«Мне приходилось быть Гибралтарским утесом». Клайборн рассказывала в интервью «New-York Times» в 1980 году: «Я всегда знала, что хочу войти в дизайнерский бизнес». Это было еще во время ее работы у Джонатана Логана, когда она вдруг увидела незаполненный сегмент в рынке одежды по умеренным ценам для деловых женщин. Ей не удалось убедить сотрудников фирмы Джонатана Логана, что «гармоничная в разнородности» спортивная одежда, предназначенная для новых работающих женщин, может быть вполне жизнеспособным новаторским изделием. Поражение ее идеи в нетворческом окружении фирмы Логана привело ее к мысли открыть свою собственная фирму, тем более, что и ее сын и оба пасынка закончили колледж к 1975 году. Она оставила «молодежную одежду» в декабре 1975 года в сорокашестилетнем возрасте, чтобы реализовать мечту жизни о создании моделей одежды для работающих женщин.

Представление Клайборн об элегантной, спортивного стиля и недорогой одежде для работающих женщин воплотилось в действительность в начале 1976 года. Они с Артуром вложили свои 50 000 долларов, отложенные на жизнь, убедив подключиться к ним друзей: Джеремн Чейзена (соседа Артура по комнате в колледже) для организации маркетинга и Леонарда Боксера, чтобы он наладил производство. От Боксера и Чейзена, а также от других друзей и знакомых она получила еще 200 000 долларов, чтобы организовать «Liz Claiborne, Inc». Общая сумма начальных инвестиций превысила 250 000 долларов. Осенью 1976 года Лиз представила друзьям наработанные тридцать пять дизайиерских эскизов первой группы изделий. Ее повседневный «верблюжий» жакет с соответствующими по цвету брюками, бриджи, гофрированные юбки, ажурные блузки, свитера с капюшоном, пончо, короткие жакеты, охотничьи жакеты – все было выдержано в одном стиле с помощью дополнений, которые могли смешиваться и при этом согласовываться в различных комбинациях. Друзья пришли к выводу, что они «не для дома» и достаточно «спортивны». Эскизы разрабатывались для того, чтобы удовлетворить потребности «'новых работающих женщин», или «яппи». Она ставила себя на место заказчика, используя для этого простую прагматическую схему вопросов для самостоятельной оценки: «Стану ли я носить такое у себя на работе и сколько бы я за это заплатила?» – и это стало главным критерием. Клайборн игнорировала традиционные оценочные схемы.

Бестселлером Клайборн была, разумеется, велюровая «крестьянская» блузка и ее крепдешиновый вариант, разработанный в 1978 году. Она продала их 15 000 штук, хотя рассчитывала, что продаст только 4 000. Но даже при этом успехе, партнеры потеряли бы свои общие инвестиции, если бы не вернулась прибыль за первый год. Ее муж сказал потом: «К тому времени, когда мы уже были готовы отгрузить свою первую коллекцию, мы вложили 350 000 долларов в товары. Практически все мы были разорены». Но рыночный анализ Клайборн был безошибочным в выборе цели. Положение Леди Лиз близилось к тому, чтобы ее продукция стала ходовой в универмагах Америки. К 1978 году она разработала широкие юбки, свободные туники и жилеты ржавого и сливового цвета, чтобы охватить новые слои покупательниц, желавших видеть новое направление в моде. То, что она предлагала, подходило и для работы в офисе, и для досуга. Клайборн сумела одновременно решить проблему практичности и приемлемости цены, используя для блуз полиэфирный крепдешин, потому что он был на пятнадцать долларов дешевле, чем шелк, и объявила: «Это не мнется и более практично плюс напоминает шелк». Стратегия и проекты были разработаны абсолютно безошибочно, и фирма незамедлительно завоевала успех, заработав на продажах за первый же год 2,5 миллионов долларов. К 1978 году уровень продаж поднялся до 23 миллионов. Успех фирмы основывался на интуитивном чувстве Клайборн того, в чем нуждаются работающие женщины:

«Я полностью убеждена в необходимости пригодности, комфорта, подходящего цвета, и я прислушиваюсь к заказчику. Я часто выхожу в торговый зал как продавец, захожу в подсобную комнату и слушаю, что людям нравится, а что нет. Не для того, чтобы делать именно то, что они хотят. То, что вы делаете, всего лишь предоставляет информацию, которая сам нужна, чтобы дать им то, что, по вашему мнению, они должны иметь» («Fortune», 1990).

