Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

«Есть культурно приемлемые формы одержимости – например, когда музыканты занимаются по 12 часов в сутки, – а есть и неприемлемые, – говорит Фил Ходжсон. – В деловом мире мы одобрительно относимся к одержимости младших менеджеров. Однако позже, когда они делают карьеру и занимают более высокий пост, одержимость уже не поощряется. Мы считаем, что босс должен иметь более широкий взгляд на вещи».

Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверхурочные часы.

Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей. Ваша вера в собственный успех на этом этапе должна быть фанатичной и непоколебимой. Другой пример – некоторые компании, такие как McDonald’s и Marks & Spencer, строят работу с клиентами, развивая у своих служащих навязчивое желание обслуживать покупателей как можно лучше.

Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.

Беда в том, что навязчивые мысли могут привести бизнес к упадку. Если идея была неудачной, то менеджер, потратив массу времени и сил, приведет компанию в тупик. Генри Форд горячо верил, что все люди стремятся иметь недорогие однотипные машины. Он восторженно пропагандировал свои идеи, пока не появилась General Motors, которая выпустила несколько моделей разных цветов, и оказалось, что Форд был не прав. Одержимость Форда была слишком несгибаемой, чтобы способствовать успеху его компании. Точно так же компания IBM культивировала веру в торжество своих компьютеров, а затем с удивлением наблюдала, как чужие новинки, как ржавчина, разъедают ее рынки.

Любой психолог скажет вам, что одержимость – очень опасная болезнь. Заболевшие ею менеджеры вступают на сомнительный и рискованный путь. В какой момент трудолюбивый бизнесмен превращается в одержимого дельца, отбросившего все этические нормы в погоне за прибылью? Когда обязательность и энтузиазм перерастают в одержимость?

Фил Ходжсон полагает, что существует четкая граница между энтузиазмом (который является положительным качеством и направлен на поиск конструктивных решений) и одержимостью, которая явно выглядит как нездоровое проявление личной заинтересованности. «Если одержимый навязчивой идеей менеджер оглянется назад и проанализирует свои действия, он легко увидит нездоровые стороны своего поведения. Одержимость подчиняет себе всю его жизнь, принося ущерб семье, друзьям, отдыху, – говорит Ходжсон. – Одержимость – это потенциально полезная черта личности, которую нужно направить на организацию работы, а не на то, чтобы все осуществлять самому. Менеджеры тратят массу энергии на интриги, продвижение по службе и усиление своего влияния на корпоративную политику. Если эту энергию освободить и направить в нужное русло, то будут высвобождены огромные силы».

Используется ли эта энергия для того, чтобы убедить банковского служащего дать вам кредит, или для проведения программ радикальных перемен – силу одержимости отрицать невозможно. Под сомнением остается лишь то, насколько мы можем использовать эту силу в позитивных целях.

Бюрократическая модель

Немецкий социолог Макс Вебер пишет, что большинство эффективных форм организации предприятия напоминают хорошо отлаженный механизм. Эти формы характеризуются жесткими правилами, контролем, иерархической структурой и бюрократическим управлением. Вебер называет это термином «рациональная модель». В противоположность этой модели существуют еще две модели, а именно: «харизматическая» и «традиционная». В харизматической модели организацией управляет одна доминирующая фигура. Вебер отклонил эту модель как недолговременную – здесь он был первым, кто разобрался в этом явлении и рассмотрел его последствия. История показывает, что организация, строящаяся вокруг одного харизматического лидера, недолговечна.

Наконец, традиционная модель – третья, которую рассматривал Вебер. Она определяется тем, что все делается так, как делалось всегда, – например, в семейных фирмах, где управление переходит от одного поколения к другому.

Опыт показывает, что чисто бюрократический тип организации (то есть автократическая разновидность бюрократии) с чисто технической точки зрения способен достигнуть наивысшей степени эффективности. С формальной точки зрения этот тип организации обладает наиболее рациональными и эффективными средствами контроля над работниками. По этому поводу Вебер писал: «Этот тип организации превосходит все другие типы по стабильности, пунктуальности, дисциплине и надежности. Таким образом, для руководителей организации, так же как и для тех, кто связан с этой организацией, становится возможным легко увидеть и оценить результаты работы. И наконец, бюрократический тип организации превосходит другие в эффективности и в масштабах работы. Формально он может быть применен ко всем разновидностям административных задач».

