Компьютерра (№255) - Журнал «Компьютерра» № 19 от 23 мая 2006 года

Но судьба Flickr вновь оказалась под угрозой, потому что Стюарт и не думал о фотосайте. Он хотел делать многопользовательскую онлайновую игрушку, которой и занялась созданная семейной парой компания Ludicorp. Игрушка получила название The Game Neverending, что, видимо, должно было символизировать бесконечный интерес пользователей к такой замечательной игре.

Но широкая публика игру так и не увидела, потому что один из разработчиков The Game Neverending придумал механизм для обмена цифровыми фотографиями во время игрового чата, и этот механизм показался Катерине таким перспективным, что разработка игры временно была отложена, а все силы Ludicorp были брошены на реализацию этой модели в виде отдельного сервиса.

В первой версии Flickr было довольно много от игры (хотя игрового кода в ней практически не осталось) — и Flickr образца февраля 2004 года определенно был не очень похож на то, что можно найти на сайте flickr.com сегодня. По словам Эрика Костелло из Flickr, «это был не фотосайт, это был чат с возможностью обмена фотографиями, причем все происходило в реальном времени: ни сами фотографии, ни обсуждения нигде не сохранялись».

Почти сразу же стало ясно, что сервис в его нынешнем виде не удовлетворяет ни разработчиков, ни пользователей, которым гораздо удобнее было бы и хранить фотографии где-нибудь неподалеку. Понемногу функциональность Flickr стала расширяться, в какой-то момент Flash-движок уступил место DHTML, и к концу 2004 года Flickr обрел знакомые большинству его пользователей очертания, превратившись в галерею, функциональность которой обогащена тегами и возможностью составления коллекций в реальном времени. К сегодняшнему дню от изначальной функциональности Flickr в сервисе не осталось ничего: мультимедийного чата больше нет, хотя разработчики не исключают, что вернутся к этой идее («в какой-нибудь другой форме»).

Несмотря на то что фотосайтов хватало и до Flickr, почти все они имели жесткую иерархическую структуру, в которой каждый пользователь мог составлять из своих фотографий альбомы и — если повезет — относить одну и ту же фотографию в разные альбомы без копирования. Система тегов, введенная на Flickr, позволила строить галереи на любую тематику в реальном времени и облегчала создание межпользовательских коллекций в виде сообществ. В нынешнем феврале на Flickr было два миллиона пользователей и 100 Тбайт фотографий (правда, сам Flickr к тому времени был куплен Yahoo!, но в отличие от Writely и большинства веб-проектов, рассчитанных на продажу большим игрокам, Flickr к 2005 году уже приносил прибыль).

Flickr и сегодня не самый популярный фотосервис (например, у Photobucket больше 14 млн. пользователей), однако он, пожалуй, оказал наибольшее влияние на сайты фототематики (многие из которых скопировали удачные находки Flickr — насколько позволяла внутренняя структура) и на развитие веба вообще, поскольку являет собой яркий пример эффективной работы системы тегов при поиске и каталогизации.

Скорее всего, для Катерины и Стюарта время революций уже прошло, но работа над интерфейсом Flickr продолжается по сей день. В начале мая 2006 года Flickr занял первое место на конкурсе Webby Awards за лучшую навигацию по сайту. Через неделю после этого сайт был в очередной раз усовершенствован, на логотипе Flickr слово «бета» сменилось на слово «гамма», а сами разработчики признались, что были немного удивлены своей победой, поскольку чувствовали, что Flickr можно сделать лучше. И сделали. И, видимо, будут делать и дальше.

У «Бесконечной игры» оказалось пророческое название, поскольку ее разработка так и не была доведена до конца. А жаль. Если эти люди смогли заставить 2,5 млн человек играть в фотосайт, представляете, какая у них могла бы получиться игра?