Клайборн была полна сочувствия к деловой женщине. Она описала идиллическую «леди Лиз» в «New-York Times» 1989 году: «Мой заказчик – работающая женщина. У нее пет выбора. Она не может изменять свою одежду. Ей нужен гардероб, и финансово она более самостоятельна». Клайборн постоянно думала об имидже потребителя и о приемлемости цепы. Она говорила: «По-моему, женщины сегодня имеют гораздо больше уверенности в себе и хотят носить одежду, которая помогла бы это подчеркнуть». Она добавляет: «Я бы с удовольствием обратилась к идеализированному женскому представлению о себе. Она активна независимо от возраста – вот это чувство мы и пытаемся передать в пашей одежде.» Она настаивала на том же самом персональном контакте и при ведении бизнеса. Предыдущий коммерческий директор корпорации Кен Уайс говорил: «Эта компания напоминает японскую. Служащие чувствуют себя частью ее». Клайборн добавляла: «Мы решили с самого начала, что будем очень семейной компанией. Вот один пример: в компании все называют друг друга по имени. И даже в алфавитном списке четырехсот служащих компании они названы по имени». Уайс говорил также: «Она ожидает самого лучшего. Дополнительная конкуренция обнаруживает самое лучшее в людях».

Фирме стало не хватать ни основного капитала, ни текущих доходов из-за ее быстрого роста. И трудности роста продолжались до 1980 года. Были выпущены акции по 19 долларов за штуку, это способствовало тому, что оборотный капитал возрос до 6,1 миллиона долларов. Вклад в 1000 долларов в 1981 году возрос до 30 000 к 1992 году. В 1986 году фортуна была благосклонна к фирме и доходы от продажи достигли миллиарда долларов. Другие коммерсанты стали говорить: «Клайборн знает, чего хотят се заказчики». И другие производители одежды стали пророчески говорить: «Мы следующие за Лиз Клайборн».

Клайборн и ее муж были прагматичны в подходе к расширению бизнеса. Они избежали вековой западни и отказались от собственного владения мануфактурными фабриками. Клайборн создавала модели, которые затем принимались в производство на различных фабриках в таких малоосвоенных местах, как Индия, Китай, Тайвань, Гонконг, Корея и Филиппины. В интервью журналу «Esquier» в 1986 году она рассказала о стратегии компании:

«Мы думаем, что нельзя создавать проект, а потом прибавлять стоимость производства и продажи. Мы делаем экземпляр, образец, и потом я думаю: если бы я захотела носить такое на работу, сколько я могла бы за это заплатить? И мы стараемся в определении цены придерживаться этой цифры». Такая стратегия привела к тому, что цену стал диктовать рынок, а не производители. Предлагаемая оффшорным фирмам стоимость заставила цены учитывать нужды рынка, что является очень восточным подходом к проблеме цен не в пример логике американцев.

Клайборн была настолько прозорлива, что компания стала самой быстрорастущей и самой доходной компанией по производству одежды в течение 80-х. Некоторые из ее чудес невозможно оценить без того, чтобы не посмотреть на цифры. «Леди Лиз» производит одежды на сумму от четырехсот до пятисот долларов на квадратный фут торговой площади. Это в три раза превышает средний показатель для других фирм, выпускающих одежду. К 1990 году суммы от продаж у Лиз Клайборн были вдвое больше, чем у второго по величине продавца женской одежды «Leslie Fay Company». «Liz Claiborne, Inc.» стала примером для всех своих конкурентов. Почему? Потому что она следила за нуждами работающей женщины лучше, чем любая другая фирма. Она была настолько близка к потребителю, что имела возможность почувствовать вовремя необходимость перемены, еще раньше, чем менялась мода.

Потребители обращались к Клайборн как Леди Лиз. Методы исследования компании включали в себя уникальные способы опроса потребителя, направленные на то, чтобы предугадать потребности розничной торговли на ближайшие месяцы. Компания нанимала специальных людей, ответственных за определение желаний и нужд потребителя – вещь, беспрецедентная в истории индустрии одежды. В результате облик заказчика Леди Лиз мог быть демографическим портретом большинства женщин из этой книги.