Среди современных аналитиков считается хорошим тоном посмеяться над глубокомысленными выводами Вебера. Бюрократический деловой мир, который он описал, был лишен жизни и вдохновения. Тем не менее он существовал вполне благополучно.

Если вам нужны доказательства, посмотрите на результаты деятельности компании Dilbert Скотта Адама, основанной на прагматичности и традиционном порядке корпоративной жизни.

Бюрократическая модель, описанная Вебером, распространилась довольно широко. Это был, несомненно, узкий путь, и кажется, что идти по нему – значит выбиваться из современного ритма. Однако в начале ХХ века это был самый эффективный путь бизнеса. Подобно многим великим идеям, этот тип организации работал, по крайней мере, какой-то период – особенно в такой компании, как GE.

Борьба с иерархией: рождественские гуси

Хорошо управляемая и успешная еще за несколько поколений до появления Уэлча в качестве ее главного администратора, компания GE построила огромную сеть систем и слоев менеджмента, чтобы обеспечить эффективность работы. Это была бюрократическая модель, но также и рациональная.

GE не представляла собой ничего уникального. Ее структура, состоящая из прослойки менеджеров и внутренних систем, была типичной для крупной компании. «Представьте себе здание, – объясняет Уэлч. – Как только компания становится больше, она надстраивает этажи. Усложнение компании ведет к появлению стен. Разрастаются отделы – транспортный отдел, исследовательский отдел. Это сложная структура. Это изобилие стен. Наша работа состоит в том, чтобы выровнять здание, сломать все эти стены. Если мы сделаем это, то к нам будут приходить новые сотрудники со своими идеями. А наш бизнес очень нуждается в людях, готовых к действию».

Уэлч обнаруживал стены даже там, где их не видели другие. «Когда я присмотрелся к структуре GE, я нашел компанию весьма бюрократической – множество прослоек менеджеров и все такое – и не особенно дружелюбной. Бизнес был очень серьезным и скучным. Но для меня бизнес – это идеи, развлечения, восторги и празднования».

Объектами одержимости Уэлча стали дьявольские близнецы – бюрократия и иерархия.

В 80-е гг. он истребил иерархию. «В 80-е гг. мы отменили слой за слоем структуру менеджмента. Мы ломали одну стену за другой. Стены, разъединяющие наши функции. Мы сократили штат. Как только мы это сделали, то обнаружили, сначала на уровне руководства, а затем и в самой организации, что люди, которым дали свободу действий, которым доверяют и позволяют принимать собственные решения, стали работать усерднее, уверенные, что они сами нашли путь к решению поставленных задач».

Число прослоек менеджмента было сокращено с 29 до 6. Те, на кого обрушился главный удар, были исполнителями среднего уровня, пешками в костюмах. Как писал Том Петерс, «менеджеры среднего уровня – это рождественские гуси». Уэлч «приготовил» их очень много.

Это работало. В 1987 г. было отпраздновано освобождение компании от бюрократии. «Джеку Уэлчу удалось очистить одну из главных американских компаний от бюрократических излишеств прошлого и создать свою собственную культуру, которая сделала вклад в победу GE над многими крупными концернами, – говорилось в Business Week. – По этой причине или нет, но стиль управления большинства американских компаний стремится походить на стиль компании GE».

Резюме: Уничтожить бюрократию

Уэлч оказался прав. Большая, но не перегруженная иерархией, компания GE представляет собой новую модель организации. Эту модель характеризуют:

• Скорость. Крупные организации традиционного типа всегда были медлительными. Компания GE организована так, чтобы двигаться быстро и принимать быстрые решения. «Скорость во всем». Это важная составляющая конкурентоспособности. Скорость сохраняет бизнес и людей молодыми. К этому очень быстро привыкаешь. Это соответствует вкусу американцев, и мы должны это внедрять», – говорит Уэлч.

• Неформальность. Когда-то требовалось, чтобы консультанты McKinsey носили шляпы. Теперь этого нет. Бесцельные формальности создают людям неудобства и мешают их настоящей работе. Уэлч говорит: «Ценность компании GE в ее неформальности. Я думаю, это была ценная идея».

• Отсутствие иерархии. «Герой – тот, у кого есть идеи», – говорит Джек Уэлч. Бизнес продвигается за счет идей, а не за счет дополнительных уровней администраторов.

