СРЕДНЕЕ ЗВЕНО: Проблемы синхронизации

Алексей Дмитриев, операционный менеджер группы WiMAX в Motorola, начинал работу в этой компании с должности инженера в отделе качества. Через год перешел в группу CDMA, где несколько лет проработал инженером по разработке и поддержке систем. Затем работал инженером по проектам iDEN, а в 2004 году стал руководителем группы из четырнадцати человек. Через два года у Алексея было тридцать пять сотрудников, потом - семьдесят, сегодня же у него больше ста подчиненных.

Сейчас я занимаюсь WiMAX. Этот быст­роразвивающийся проект мне передали в самый горячий момент, когда работы было очень много. И тем не менее всего за два месяца нам удалось повысить производительность команды сопровождения втрое! Конечно, пришлось пойти на серьезные изменения - в структуре менеджмента, в управлении проектом и т. д. Это было непросто.

Есть ли какие-нибудь секреты, как провести изменения максимально без­болезненно для людей?

- Что именно нужно изменить, понять нетрудно, а вот сделать так, чтобы коллектив не потерял целостности, чтобы количество "обиженных" было минимальным, - задача не из простых. Это настоящее искусство. Не могу сказать, что я владею им в полной мере, но стараюсь быть максимально внимательным - здесь мелочей нет. Увеличение производительности - это результат, но кто-то долго обижался, кто-то не понимал, а кто-то не понимает до сих пор. Одна из сложностей в работе руководителя - то, что не все и не всегда сразу можно объяснить команде.

Став менеджером, человек вскоре начинает смотреть на происходящее в компании под другим углом. Какое открытие стало для вас самым неожиданным?

- Сначала я был инженером, затем менеджером, но еще очень близким к технической работе. В том проекте из четырнадцати человек, который я возглавлял, я был не только лидером, но и техническим специалистом. Уже тогда я узнал о себе много нового, ведь пришлось впервые отвечать не только за себя, но и за других людей. И оказалось, что зачастую люди тебя не понимают - они думают по-другому. Себе ты мог прекрасно объяснить, что и как нужно делать. Объяснить это другим гораздо труднее. Это первая сложность, с которой сталкиваешься,- донести коллективу свою точку зрения о том, как должен делаться проект.

Когда поджимают сроки, необходимо поднять дисциплину. Резко повысить производительность можно только за счет серьезного внешнего воздействия. Я делал так. Рабочий день начинал с пятнадцатиминутной оперативки, где сотрудники рассказывали о проделанной работе. В результате мы вписались в первые сроки сдачи проекта. Когда критический участок был пройден, оперативки стали проходить раз в неделю. Люди тесно взаимодействуют друг с другом, они должны знать, кто за что отвечает. Такие собрания помогают не только укрепить дисциплину в коллективе, но и позволяют сотрудникам жить в одном режиме, в одном ритме.

От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.

Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.

Как вы с этим справляетесь? Подбираете нужных людей на должность линейных менеджеров?

- На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.

Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…

- Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.

У вас быстрый карьерный рост. Что движет людьми в стремлении перейти на качественно новый уровень?

- В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.

А что значит "был полностью готов"?

- Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.

Взбираясь по служебной лестнице, нужно оставлять вместо себя людей, с которыми производительность команды "не просядет", которые могут вас полностью заменить. Как подготовить таких специалистов?

- Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.

Откуда такие люди появляются?

- Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек- лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.

В больших коллективах не всегда все гладко - случаются раздоры, интриги. Приходилось ли вам сталкиваться с подобными явлениями? Как вы поступаете в подобных случаях?

- Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.

Вернемся к теме управления людьми. Как мотивировать людей, что нужно сделать, чтобы усилить мотивацию?

- С течением времени я понимаю, что про мотивацию людей знаю очень мало. Вначале кажется, что мотивировать человека просто - ему нужно дать интересную работу, высокую зарплату и хорошего начальника. И, по идее, все должно быть хорошо. Но порой выясняется, что этого недостаточно.

Зачастую люди работают и на неинтересной работе, сидят на низкой зарплате, терпят плохого начальника и при этом "вполне мотивированны". Что их мотивирует - точно сказать нельзя. Но пока я этого не выяснил, стараюсь придерживаться трех первых постулатов.

Так, у каждого есть свои представления о том, чем он мог бы заниматься. Проект достаточно большой - это дает свободу: если человеку интересен соседний проект, он вполне может туда перейти.

Или к соседнему начальнику?