«Она реалистична, она сложна и хочет выглядеть подобающе. Мода – часть ее жизни, но это далеко не вся ее жизнь. Ее средний возраст – 41,6; средний доход – более пятидесяти тысяч; она, скорее всего, принадлежит к „белым воротничкам“; она хочет быть одетой со вкусом, но не настолько, чтобы останавливать уличное движение» («Working Woman», апрель 1992).

Лиз Клайборн нарушила традицию, представляя новую коллекцию шесть раз в год вместо традиционных четырех. Она создала новый стиль, средний между классическим и авангардным, предназначенный для великолепно выглядящих молодых деловых женщин. Но главный талант компании заключался в способности реализовать собственные планы. Фирма работала скорее как сервисная, чем как производственная компания. Она осуществила уникальную маркетинговую программу для всех торговцев, которые обеспечивали конвейерную линию «Claiborne». Как утверждает Крен Дариа, из «Women's Wear Daily», «эта концепция фирмы использует рисунки, фотографии и напечатанные объяснения, показывающие, как вещи могут объединяться в группы». Этот тонкий и, вместе с тем, простой тактический ход маркетинга сработал четко и принес компании начальный успех. У нее была уникальная партия наборов одежды «разнообразных, но однородных» и большинство торговцев никогда не выставляло у себя таких комплексных наборов товара. Сегодня торговцы оценили маркетинговую концепцию Клайборн и фактически это стало стандартом промышленности. Только дальновидный дизайнер с несравненной уверенностью в своей продукции решится на такой уникальный подход. Она говорила продавцам: «Нужно так правильно обслужить вашу клиентку, чтобы она пришла к вам опять». Это действовало, и розничные торговцы оценили профессиональную помощь, отдав место, ранее принадлежавшее другим производителям, Клайборн. Партии товаров «Одежда Лиз» завоевали на рынке больше места, чем товары любой другой фирмы. В 1985 году компания приступила к производству мужской одежды с таким же успехом. В 1988 году компания получала 125 миллионов долларов в этой новой нише рынка. В 1988 «Fortune» назвал «Liz Claiborne, Inc,» одной из трехсот наиболее замечательных компаний Соединенных Штатов.

Розничные торговцы начали понимать: к компании, которая устраивает покупателей так, как Лиз Клайборн, стоит прислушаться. И стоит выделить ей побольше торговых площадей в своих магазинах. Это, естественно, привело к более успешной торговле. Мейсон Бланч из Батон Руж, штат Луизиана, сказал в «Women's Wear Daily» в 1991 году: «Мы дали ей на 25 % больше места в большинстве магазинов по сравнению с другими». «Macy's California» отдала 50 % места в отделе элегантной женской спортивной одежды продукции Лиз Клайборн. «Gottschalks» из Калифорнии – 60 %. Такое распределение торгового пространства привело к самым высоким продажам на единицу торговой площади среди всех фабрикантов одежды.

Камилл Лавингтон, международный консультант по вопросам коммуникаций, говорит: «Женщины сегодня хотят, чтобы одежда была достойна их – красива, роскошна и удобна. Чтобы ее легко было хранить и чистить. Все это – и доступная цена тоже». Лиз Клайборн постигла эту формулу как никто другой. Клайборн делала свое дело, интуитивно чувствуя, что хотят носить деловые женщины мира. Она добивалась своего, пока не достигла желаемого результата, а затем продолжала работать еще интенсивней. Ее решимость сделала Лиз Клайборн главным поставщиком фактически во всех областях, которыми она занималась. Один интересный маркетинговый трюк был использован в отделах прекрасных универмагов. Одна покупательница сказала: «На изделиях большого размера она указывает меньший размер, так что психологически женщины чувствуют, будто они покупают изделие меньшего размера. Это приносит им большее удовлетворение». К тому же в фирме работают 150 специалистов, единственная задача которых – выяснить, чего хотят потребители. Единственная обязанность двадцати одного консультанта – убедиться в том, что одежда расположена в магазинах согласно диаграмме «карты Лиз», определяющей оптимальное расположение одежды для показа. Клайборн отвечает на вопросы: «Мы делаем это с самого первого Дня».