• Обмен информацией. «Деятельность без жестких границ – это стиль жизни компании. Люди обмениваются идеями постоянно, – говорит Уэлч. – Если вы подхватили идею и поделились ею с другими, вас наградят. Прежде было не так – если у вас возникала идея, вы должны были ее держать при себе. Высказать идею кому-либо было бы глупо, так как бюрократическая модель сделала бы героем не вас, а того, с кем вы поделились идеей». Когда люди делятся информацией – внутри компании, с поставщиками, с клиентами – ценность информации не уменьшается, а растет.

Глава 9

Корпоративный человек

«Сейчас настает время объединений. Индивидуализм ушел в прошлое и никогда не вернется».

Джон Д. Рокфеллер

Корпоративный человек все еще жив

Одна из известных книг по менеджменту Уильяма Уайта «The Organization Man», ставшая классикой в 1956 г., содержит эталонное описание корпоративной жизни. «Фундаментальная предпосылка новой модели руководителя состоит в том, что главные цели личности и организации совпадают. В отношении к «системе» у молодых людей нет цинизма и скептицизма – они не рассматривают ее как что-то, чему они должны противостоять, но как то, с чем следует кооперироваться… они безусловно верят в то, что все их лучшие качества принесут пользу организации, а они получат от этого выгоду. Таким образом, молодые люди спокойно и хладнокровно могут довериться своей судьбе в этой организации. Средний молодой человек лелеет мечту, что его связь с организацией будет становиться все крепче и крепче». Уайт описывал деловой мир, в котором организация душила вдохновение под лозунгом повышения эффективности работы. Индивидуум был подчинен бюрократической машине.

Корпоративный работник послевоенной организации, описываемый Уайтом, был готов провести всю свою жизнь в одной компании. Успешность такой карьеры была понятна – лояльность и серьезное отношение гарантировали надежную работу. Это было взаимовыгодно. Работник получал хорошую зарплату и высокую степень социальной защиты. Компания получала верного, трудолюбивого исполнителя. Такое негласное соглашение стало известно под названием психологический контракт. Впервые этот термин употребил социальный психолог Эд Шайн из компании MIT. Шайн заинтересовался проблемой отношений работодатель-работник в конце в 1950-х гг. Он проводил параллели между программой «промывания мозгов» американских военнопленных, применявшейся во время войны в Корее, и корпоративной обработкой личности, которая проводилась в Кротонвилле GE.

Если предположение Шайна о связи с «промыванием мозгов» верно, то психологический контракт – это нечто большее, чем просто взаимовыгодная сделка. Это скорее система ценностей, которую должен принять поступающий на работу служащий.

Во-первых, психологический контракт строится на принципе лояльности. «Самое главное и единственное, что требовалось от работника с универсальной квалификацией, это личная лояльность (преданность) организации», – заметил Честер Барнард в своей работе «The Functions of the Executive» (1938). Лояльность может легко стать опасным для работника качеством. Что, если корпоративная стратегия плоха или компания занимается незаконными или аморальными делами? Таким образом, возникает вопрос: преданность кому или чему? Тридцать лет назад корпоративные ценности принимались на веру и не подвергались сомнению.

Следующий вопрос, поднимавшийся в соответствии с психологическим контрактом, касался перспектив. Четко спланированная карьера работников не позволяла им «смотреть на сторону» и искать более широкие возможности. Корпорация становилась автономным и одновременно бесконечным миром, основанным на сочетании множества звеньев контроля, систем и иерархии. Клиенты и покупатели, которые существовали где-то в безвоздушном пространстве за ее пределами, считались чем-то второстепенным. В пятидесятые, шестидесятые и семидесятые годы никто не терял работу из-за низкой продуктивности или равнодушного обслуживания. Одна работа на всю жизнь была нормой, а для огромного большинства менеджеров и реальностью.

Понятно, что в такой среде индивидуалистам места не было. Ценились верные, послушные, трудолюбивые рядовые. Едва ли удивительно, что когда Розабет Мосс Кантер впервые начала исследовать корпоративную жизнь, она нашла, что главным качеством, которое ждут от менеджера, является «надежность». Об этом она пишет в книге «Men and Women of the Corporation» (1977).

Реальность же состояла в том, что психологический контракт отдавал предпочтение тем, кто проявлял лояльность, а не тем, кто имел способности и умения. Таким образом, в корпорациях находили приют множество плохих работников. Важным также был тот факт, что психологический контракт предназначался для сохранения менеджмента: «пешки» иерархии, не представляющие ценности, легко нанимались и увольнялись.

В последние годы мы стали свидетелями радикальных изменений в психологическом контракте между администрацией и служащими. В 1980-1990-х гг. обвальное разукрупнение предприятий обозначило конец психологического контракта, который просуществовал несколько десятилетий.