- Или к соседнему начальнику (улыбается). К тому же надо стараться, чтобы не было переработок. Я не люблю переработки - человек не должен отдавать компании больше сорока часов в неделю.

Большая зарплата и интересная работа - это понятно. А что такое хороший начальник?

- Хороший начальник - понятие субъективное. С точки зрения подчиненного, это тот начальник, который ему нравится. А с точки зрения вышестоящего начальства - может быть и совсем другое.

С людьми разобрались. Как вы "мотивируетесь" сами? Что вас заставляет приходить в офис каждый день, проводить там восемь часов и делать это в течение десяти лет?

- Мотивировать себя труднее, чем других. На протяжении всего этого времени поводы для мотивации были самые разные. Сейчас моя главная мотивация - это команда, с которой я работаю. И еще - масштаб задач, которые мы решаем, он очень велик. Мы работаем над передовой технологией, то, что мы делаем, появляется на рынках по всему миру. Мы видим результаты своего труда, мы читаем о них в газетах, в Интернете. Это интересно. Но, повторюсь, моя главная мотивация - это команда.

Когда становишься менеджером, твои полномочия расширяются, растет ответственность. Отсюда переработки. Как с этим быть?

- Нужно научиться делегировать часть своих полномочий, хоть это и непросто. Пока человек этому не научится, он не сможет двигаться дальше. Прежний менеджер проекта был сильно перегружен. Когда я увидел объем работы, который он делал самостоятельно, я ужаснулся - и тут же возложил солидную часть ноши на подчиненных. Сначала, разумеется, я слышал удивленные возгласы: "Ой, а раньше это делал наш менеджер". Мой ответ: "А теперь будете делать вы".

Это единственный способ. Если чувствуешь, что перестаешь справляться с задачами, значит, на тебе висит слишком много задач - их нужно отдавать подчиненным. Cам ты должен делать только то, что кроме тебя никто сделать не сможет.

Была ли у вас какая-нибудь менеджерская ошибка, из которой вы извлекли урок?

- Ошибки, конечно, были, и не только на менеджерской работе. Я их делал, делаю и буду делать. Труднее всего не извлечь урок, а понять, ошибся ты или все же принял правильное решение. Когда есть проблема и несколько вариантов решения, оценить правильность выбора непросто даже постфактум.

ОПЫТЫ: Средство от Дракулы

Автор: Юрий Смирнов smir@kvidex.ru

Еще три года назад мне захотелось сделать настоящий самолет, пусть маленький, авиамодель, но "с нуля". Чтобы даже чертежей на него не было. Чтобы все заново…

Cамолет Можайского превосходил зарубежные аналоги по всем характеристикам, только не летал… Анекдот

Вот этот анекдот "из Интернета" и подтолкнул меня подумать над аэродинамической схемой "летающее крыло". Сначала возникли амбициозные планы - сделать копию самолета Можайского на электрической тяге[www.airwar.ru/history/constr/russia/constr/mogaisk.html.], но вскоре я понял, что столкнусь с непреодолимыми технико-финансовыми сложностями.

Катализатором нового витка работ над проектом стал "тряпочный" самолет RC kite, "средство от Дракулы", как я окрестил его. Видеоролик полетов RC kite попался мне на YouTube[ru.youtube.com/watch?v=3Mze7xKWtOw.]. Аппарат шикарно "рассекал" ночью, отпугивая летучих мышей светодиодной бортовой подсветкой. Готовой модели в московских магазинах я не нашел, продавцы не понимали даже, чего я от них хочу[Заказать можно было с www.ebay.com, там игрушка стоила 128 "зеленых", но тогда посылку пришлось бы ждать месяц или два.].

Делать самолет из "тряпки", как г-н Можайский, я не решился, в дело пошла моя любимая потолочная плитка (депрон, 3 мм). Чтобы крыло имело достаточную жесткость, пришлось склеить две плитки. Размеры трапеции крыла прикинул на глаз - 36 см "нос", 48 см "корма". Длина 36 см. Потолочная плитка клеится "Титаном" долго; крыло сохло под грузом больше двух суток. Мотораму выпилил из алюминиевого уголка 40 мм. Она крепится винтами на сосновой рейке, которая является несущей частью всей конструкции. Элевоны подвешиваются на армированном скотче; на маленьких винтиках прикручивается хвост.

