Громадная ответственность за принимаемые решения, практически бесконтрольные, обязывает государственного человека типа Бормана лишь тогда идти на беседу с подчиненным, когда факты, сообщенные им, были ранее никому не известны и перспективны с государственной точки зрения. И наконец, в-третьих, Штирлиц отдавал себе отчет в том, что Борман был просто-напросто занят и поэтому не смог прийти на встречу. Впрочем, Штирлиц знал, что Борман только два или три раза откликался на подобного рода просьбы о встрече. А с просьбами о приеме к нему ежедневно обращалось по меньшей мере два или три десятка человек из высшей иерархической группы партийного и военного аппарата.
      Если вы хотите, чтобы окружающие чувствовали вашу значительность, каким вам быть - доступным или нет? С кем доступным, с кем - нет? Когда? Как? За сколько?
      Вопрос о «доступности» лидера предельно интересный и откровенно рыночный: от того, насколько точно он решается или нет, напрямую зависит ваша цена и уважение к вам людей.
      С одной стороны, человек доступный, к которому можно всегда подойти и с чем-то обратиться, - всегда более приятен, чем некто закрытый и отгороженный. Это плюс. С другой стороны, легкодоступность-отличительная черта бездельников, а люди большие и серьезные, как правило, заняты, то есть доступны не всем и не всегда. Тогда доступность - это минус. Кроме этого, люди всерьез ценят только то, что достается им нелегко, соответственно, некоторая недоступность всегда повышает вам цену. Учитывая все это и просчитывая свою лидерскую политику в отношении доступности, возможно, вам будет полезно узнать следующие позиции.
      Если вы заняты - вы заняты. Тут все просто, кроме одного: как дать это понять людям, потому что те, кто сам бездельничает, формулировку «Я занят» не понимают. У них нет для этого такого органа, поэтому ваша дополнительная задача - поиск формулировок.
      • Вы отказываете во встрече не из неуважения, а в силу обстоятельств. А так вы, конечно, расположены…
      Когда вы не заняты или не совсем заняты - не обязательно обнаруживать это всем и сразу.
      • Пусть чувствуют, что вы человек занятой, - будут больше уважать.
      Создавайте препятствия: кому надо - преодолеют и будут больше ценить.
      • А кому не надо, те отсеиваются автоматом.
      Кто прорвался и к кому вы повернуты лицом - награждайте теплотой и сердечностью.
      • Тогда вы прослывете не букой, а душевным, хотя и занятым человеком.
      Если в этой проблематике вам что-то непонятно, проконсультируйтесь с успешными женщинами: у них игра в «доступность или нет», похоже, в крови. За что мы их и любим.
 

      Лидер-примат любит рвать дистанцию, врываясь в ваше личное пространство и подчиняя вас эмоциональным, а то и прямым физическим воздействием. В другое время и в другой ситуации он же будет повернут к вам спиной,
      • а то и задом,
      ровно потому, что вы для него на самом деле - пустое место. Лидера-примата интересует только он сам, соответственно, он не будет уважать ни вашу потребность в личном пространстве, ни ваш к нему интерес и желание близости.
      • Впрочем, если вдруг ему хочется развлечься, а вы существо симпатичное, он будет с вами вполне мил и очарователен. Пока ему хочется с вами развлекаться.
      Лидер цивилизованный к людям расположен и чаще руководствуется не тем, что хочется лично ему, а требованиями ситуации и ожиданиями окружающих. Но именно поэтому это вовсе не значит, что он всегда будет эмоционально открыт, мил и приветлив: в жизни немного ситуаций, когда лидер может позволить себе совершенную непосредственность.
      Король - всегда на расстоянии, всегда на дистанции: дистанции временной и пространственной. Он видит дистанцию между вами и собой, когда-то он сам делает эту дистанцию, когда-то он готов ее преодолевать - ко дистанция существует всегда. Это не вопрос личных особенностей лидера и его эмоциональных предпочтений: хочется - перехочется. Король, как лидер, отвечает за результат. Отсюда - необходимость держать временную паузу: всегда нужно нечто прикинуть, сопоставить и только после этого вынести свое королевское решение.
      «Вы что, не видите?» Не в этом дело. Король - тебя и твое состояние видит, но он видит не только эмоции и не только тебя, его взгляд всегда шире и дальше. Ты ему нравишься, но ты - один из многих. Только один из многих.
      • Если хотите, это немного похоже на «Много вас тут таких ходит!» в предельно вежливом варианте.
      Простой человек разрешает себе большую часть жизни проводить в нулевой позиции восприятия, живя, действуя и чувствуя по шаблону: его жизнь не всегда солнечна, но проста. Лидер-примат разрешает себе первую позицию, живя всей своей натурой от себя, собой и для себя: его жизнь напряженна, рискованна, но очень натуральна и часто непосредственна.
      • В конце концов, лидер-примат отвечает только за себя и только перед собой.
      А цивилизованный лидер отвечает за многое и многих. Цивилизованный лидер несет на себе обязанность просчитывать свою деятельность не только с первой и второй, но еще и с третьей, и особенно с четвертой позиции восприятия - с точки зрения системы и дальних последствий каждого своего действия.
      • Или вдруг бездействия.
      И если лидер - не рядовой, не шестерка, а Король и отвечает за вещи по-настоящему серьезные, то внутренне он может разрешить себе все, кроме непосредственности.
      Король - всегда на дистанции.
 