К 1990 году стиль одежды «от Клайборн» и диаграмма «карты Лиз» привели к самому высокому объему продажи женской одежды по сравнению с другими фирмами во всем мире. Продажа одежды «от Клайборн» составляла приблизительно от 5 до 10 % от всех продаж в Соединенных Штатах. Один из конкурентов заметил: "Клайборн – образец для всех компаний, производящих спортивную одежду и в общей концепции бизнеса, и в расположении товаров для продажи. Другой конкурент, Леонард Рабинович из «Carole Little, Inc.», сказал: «Лиз Клайборн заставляет понять, что если вы хотите преуспеть, то все, что вы делаете, вы должны делать превосходно. Они ставят перед нами прекрасные цели». В 1988 году суммы продаж фирмы Клайборн впервые составили 1, 2 миллиарда долларов. Прибыль при этом составила 100 миллионов долларов. Увидев, что их самые смелые ожидания относительно фирмы сбылись, Клайборн и ее муж объявили о том, что они отстраняются от руководства в июне 1988 года. Компания продолжала идти по пути расширения, открыв 55 магазинов, освоив выпуск парфюмерии и косметики как для мужчин, так и для женщин в 1990 году. В 1992 году суммы продаж составили 2,2 миллиарда долларов с прибылью более двухсот миллионов долларов. Не так плохо для человека, не закончившего средней школы и имеющего хорошее чутье на нужды потребителей.

Клайборн – интроверт, склонный к самоанализу. Ее интуиция была определяющим моментом в процессе создания моделей «леди Лиз». Ее уверенность в себе позволяла прислушиваться к собственному внутреннему голосу несмотря на то, что эксперты советовали прямо противоположное. Ее интуитивный подход к оценке новых изделий был таким же, как и у Лилиан Верной. Они обе считали истинным то, что подсказывало внутреннее чутье. Сбиться с этого курса было невозможно. Клайборн была нетерпелива и нетерпима – черты характера, которые мы находим у людей, стремящихся к совершенству, и у творческих индивидуальностей. В бизнесе она несколько робела и оставляла все административные и управленческие решения Артуру, в то время как сама занималась творческой стороной. Тем не менее, она осуществляла жесткий контроль, подобно большинству рассматриваемых здесь женщин, за всем, что касалось творческих проектов и розничной продажи. Она не любила внимания средств массовой информации и сплавляла навязчивых аналитиков к своему мужу. Но когда к ней обращался заказчик или продавец, она была способна часами обсуждать капризы коммерции, связанной с женской модой.

У Клайборн была одна слабость, присущая большинству предпринимателей: новаторы в бизнесе, как правило, не любят рутинных аспектов бизнеса, связанных с коммерциализацией их концепций; элементы бизнеса рассматриваются как неизбежное зло в реализации их творческих амбиций. Уже неоднократно было проверено: большинство женщин слишком хороши, чтобы существовать в холодном жестком мире Мейн-стрит. Клайборн обладала этим качеством. Она постоянно уходила от дискуссий в попытке «остаться хорошей», за что была прозвана слабой в средствах массовой информации. Они характеризовали ее как недостаточно жесткую из-за ее неспособности смущать людей или кричать на них, как это принято на Седьмой авеню. Когда ей предоставляли проект, который ей не нравился, она предпочитала ничего не сказать, чем смутить человека. Сотрудники-мужчины часто принимали это за слабость, но она была просто хорошо воспитана. Она становилась жесткой, когда приходило время принимать окончательные решения относительно нового проекта. Стремление к превосходству было ее сильной стороной. Если проект не соответствовал ее представлениям, он никогда не реализовывался.

14 мая 1986 года Лиза Белкин опубликовала статью в «New-York Times», где описала стиль менеджмента Клайборн, упомянув: «Она недостаточно жесткая». В статье говорится о предпринимательской гонке Клайборн с Джуди Гарленд и Микки Руни. Белкин писала: «Если вы покажете ей два проекта, она скажет, что один из них очень хорош, и другой тоже о'кей! Это будет значить, что ей не нравятся оба. Но она не хочет задевать ничьих чувств».

Чувствительность и интровертивность часто встречаются в паре, чем создают соответствующий тип поведения. Клайборн была высоко чувствительной женщиной и типичным интровертом. Женщины с недостатком самоуверенности нечасто встречаются на руководящих позициях в мире индустрии одежды, где человек человеку – волк. Поведение руководителей индустрии, как правило, диктуется чувством самосохранения и мыслями о квартальном доходе. Они совсем не кажутся милыми. Клайборн добилась большого успеха, несмотря на свой темперамент, не подходящий к ее окружению, что является еще одним доказательством того внушающего почтение переворота, который она произвела в индустрии.