У самолетов типа "летающее крыло" отсутствуют рули направления и высоты. Летательный аппарат управляется двумя элевонами. Принцип такой: оба элевона опускаем вниз, самолет летит вверх, поднимаем элевоны - полетели вниз. А если отклонять их в противоположные стороны, то модель с креном поворачивает направо или налево. Чтобы реализовать это на практике, к каждому элевону присоединяем по сервомашинке… Тут-то и начинаются "приключения".

Управляющие сигналы с обычного авиамодельного приемника (и передатчика, разумеется) никак не соответствуют желаемому движению элевонов. Полазив по форумам, я нашел "примочку", которая могла решить мои проблемы; называется она V-микшер - малюсенькая платка размером с ноготь мизинца, с двумя стандартными управляющими входами под первый и второй канал управления; на выходе имеются, соответственно, два управляющих выхода на сервоприводы, которые благодаря конвертеру сигнала начинают вести себя как положено. Микшер я отыскал в "хоббийном" магазине, стоил он 900 рублей. Пришлось покупать, очень хотелось доделать модель.

По прикидкам получалось, что вес "летающего крыла" не превысит 400 г; сперва я начал искать двигатель исходя из конструктивных пропорций самолета Можайского - мощность двигателя 22,5 кВт при весе самолета 900–1200 кг. Поскольку масса моей модельки была в 2500 раз меньше, то и двигатель надо было найти во столько же раз менее мощный - 9 Вт. Увы, ни в одном из известных мне магазинов такого бесколлекторного движка не оказалось.

В Люблино[Об этом магазине я писал в "КТ" №5, 2008.] нашлись небольшие "бесколлекторники" от E-Sky по 400 рублей. Купил сразу два: на 100 и на 50Вт, плюс регулятор и маленький литий-полимерный аккумулятор на 800мАч. Менеджер в торговом зале торжественно пообещал мне, что стоваттный двигатель даст 700 г тяги. На вопрос, какой винт ставить, чтобы получить такую тягу? последовал исчерпывающий ответ: винтов у нас пока нет…

Пришлось ехать на Сущевку в "Пилотаж". Продавец быстро подобрал винт; возникла странная ситуация: на 50-ваттный движок шел 8- и 9-дюймовый винт, а на 100-ваттный - аж 10-дюймовый. Ситуация странная потому, что в прошлом году 200-ваттный двигатель с 9-дюймовым винтом норовил воспламениться через 15 секунд работы[См. "КТ" №30, 2007.].

Чтобы измерить тягу новых двигателей, построил испытательный стенд. Его конструкция на базе шасси от игрушечной машинки пришла мне в голову на даче, после грозы, 13 июня, в пятницу. Первым на стенд я установил маленький 50-ватный движок (E-Sky ЕК5-0001, 30г, 1500 об./мин.) c гигантским, на мой взгляд, пропеллером 9*3,8[9*3,8 - диаметр винта 9 дюймов (дюйм, напомню, равен 2,54 см), шаг 3,8 дюйма. Чем больше шаг, тем сильнее винт "вкручивается" в воздух и тем большую нагрузку дает на двигатель (и большую тягу).]. Конструкция была привязана через цифровой безмен к ножке теннисного стола. "Нажал на педаль", и безмен показал 350 г тяги на неполном газу. Повторив эксперимент несколько раз, я потрогал движок - он был чуть теплый!

Следующий двигатель весил в полтора раза больше (E-Sky ЕК5-0002В, 45 г, 1000 об./мин.); я тестировал его уже с другим винтом - 9*6. На неполном газу он легко выдал 420 г тяги, а с винтом 10*4,7 удалось добиться тяги более 500 г. Этого было достаточно. Энерговооруженность "пепелаца" получалась 1,1–1,2 (отношение тяги к весу), почти как у СУ-30. При таких характеристиках самолет теоретически может взлетать вертикально, как ракета. В общем, можно было везти его на испытательный аэродром - на дачу.

Мотор бесколлекторный E-Sky ЕК5-0002В 420 руб.

Цанга для винта под вал 3 мм 289 руб.

Винт воздушный 9*6 или 9*7,5 190 руб.

Аккумулятор Li-Po 12C/11.1V/800 mАh 480 руб.

Регулятор скорости для бесколлекторных моторов E-Sky 25А 800 руб.

Шестиканальный приемник 35 МГц в комплекте

с двумя микросервомашинками (вес 9 г, усилие 1,3 кг) 1500 руб.

Позолоченные контакты 3 мм, пара 40 руб.

V-микшер 900 руб.