Ценности менеджера утратили прежнюю линейность. Надежность в чем? Лояльность к кому? Вот что говорит Гэри Хэмел, соавтор книги «Competing for the Future»: «В прежние времена, если вас не ловили во время кражи на рабочем месте или если вы не клеветали на своего непосредственного начальника, вы могли рассчитывать на надежное место в любой компании на всю свою жизнь. Лояльность ценилась выше, чем способности, поэтому всегда можно было отыскать тихий уголок, где бы мог устроиться посредственный и бездарный работник. Разнообразные пособия также не способствовали появлению хорошей рабочей силы, зато усиливали зависимость человека от фирмы. Это было прежде, а теперь все по-другому».

Как и следовало ожидать, изменениям подверглись как одна, так и другая сторона. Наниматели уже больше не желают брать на себя какие-либо обязательства (даже негласные) при приеме служащего на долгосрочную работу. С другой стороны, современные служащие более инициативны, они готовы учиться и принимать на себя ответственность за развитие своей карьеры.

В результате новый психологический контракт более вероятно будет построен на возможности профессионального роста, чем на слепой лояльности. И естественно, если компания вкладывается в развитие и рост своих работников, то при этом работники становятся более преданными компании. Но беда в том, что обученными работниками начинают интересоваться компании-конкуренты. Сейчас нет каких-то единых методов сохранения персонала, в каждой фирме они свои.

Есть еще одно обстоятельство, почему работа по принципу «всю жизнь в одной компании» больше не популярна. Возможно, компания готова предоставить служащему возможность строить долгосрочную карьеру, но что будет, если она развалится? Постоянные исследования показывают, что компании сейчас существуют не очень долго. По мнению одного аналитика, корпоративная жизнь фирм в Японии и Европе в среднем ограничивается сроком 12,5 лет. Арье де Геус из Лондонской бизнес-школы считает, что средняя продолжительность существования мультинациональных корпораций – от 40 до 50 лет.

Приливы и отливы корпоративной жизни означают, что традиционный психологический контракт, вероятно, уже не вернется. Однако какой-то психологический контракт между нанимателем и работником будет существовать всегда. В любых рабочих отношениях каждая из сторон имеет свои соображения по поводу планов и устремлений другой стороны (не важно, правильные они или нет). Новым явлением для двух сторон может стать превращение негласного психологического контракта в письменную договоренность.

Джек Уэлч: корпоративный человек

Теперь, в эпоху поощрения личных инициатив и управления своей карьерой, преданность корпорации явно не в моде. Когда вы слышите о ком-то, кто проработал в компании много десятков лет, у вас возникает ощущение, что этот человек был просто узником корпорации. Вам хочется поинтересоваться, что могло бы произойти, если бы он был свободен от оков фирмы. За таким интересом скрывается истина, ставшая теперь общим местом: стать корпоративным человеком – неудачная идея. Считается, что непоколебимая преданность компании – это скорее плохо, чем хорошо. И вот здесь мы не правы. Джек Уэлч – человек одной компании. Для Уэлча и многих тысяч других лояльность не пустой звук. Но, оставаясь на службе своей корпорации, он по-прежнему остается любознательным и ищущим человеком.

Арье де Геус, исследовавший отношения между компанией и ее работниками, пишет об этом в своей работе «The Living Company». Он определяет новые отношения: современный мужчина или женщина, работающие в корпорации, должны понимать, что корпорация будет и должна меняться и что такие изменения могут происходить только в тех случаях, если изменятся ее сотрудники. Путь к изменениям лежит через обучение. Таким образом, как считает де Геус, топ-менеджеры должны уделять очень много времени обучению своих подчиненных. Он призывает руководителей тратить четверть своего времени на развитие и расстановку кадров. Сам Джек Уэлч заявляет, что этим вопросам он уделяет половину своего рабочего времени.

Корпоративный человек выживет, только если будет непрерывно обучаться и развиваться. Уэлч утверждает, что приобретение нового опыта и право на ошибки очень важны для развития личности. По его словам, «топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью. За время моей работы в качестве президента компании в некоторых местах сменилось пять, а то и шесть глав администрации. Вы приходите на собрание, а там уже новый руководитель. В первые несколько лет руководитель старается осуществить что бы то ни было побыстрее, идет быстрыми шагами. Я думаю, нам нужно научиться жить со своими ошибками, работать над ними. Бизнес – это многосторонний процесс, где не все идеально отлажено». Стремление к развитию решает все. Несовершенство каких-то действий означает, что в следующий раз вы сделаете это лучше.