      17.03.1945 (22 часа 57 минут)
      Они встретились в ночном баре, как и было уговорено.
      Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, толстая и беспутно-красивая. Она все время шептала ему:
      - О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец!
      Штирлиц никак не мог от нее отвязаться…
      То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то - соображениями эффективности влияния, когда-то - осторожностью, а когда-то - элементарной аккуратностью.
      С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно.
      Простой человек не знает, что такое дистанция в общении, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих.
      • Слушай, ты такой милый - дай тебя поцелую!
      У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу - дай, не дал - гад. Все!» Естественно, что с такими людьми вступать в близкие отношения слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совершенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры.
      • То есть - вначале удержать себя на некоторой дистанции.
      Простой человек, человек-ребенок, - привык, что окружающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоционален сам и ожидает эмоций от собеседника.
      • «Ты что, не видишь?» - и выразительное вам лицо с ожидающими глазами. Имеется в виду: «Реагируй!» Реагируй, то есть: «Подчинись!»
      Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он накидывает на вас сеть эмоционально напряженных ожиданий, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «черствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему.
      • А не таким, каким нужно вам.
      Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится становится близким - всем.
      Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем приветливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел?»
      У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью.
      • Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протестуют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэтому у Короля близких - мало…
      Лидер не торопится становиться близким - всем.
 

      Холтофф усмехнулся:
      - Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был домик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек… Штирлиц внимательно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумажки на столе с места наместо, и только после этого широко и дружелюбно улыбнулся своему младшему товарищу по работе…
 

Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя

 
      Только когда вы научитесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что значит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел - это государство в миниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель - уверенный Король среди уважаемых подданных (сотрудников), а в соседнем отделе Шеф - реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).
      Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руководитель будет обслуживать их: действительно, позвал руководителя - он к тебе подошел!
      • Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас - никак!» - он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»
      Что-то неясно - вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит - сам виноват, в следующий раз будет больше стараться.
      • «Как вы мне сказали - так я и сделал!»
      А если у меня вообще ничего не получается - так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить…
      • Диктат снизу - ситуация не менее редкая и не менее трудная, чем диктат сверху.
      Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тогда - что делать? Как начать эту ситуацию изменять?
      Для начала - сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблюдатель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схема: «Сигнал - действие!»
      • Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» - и мама бежит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за собой!» - отклика не вызывает… Дети неуправляемы. Хорошо, понятно.
      Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротивляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и решать?» - но при последовательной политике результаты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.
      Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное - правда, то ваш главный лозунг:
      Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает.
      Естественно: потому что его задача организовать на выполнение работы - сотрудников.
 

      - После того как я зашел в комнату спецсвязи, - связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, - я встретился с партай-геноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.
      - Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас - и по званию, да и по возрасту тоже.
      Казалось бы, все просто и ясно:
      Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему.
      Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите.
      Да?
      Да, только если ты не руководитель. Руководителю сложнее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или поддержании неформальной вертикали власти.
      Во всех серьезных организациях:
      - в армии,
      - в церкви,
      - в солидных правительственных учреждениях,
      - в крупных корпорациях -
      годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствующие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются правила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надежном - на бессознательном - уровне.
      • Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз. Вспоминайте очевиднейшие вещи:
      - Разрешите обратиться, товарищ генерал!
      - Разрешаю, курсант.
      - Хорошо, курсант. Приказываю…
      - Есть! - Разрешите идти?
      - Разрешаю!
      Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытянутой фигурой курсанта и рассматривающим его генералом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и подлежат немедленному и беспрекословному выполнению».
      • Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены. Возвратимся к простейшему:
      - Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди.
      Да? Нормально? Можно?
      Правильный ответ: если это организация с высокой корпоративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, - да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов - нет. Или - это очень спорно. Потому что приматы внимательнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют.
      • Опускают.
      Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к самому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом:
      При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать.
      • Но если вы захотели встать, даже во время совещания, - вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволено быкам, позволено Юпитеру.
      Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить.
      • Потому что вы работаете!
      Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему.
      • Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем месте, вы сделаете это даже без предупреждения.
      Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, которое вы уделяете этому контакту.
      • Простите за элементарность рекомендаций, но нарушаются они почему-то сплошь и рядом.
      Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не будете загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить.
      • Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем.
      В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас.
      Ваш выбор?
      В деле руководства и управления все работают на руководителя.
 

Арифметика успешности

Лидер должен быть на виду и должен быть успешным

Погонялка

Принципы и стиль жизни эффективного человека

Позитив и Конструктив

Ответственность

Расчет и целесообразность