Клайборн – скромная женщина. Однажды, когда репортер «Fortune» спросил ее о размерах ее состояния, она ответила: «Несколько миллионов». Он быстро проинформировал ее, что это было скорее ближе к ста миллионам. Ее мать-домохозяйка научила ее ценить простые и изящные решения сложных проблем. Отец приохотил ее к искусству и эстетике, привив вкус к практичной элегантности, стилю, грации и форме. Ее воспитание создало условия для проникновения ее в целостный стиль Маргарет Мид. Это тот целостный склад ума, который дает этим женщинам макровидение, необходимое для преуспевания в мире творчества и новаторства. Они способны избежать беспорядка и видят перспективу своих возможностей.

Для ежедневной деловой деятельности Клайборн характерна оперативность – общая черта предпринимателей. Эти люди учатся выживать в стрессовых стартовых условиях. И с трудом изменяются, даже когда фирма уже прочно стала на ноги. Такое поведение Лиз заставляло ее сотрудников считать ее несколько высокомерной, стремящейся к совершенству. Тем не менее, ее стиль был ориентирован на спокойное решение проблем и основан на уверенности и интровертивности натуры. Ее нетерпимость часто воспринималась как отчужденность с тех пор, как она отказалась выступать перед группами или большими аудиториями. Артур контактировал с прессой во всех случаях, когда дело касалось проектов и моды. Он управлял делами, в то время как она являлась творческой и новаторской силой компании.

Лиз Клайборн всегда была работающей матерью. В 22 года она вернулась к работе спустя две недели после рождения своего сына Александра. В этом нет ничего необычного в 90-х, но в 50-х это сделало ее фактически революционеркой. Клайборн сказала о том времени:

«Очень сильно ориентировано на карьеру». Но, тем не менее, Клайборн отказалась жертвовать всем ради своих предпринимательских планов. Она годами мечтала о создании собственного стиля женской одежды, но не оставляла работу у Джонатана Логана и ходила на нее до тех пор, пока ее сын Александр не стал самостоятельным. Она хотела, чтобы он рос в спокойной обстановке; выражаясь ее словами, «она не хотела ему навредить тем, что семья будет разбита». Клайборн была матерью, а ее мечты о карьере откладывались до тех пор, пока сын не окончит колледж. Фактически она оставалась на нелюбимой работе в течение шестнадцати лет для того, чтобы гарантировать стабильность и безопасность своей семье. Когда Александру исполнился 21 год, она ушла из «Youth Gild» и основала «Liz Claiborne, Inc.».

Клайборн заплатила ту цену, которую платит каждая деловая женщина. Она вышла замуж за Бена Шультца в возрасте 21 года в 1950 году. Одновременно начала свою карьеру. Вскоре у нее родился сын и она превратилась в работающую мать. Лиз опередила свое время в сочетании карьеры и семьи. Ее сыну пришлось расплачиваться за это частыми отлучками матери. Брак с Беном был первой неудачей в этой двойной жизни. Он продолжался всего семь лет. С Артуром Ортенбергом они встретились в деловых кругах и полюбили друг друга. Оба развелись со своими респектабельными супругами и поженились 5 июля 1957 года. Они поселились в Нью-Йорке, где Клайборн была проектировщиком у Джонатана Логана, который работал в индустрии одежды для себя и других. Артур был гораздо более склонен к риску, чем Лиз, и накопил большой опыт в предпринимательской деятельности в течение следующего десятилетия. Лиз олицетворяла финансовую стабильность семьи в эти годы, Артур метался в поисках подходящей работы. Лиз в конце концов надоел мир корпорации, где никто не был склонен к риску, где были глухи к ее революционным идеям. Она ушла из «Youth Gild» в 1975 году. Они с Артуром объединили свои сбережения и организовали «Liz Claiborne» 19 января 1976 года. Сыну Клайборн, Александру, исполнился 21 год. Лиз говорила: «Если мы собирались потерять все, я хотела, чтобы он был достаточно взрослым, чтобы это перенести». Ее сын никогда не интересовался бизнесом и работал джаз-гитаристом в Лос-Анджелесе.