Приобретайте опыт

Раньше считалось, что сила руководства состоит в способности направлять и продвигать организацию, в способности смазывать колеса корпоративной культуры. Это относилось к власти, политике, а также ко всему остальному. Организации сейчас начинают понимать, что важен также и потенциал, скрывающийся в стремлении к обучению, росту и изменениям, в то время как работа проходит в другом измерении.

Как сообщает Рэндалл П. Уайт, соавтор книг «Breaking the Glass Ceiling и «The Future of Leader-ship», для повышения своей конкурентоспособности организации начали сознательно, с помощью различных рабочих заданий, формировать две категории менеджеров. Одна категория состоит из менеджеров с высоким потенциалом; им предоставляются лучшие возможности для развития, и, вероятно, они станут будущими лидерами организации. Другая группа представляет собой своеобразный запасной фонд управленческих талантов, который занимается текущими работами, и целенаправленно их никто не продвигает. Но когда в организациях началась политика разрушения границ между отделами, возникла необходимость давать творческие, требующие инициативы задания и этим «техническим менеджерам», чтобы держать их в хорошей рабочей форме. Использование стратегии рабочих заданий для того, чтобы параллельно развивать и бизнес, и личность, будет иметь положительные преимущества для любой организации.

Идея учиться на предыдущем опыте не является хоть сколько-нибудь новаторской. В прежние годы организации уже начали обращать внимание на накопленный ими разнообразный опыт, пригодный для развития будущих лидеров. Следствием этого стала вновь открытая истина: опыт – это бесценный, самый лучший учитель для руководителей.

Нужно различать, на каком опыте люди хотят учиться. Понимание, чего желает достичь тот или иной менеджер, позволяет отсортировать из массы опыта именно те компоненты, которые окажутся полезными в его обучении.

В своих исследованиях Уайт указал, что такие задания, как наладить развалившийся бизнес, начать новый бизнес, разработать особый проект или провести маркетинг в большом масштабе, чаще всего служили менеджерам в качестве стимулов для обучения, роста и перемен.

Руководители говорят, что они приобрели важный опыт в общении с другими людьми, как уважаемыми, так и ненавидимыми, главным образом бывшими боссами. Этот опыт бывал и поучителен, и малоприятен. Но при ближайшем рассмотрении видно, что самый лучший источник опыта – это все-таки собственная деятельность и выполнение заданий, которые предлагает организация.

Было установлено, что каждый тип заданий включает в себя свои проблемы и трудности. Налаживание пошатнувшегося бизнеса и становление нового дела порождает совершенно разные проблемы управления. Поэтому разные задания преподносят различные уроки. Например, для создания нового бизнеса надо уметь брать на себя ответственность, ограничивать свои притязания, отстаивать независимость, понимать, чем живут другие люди. Специальные проекты и задания учат, как чувствовать себя уверенно в неопределенных ситуациях, как работать с менеджерами, понимать мотивы их поведения. Также эти уроки развивают важное умение вести переговоры.

Если начинает расти потенциал развития производства (например, появляются новые, неизвестные ранее приемы работы), то возрастает и степень риска для бизнеса (риск потерянного времени, денег, продуктивности). Поскольку большинство компаний не желают брать на себя риск или в лучшем случае рискуют с осторожностью, то они обычно адресуют потенциально полезное для развития задание такому кандидату, который уже справлялся с подобной работой прежде. Например, если возникли серьезные проблемы на одном из заводов компании, туда будет направлен тот человек, который налаживал подобное дело прежде. Такая практика часто приводит к появлению организаций, где существуют «специалисты узкого профиля» – подобный специалист знает, как справляться с кризисной ситуацией, но совсем не владеет теми навыками, которые требуются для управления уже налаженным бизнесом.

Когда же в организации исчезают проблемы такого рода, то и узкий специалист становится ненужным. Это потеря не только для организации, но и для самого человека.

Вот несколько важных предостережений по использованию развивающих рабочих заданий:

• Людям, которые выбраны для выполнения задания по развитию, должно быть сказано, почему они получают это задание. Более того, им должна быть оказана всяческая поддержка.

• Не нужно заострять внимание на слабостях или пытаться из каждого создать руководителя.