"Кабанчики" для тяг 30 руб.

Винты и гайки М2 50 шт. 50 руб.

Проволока стальная 2 мм 25 руб.

Проволока стальная 1 мм 25 руб.

ИТОГО 4749 руб.

После сборки самолет работать отказался, я занервничал и стал в легкой панике переподключать на приемнике разъемы сервомашин и регулятора. Вовремя остановить меня было некому. Жертвой спешки стал E-Sky’евский приемник - я его спалил. На следующий день пришлось позаимствовать приемник у "Дракона"[ См. "КТ" №25-26, 2007.].

Теперь предстояло как-то разместить на борту электронику. Можно было, конечно, прилепить ее на двухсторонний скотч, но у фирменного тряпочного "прототипа" все это хозяйство было убрано в обтекаемую пластмассовую гондолу. Мне захотелось такую же. Вспомнил про воздушный корабль Робура-завоевателя (см. одноименный роман Жюля Верна), - его корпус был сделан из папье-маше. Форму для гондолы я вылепил из пластилина и начал обклеивать ее кусочками ватмана: понадобилось пять-шесть слоев.

Аккумулятор и аппаратура легли в гондолу практически идеально, гондолу приклеил на крыло скотчем. И… самолет готов! Общий вес получился 410 г.

Последнее, что предстояло сделать,- отрегулировать положение рулей-элевонов. Выражаясь профессиональным языком летчиков-испытателей, "оттриммировать модель". Это нужно, чтобы нейтральное положение ручки управления соответствовало строго горизонтальному положению элевонов. Вначале положение рулей регулируется вручную (плоскогубцами подгибаем проволочные тяги), потом включаем радиоуправление, и окончательное триммирование осуществляется с пульта управления, на котором для каждого канала предусмотрен ползунок триммера.

Медлить мы с дочерью не стали и пошли в поле - запускать. Первый полет закончился традиционной мертвой петлей и встречей с землей. Винт был сломан, а запуски отложены на завтра.

Полеты следующего дня показали, что я неправильно выбрал центр тяжести для модели - 15 см от передней кромки крыла; с неработающим двигателем самолет сносно планировал, но стоило включить движок, как хвост заваливался вниз, и модель норовила сделать мертвую петлю.

К следующим полетам в конструкцию были внесены существенные изменения. Аккумулятор был заменен на более мощный, емкостью 1200 мАч. Его я загнал в нос гондолы, а саму гондолу сдвинул максимально вперед. Центр тяжести сместился сантиметра на три. Кроме того, на "крыло" были установлены два светодиода, которые через переменный резистор подключались ко второму маленькому аккумулятору на 350 мАч, 7,4 В. Вес самолета после доработок достиг 490г. Увы, я снова поспешил - светодиоды оказались разных номиналов и горели с разной яркостью. Но уж очень хотелось поскорее выйти в поле и "задать жару" летучим мышам.

Тяга двигателя явно превышала массу аппарата, моделька получилась очень шустрой. Если бы самолет летал медленно и плавно, как дирижабль с моторчиком, тогда бы я успевал реагировать на его финты в воздухе. Но в данном случае он больше походил на бешеную бабочку, которой воткнули в одно место стоваттный движок. Мне не хватало быстроты реакции. Несмотря на емкий аккумулятор и избыточную энерговооруженность, удержать "летающее крыло" в воздухе больше 20 секунд было трудно. Хорошо, хоть заснять модель в полете успели…

Уголок алюминиевый 40 мм

Рейка сосновая 5х10 мм и 3х10 мм

Алюминиевая пивная банка

Клей "Титан"

Клей ПВА

Армированный скотч

Скотч цветной и скотч двухсторонний

Трубка алюминиевая 3 мм

Нож для бумаги

Микродрель

Паяльник

Ножницы

Металлическая линейка 50 см

Шкурка

ОРУЖИЕ XXI ВЕКА: Последний "Буревестник"

Автор: Ваннах Михаил

Сомалийские пираты оккупировали в новостях то же место, что в начале ХХ века - парижские апаши, а в 1990-е годы - кавказские похитители людей. Но вот в ноябре власти, наконец-то, перешли от слов о борьбе с морским разбоем к делу - утопили одну из посудин поклонников "Веселого Роджера". Проделал эту технологическую операцию, штатную для правительственных кораблей на протяжении тысячелетий, индийский фрегат INS Talwar.