Если судить по официальным документам, то Клайборн собиралась последовательно идти к предпринимательскому успеху, ставя выполнение семейных обязанностей выше карьерной авантюры. На самом деле она никогда не добилась бы такого успеха, не заплатив двадцатью пятью годами работы модельером, до того как начала свое авантюрное предприятие. Она, как Мэри Кей Эш, работала днем и была женой и матерью вечером. Обе эти женщины шлифовали свое мастерство и приобретали специальные знания в других фирмах прежде, чем открыть собственные. И таким образом избежали многих ошибок. Они были независимы духом и стали работающими матерями в то время, когда это было не принято.

Клайборн никогда бы так глубоко не проникла в проблему отсутствия одежды для возрастающего количества деловых женщин, если бы она сама не работала в то время, когда стало появляться все больше работающих матерей. Тем не менее, счастливый случай сыграл свою роль в ее успехе. Ее тонкий анализ необходимости «разнообразия при однородности», доступной по средствам, но элегантной деловой одежды для работающей женщины был основан на ее собственных нуждах нью-йоркского модельера одежды с ограниченным бюджетом. Лиз оплатила свой опыт потерей времени, но когда она начала, то была хорошо вооружена для битвы.

Клайборн – одна из двух женщин в этой книге, которые создали семью до выхода на предпринимательскую арену. Она была хорошей матерью и знаменитым предпринимателем. Ее творческий гений был реализован только после того, как вырос ее сын. Поэтому у нее не было затруднений, когда она открывала «Liz Claiborne, Inc.». Она имела возможность посвятить огромное количество времени и энергии новому предприятию, что не всегда возможно для женщин, у которых дома дети ждут обеда. Данные исследования показывают, что любые неудачи и неурядицы пагубно действуют на творческий процесс. Клайборн пережила несколько неудач в процессе осуществления своей мечты и добилась огромного успеха благодаря своему ясному видению проблем. Согласно Лиз и Артуру, «модель успешного предприятия – это мужчина и женщина, которых объединяет успешный бизнес и удачный брак». У них было и то и другое. Артур всегда занимался административной и организационной стороной, в то время как Лиз занималась проектами. Бывший коммерческий директор фирмы отзывался об Артуре как о волшебнике из «страны Оз», потому что это «человек за дверью», интеллектуальный и подобный Богу, самокритичный, но догматик, он выносит решения. Артур общителен, в то время как Лиз застенчива. Она серьезна, он много шутит. Она следит за деталями, он решает глобальные проблемы. Она делает, он учит. Они были великолепной командой.

Клайборн пережила свой главный жизненный кризис в детстве в Европе, когда ее семья была вынуждена в 1939 году бежать от нацистской военной машины и вернуться в Соединенные Штаты. Такие события обычно рассматриваются как наиболее травматичные именно для детей. Тем не менее, исследования биографий творческих гениев показывают, что дети меньше подвергаются стрессу, чем их родители, чей опыт включает в себя больше потрясений, чем детский. Дети быстро привыкают к новому и неизвестному, и это умение оказывается хорошей тренировкой для будущих новаторов и творцов. И кризис, и быстрая смена обстоятельств в раннем периоде жизни детей являются позитивными силами в построении характера и помогают вырабатывать такие качества, как чувство собственного достоинства, независимость, умение вести себя в незнакомой обстановке.

Опыт Клайборн подтверждает мысль других исследователей, показывающих, что такого рода неурядицы позитивно влияют на творческий успех в дальнейшей жизни. Клайборн научилась французскому раньше, чем английскому, познакомилась с различными национальными культурами Европы еще ребенком. Она была восприимчивой десятилетней девочкой, когда семье пришлось бежать в Соединенные Штаты. Такие перемещения требуют умения приспосабливаться к новой культуре, знакомиться с новыми друзьями, привыкать к разным школьным системам и различным этническим группам. Клайборн выросла в Брюсселе, космополитичном и изощренном европейском городе. Ей пришлось внезапно перебраться в предвоенный Нью-Орлеан, где белые составляли меньшинство – только 45 % населения. Клайборн оказалась в шумном южном городе, где социальная система, включая и школы, была до сих пор основана на сегрегации. В городе было невыносимо жарко, полно москитов и не предвиделось никаких изменений. Он потрясающе отличался от Брюсселя. Нам представляется, что именно резкие перемены являются основой для развития творческого гения. Они учат формирующуюся личность поведению в новой ситуации и прививают ей независимость. Клайборн училась жить в новой незнакомой обстановке, а затем ее отослали обратно в Европу – уже подростком, после войны – продолжать художественное образование. Там она изучала искусство в трех различных европейских городах. Эта многочисленная смена обстановки в юности представляется фактором, сформировавшим способность воспринимать новое и неопробованное.

