающих принципов, которые объединяли коллектив. Ко всем без исключения служащим «Макдоналдса», которые были моложе Крока на 20—30 лет, он относился просто по-отечески.

Ему нравилось обучать своих служащих, и многое из его уроков, как и многие его изречения, не имели прямого отношения к деловым вопросам. Он разъяснял им правила жизни, которые считал безусловно верными и отвечающими интересам подчиненных.

Основатель «Макдоналдса» был глубоко предан фундаментальным пуританским ценностям. Он верил в этику работы. Он не сомневался, что привычка к чистоте и опрятности свидетельствует о силе воли человека. А пуританская бережливость, порожденная его чешским происхождением, оказалась настолько сильна, что не перестала определять его поведение даже тогда, когда успехи «Макдоналдса» вознесли его в когорту богатейших людей Америки. Крок не упускал случая купить товар подешевле даже на девятом десятке лет. Ему ничего не стоило съездить на своем «Роллс-Ройсе» в один из многочисленных кооперативных магазинов Калифорнии, предоставлявших скидки членам кооператива, чтобы наряду с другими товарами купить пачку сигарет для жены, стоившую чуть дешевле, чем в лавке рядом с домом. «Для Рэя расточительство было невыносимо, независимо от богатства человека, – отмечает Тернер. – Он считал такое поведение неэффективным, неумным и эгоистичным».

В 50-х годах, когда «Макдоналдс» вел борьбу за финансовое выживание, Крок лично наставлял своих служащих в бережливости. Он подсказывал им, где можно дешевле купить продукты. Он советовал им собирать купоны,[10] а покупая для детей кукурузные хлопья, выбирать коробки, меньшие размером. Однажды он раздал всем работникам памятку о том, насколько выгоднее покупать сигареты блоками, чем отдельными пачками. Даже разбогатев, Крок продолжал учить коллег бережливости на собственном примере. Некоторые служащие вспоминают, что Крок, летя в своем реактивном самолете «Гольфстрим», стоившем восемь миллионов долларов, распекал свою третью жену Джоан, подавшую ему апельсин с тремя салфетками вместо одной.

Но Крок обучал служащих также и своей философии бизнеса, которая во многом была практическим преломлением той же пуританской этики. Он без устали призывал молодых служащих ориентироваться только на долгосрочные прибыли, которых можно добиться качественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут хорошо работать, деньги появятся сами собой. Его поучения о такого рода бизнесе повторялись так часто, что некоторые из них стали «крокизмами», украшающими сейчас перегородки в офисах компании. Вот некоторые из них: «За успех приходится платить, как и за неудачу», «Никто из нас не так хорош, как мы все вместе», «Частное предприятие будет работать, если станете работать вы сами».

Если судить по частоте посещения церкви, Крок не был религиозен (по рождению он принадлежал к общине конгрегационалистов, а в церкви бывал в основном на венчаниях и похоронах). Но своим жизненным принципам он был глубоко предан. Они состояли из черного и белого и не допускали никаких компромиссов. Как ни странно, Крок открывал новый мир быстрого питания, руководствуясь своими строгими принципами, вышедшими из старого мира. «Рэй Крок, – писал газетный обозреватель Джордж Уилл, – был человеком XIX столетия, жившим в веке двадцатом». Однако, воспитывая служащих на своих бескомпромиссных принципах подобно тому, как отец воспитывает детей, Крок взрастил в них сильное чувство принадлежности к единой семье. Расходясь во всем остальном, работники компании тем не менее разделяли философию ее основателя. «Исходя из сегодняшних критериев, они (кроковские правила жизни) выглядят как покушение на свободу личности, и я думаю, что сегодня они были бы восприняты именно так, – замечает Тернер. – Но тогда было другое время. Эти правила никого не задевали, не ущемляли ничьих прав. Все знали, что все это очень важно для Рэя, и воспринимали их».

Но служащие «Макдоналдса» воспринимали жизненные принципы Крока и потому, что это никак не лишало их свободы в работе. Возлагая на своих молодых коллег огромную ответственность, Крок поощрял их творческое выражение своих разноплановых возможностей. К этому же самому побуждал их своими отеческими наставлениями. Крок овладел искусством управлять творческими личностями, искусством поддерживать хрупкое равновесие между их стремлением к свободе и потребностями в руководстве. «Он умел выявлять в людях все самое лучшее, – говорит Тернер. – Лучшего начальника, чем он, не найти нигде и никогда».