Построенный на Балтийском заводе в Санкт-Петербурге (три систершипа - INS Talwar, INS Trishul и INS Tabar - обошлись Индии в конце 1990-х в миллиард долларов), последний "Буревестник" завершал линию российских сторожевых кораблей проекта 1135. Его проект 1135.6 доработало то же ПКБ "Северное", которое в 1964 году получило от ВМФ СССР задание спроектировать сторожевой корабль океанского класса.

INS Talwar длиной 124 метра и водоизмещением 4000 тонн унаследовал от буревестников удивительно изящные обводы, с носом, как у чайных клиперов. Пара турбин маршевого и пара форсажного хода разгоняют его до 30 узлов, на 18 узлах топлива ему хватает на 4500 миль, что вполне достойно задач региональной сверхдержавы, ставящей перед именами боевых единиц аббревиатуру INS (то есть корабль Индийского Флота). По оценкам зарубежных специалистов, корабль хорошо сбалансирован - радио- и гидролокаторы, системы управления огнем и радиоэлектронной борьбы российской разработки; восемь вертикальных шахт для противокорабельных ракет Клуб-Н или совместной индийско-российской разработки Brah-Mos, реактивные глубинные бомбы, зенитные ракеты комплекса Штиль-1 и малогабаритные Игла-1Е, зенитный ракетно-артиллерийский комплекс ближнего рубежа Каштан, вертолетная площадка.

Когда-то американские моряки (буревестники создавались для борьбы с их субмаринами) обозвали корабли этого класса загадочным, вероятно, выражавшим тайны славянской души, словом Krivak. А для муштровки сигнальщиков флотские поэты-мнемоники сочинили стишок: "Hot dog pack, Smokestack, Guns in Back - Krivak". И естественно, что KrivakIII - так идентифицируют натовцы класс Talwar’а - унаследовал от буревестников пушки. У буревестников они на корме (нос был занят противолодочным оружием). Первые 1135-е несли арткомплекс, состоящий из двух 76,2-мм спаренных автоматизированных артустановок АК-726 и системы управления стрельбой МР-105. Потом спаренные трехдюймовки из-за недостаточного могущества их снаряда были заменены одноорудийными артиллерийскими установками АК-100 с пушками 100-мм калибра. У Talwar’а артустановка одна - A-190(E), те же 100-мм. И не на корме, а на носу.

По мнению французского историка Фернана Броделя, Европу, не слишком богатый и не очень населенный край света, сделали лидером глобальной экономической гонки всего лишь два killer application- океанское мореплавание и огнестрельное оружие. Применялись они, как сейчас модно говорить, синергически. Какой-нибудь Васко да Гама отягощал палубы своих кораблей пушками, а трюмы - ядрами и порохом и вокруг мыса Бурь в соответствии с тогдашними понятиями о спецпропаганде переименованного в мыс Доб­рой Надежды, отправлялся в Индию. Там, подвергнув бомбардировке Калликут, нагрузив корабли товарами и пошвыряв в море пушки во избежание перегрузки, он с добычей возвращался назад, чтобы стать графом Видигейрой и героем "Лузиады" гениального Камоэнса. Обратим внимание на две особенности. Пушки были орудием достаточно мощным для достижения экономических целей (захватить в море и ограбить корабль с паломниками, расстрелять столицу строптивого туземного царька) и достаточно дешевым, чтобы по прошествии нужды от него избавиться. Топить орудия в море - это, конечно, экстрим, но сравнительно дешевой нарезная артиллерия остается и в век ракет.

А западным специалистам, строившим современники буревестников, казалось, что век старой доброй пушки прошел. На фрегате HMS Broadsword (F88), головном корабле британской серии 22, пушек, за исключением двух 40-мм зенитных автоматов Bofors AA, нет. Этот фрегат печально прославился в Фолклендскую войну, 25 мая 1982 года зевнув два аргентинских истребителя, потопивших HMS Coventry (потом, правда, будучи сам поврежденным бомбой, попавшей в вертолетную площадку, отличился, спасая команду с тонущего корабля). Но, хоть британцы эту войну и выиграли, корабельной артиллерии, могущей обработать береговые позиции аргентинцев, их кораблям, проектировавшимся для глобальной межкоалиционной войны, явно не хватало. И это во время, когда геополитический пейзаж определялся противостоянием Варшавского договора и Североатлантического пакта. Ну а XXI век будет, похоже, веком большого числа мелких конфликтов, реагировать на которые надо не только эффективно, но и дешево.