Клайборн упорно трудилась на протяжении многих лет, работая для других над продукцией, которую она ненавидела, для того, чтобы наконец занять плацдарм для изготовления собственных вещей. И когда она в конце концов смогла это сделать, то была достаточно подготовлена к тому, чтобы делать это правильно. Эта женщина – классический творческий гений, потому что она – первооткрыватель, стремящийся к совершенству, с несгибаемым духом. Она интуитивно чувствовала, что в середине 70-х была нехватка одежды, подходящей для деловых женщин. У нее было достаточно вкуса, проницательности и безрассудства заполнить рынок, который был лишен вещей элегантных, выдержанных в стиле и доступных по цене.

Клайборн говорила: «Я получаю больше удовольствия, встречая на улице женщин, одетых в костюмы, созданные мной, чем когда я вижу эту одежду на обложках журналов мод». Она одна из первых продемонстрировала, что мода – не искусство, но должна базироваться на творческом подходе к нуждам массового потребителя. Она знала, что женщины не представляют совсем или представляют с трудом на себе ту одежду, которую им демонстрируют шестифутовые стофунтовые сухопарые манекенщицы. Появлялось все больше деловых женщин, которые хотели носить одежду, сконструированную специально для них, и которая была бы первоклассной также и в смысле практичности. Сейчас это уже не кажется сложной задачей, но в середине 70-х тогдашние модельеры одежды совершенно упускали это из виду. Клайборн очень ясно видела эту потребность, но не могла убедить свое начальство. Она оставила работу и, прислушавшись к внутреннему голосу, разработала новую одежду для деловой женщины. И женщины повсюду проголосовали за нее долларами, показав, что Лиз Клайборн – гений, тем, что покупали ее модели в общей сложности на миллионные суммы. Клайборн обратилась к массам, а не к имущему классу, и такое простое решение сложной проблемы принесло ей грандиозный успех.

Она очень беспокоилась о том, чтобы покупатель в розничной торговле получал точное, но исчерпывающее представление о высококачественной одежде. Эти черты берут начало в ее детстве – отец воспитал в ней вкус, элегантность, представление о стиле, в то время как более практичная мать настаивала на точном исполнении задачи. Такая комбинация сделала Лиз Клайборн новаторским гением, который изменил мир моды как никто другой в истории. Бренда Галл, старший промышленный специалист в «Merill Lynch», суммировала ее успех лучше всего: «Лиз Клайборн – одна из наиболее великих личностей всех времен, не только в индустрии, но и в истории фондового рынка» («Vogue», 1986).

«Liz Claiborne, Inc.» оправдала все ожидания и достигла своего зенита к 1990 году, когда она была названа журналом «Fortune» среди пятисот наиболее доходных фирм. Она достигла столь высокого уровня всего лишь за 15 лет. Вначале 90-х годов уровень продаж фирмы в четыре раза превосходил соответствующий показатель взятых вместе трех ближайших конкурентов в области индустрии женской одежды. Лиз Клайборн – третий крупнейший изготовитель одежды в Соединенных Штатах, отправляющий товары 150 фабрик во всем мире в 3500 точек розничной торговли. Она – абсолютный лидер в своей области рынка, контролирующий 33 % бизнеса в Соединенных Штатах по выпуску женской спортивной одежды. Сейчас компания завоевывает международный рынок в Канаде, Европе, Тихоокеанском регионе, Латинской Америке, в Карибском регионе. В 1992 году экспортные продажи достигли 102 миллионов долларов. Все это стало возможным, благодаря тому, что упорная женщина с прекрасно развитой интуицией хотела предложить другим такую одежду, какую она сама хотела бы носить. Ее мечтой было создание практичной одежды высокого стиля для энергичной деловой женщины. Эксперты отказались поверить в ее проницательность, поэтому она нашла партнеров, вложила семейные сбережения и сделала все сама.