• Большинство организаций не имеют достаточно большого числа заданий, чтобы охватить ими всех менеджеров, которые им понадобятся в будущем. Но есть и другие возможности развивать кадры, а не только посылать их начинать бизнес в Варшаве, Польше или закрывать фабрику в Танзании. Можно растить кадры и на месте, для этого бывает достаточно наделить их дополнительной, четко определенной ответственностью за какое-то дело.

• Любое задание для каждого является возможностью развития. Но самый важный шаг – это обеспечить полное вовлечение в процесс решения задачи того человека, которому она была дана.

Резюме: Корпоративный человек

Квалифицированная работа требует новых умений. Фактически любая работа все время требует обновления навыков. Вот что говорит Стелла Синден из GHN: «Чтобы стать первоклассным директором, требуется высокое умение управлять кадрами. Если вы взглянете на заседание правления любой компании, вы увидите, что помещение наполнено личностями, которые кажутся напористыми и успешными. Они достигли высот в организации, обойдя всех конкурентов. Теперь они оказались в правлении, и им приходится принимать на себя совершенно разные роли. Им приходится адаптироваться в новых условиях. Им приходится отвечать за что-то, принимать мнения других, понимать другую сторону».

• Учитесь на своем опыте. Джек Уэлч уверяет, что он приобрел огромный опыт, работая на начальном этапе компании GE. Он развил у себя множество новых полезных умений.

• Дайте работникам время на совершение ошибок, на возможность учиться на них и на возможность поправить дела. Наша культура бизнеса, с одной стороны, нацелена на быстрый результат, а с другой стороны, ждет нескончаемого успеха. Когда начальник не справляется, его увольняют. А что, если бы ему дали возможность разобраться в своих ошибках и наладить работу? Это надолго придало бы ему уверенности. И он смог бы сосредоточиться на длительном совершенствовании, а не на сиюминутном выживании.

• Обучение и развитие кадров – это новый вид контракта. Новый психологический контракт порожден стремлением к совершенствованию, развитию и росту. Компании должны развивать способности своих сотрудников, чтобы к ним стремились приходить лучшие кадры.

Глава 10

Управляйте лавкой

«GE – это просто семейный гастроном со средним доходом в 60 млрд долларов в день».

Заголовок в Industry Week .

Самая большая лавка в мире

Люди не могут понять, как Джек Уэлч снова и снова добивается успеха. Многие пытаются анализировать и рассматривать со всех сторон его стиль руководства в GE. Адриан Сливотски пишет: «У Джека Уэлча есть много качеств, которые сделали его знаменитым, значительным, устрашающим, респектабельным и вызывающим восхищение. Он упорно движется к намеченной цели. Он создает в организации простую и ясную установку на общение. Он виртуозный торговец высокого уровня».

По мнению журнала Forbes, секрет успеха Уэлча кроется «не в серии блестящих интуитивных находок, не в смелом риске, а в фанатичном внимании к деталям». В одной книге подмечается, что «Уэлч вызывает симпатии и уважение к себе со стороны менеджеров компании GE и пробуждает в них энтузиазм». Эту мысль можно продолжить цитатой из речи одного из руководителей компании GE: «Он невероятно умен и находчив. Он может мыслить стратегически, но он также легко общается с персоналом, партнерами, политиками. Он дает менеджерам такие советы, которые может дать только умный и хорошо информированный человек, который видит ситуацию со стороны».

Руководитель нового типа Джек Уэлч стоит на земле, а не витает в облаках. Он управляет компанией GE, как никто другой не смог бы. Уэлч относится к компании GE как к самому обычному бизнесу. «Да, конечно, мы продаем товаров на миллионы долларов, мы доминируем на рынке, у нас всемирный успех, но бизнес – это не ракетостроение», – говорит Уэлч. Он же продолжает: «То, что важно в медицине или технике, так же важно и в бакалейной лавке». Если потребитель недоволен, если товар несвежий, если на полках беспорядок или продавец невнимателен к покупателю, то все это вещи одного порядка. Вы должны руководить любым бизнесом как маленькой бакалейной лавкой.

Управляйте денежной массой

Спросите любого владельца небольшого дела, что является для него самой большой проблемой, и он непременно ответит – наличные деньги. Однако если вы обратитесь в более крупную компанию, там денежную наличность вряд ли упомянут. Менеджеры больших фирм стремятся тратить свое время на разработку стратегии, а не на приземленные разговоры о том, сколько денег в данный момент имеется в наличии. В действительности же в больших корпорациях денежную наличность зачастую недооценивают и как следствие – плохо отслеживают ее движение.