ТЕМА НОМЕРА: Святая простота

Автор: Владимир Гуриев

Джейсон Фрид (Jason Fried) полагает, что люди привыкли все усложнять, и это им мешает. Например, писатели так и не научились толком продавать электронные книги в Интернете не потому, что это сложно само по себе, а потому, что у них неправильный подход. Вот, например, компания 37signals написала книжку, выложила ее на сайт в виде PDF по 19 долларов за копию, и книжка стала бестселлером. А почему книжка стала бестселлером? Потому, что у Джейсона Фрида подход правильный.

Правда, рассуждая о своих успехах в книгоиздании, Джейсон кое о чем умалчивает. Например, о том, что книжку эту написал не случайно взятый блоггер, которого читают только жена и мама, а настоящие знаменитости веб-программирования. А сама книжка рассказывает о том, как они добились этого статуса. Не так уж и мало за 19 долларов.

Впрочем, с главным посылом Джейсона Фрида и его коллег из компании 37signals любой может ознакомиться бесплатно, потому что Фрид не устает рассказывать об эффективности упрощенных подходов в каждом интервью. Собственно, одного взгляда на ПО от 37signals хватает, чтобы понять — эти люди не любят лишних деталей, а если вам не хватает каких-то функций, значит, вы просто не достигли нужной степени очищения.

BaseCamp, BackPack, WhiteBoard и все остальные средства для совместной работы от 37signals построены на единой философии и по единой технологии. Технология, лежащая в основе этих суперхитов, называется Ruby on Rails и придумал ее датский программист Дэвид Хайнамайер Хэнссон (David Heinemeier Hansson). Философия Фрида сводится к тому, что философии во всем должно быть как можно меньше. Фрид — аскет. У компании нет HR-менеджера, потому что вопросами найма на работу занимается сам Фрид. У компании нет PR-менеджера, потому что вопросами PR занимается сам Фрид. У компании нет рекламного менеджера, нет секретаря, нет службы технической поддержки, потому что все эти функции при необходимости могут выполнить программисты 37signals, которых числом всего семь (в прошлом году было и того меньше — пятеро) и которые до недавнего времени были разделены Атлантическим океаном (Хэнссон переехал в США только в прошлом году). Если вы хотите создать фирму по производству ПО, считает Фрид, достаточно взять хороших программистов, правильно поставить задачу и работать. Работать нужно быстро, тратить деньги — в режиме жесткой экономии. Остальное придет само.

По крайней мере, именно так случилось с 37signals. Их первое приложение — BaseCamp — было написано для внутреннего применения, но продукт получился настолько удачным, что Джейсон выложил BaseCamp в Сеть. По сравнению с конкурентами, список возможностей BaseCamp выглядит куцым, зато BaseCamp очень прост в освоении, недорог и превосходно справляется с теми функциями, которые в него заложены.

Анализируя то, как пользователи работают с BaseCamp, Фрид заметил, что особой популярностью пользуются простейшие «органайзеры» — не сложнее списка покупок, сделанного второпях на мятом листке бумаги. Может быть, есть люди, для которых BaseCamp слишком сложен? На основе уже освоенной технологии Ruby on Rails лепится еще один хит — веб-приложение Ta-Da-List.

Популярность самой технологии Ruby on Rails только помогает 37signals выводить на рынок все новые и новые продукты. Функциональный аскетизм, проповедуемый Фридом, позволяет очень маленькой фирме эффективно поддерживать работу нескольких веб-проектов, которыми пользуются сотни тысяч людей. И это очень благодарная аудитория — потому что в кои веки они могут сосредоточиться не на изучении изгибов программистской логики, а на решении своих задач. Они платят за простоту. За то, что продукты Фрида умеют меньше, чем другие.

Сам же Фрид ни просить, ни тратить деньги на ветер не любит. Компания, основанная в 1999 году, всегда рассчитывала на собственные силы и не взяла ни копейки у венчурных инвесторов. Первые пять лет 37signals просуществовала в режиме веб-студии, а после выхода BaseCamp и Ruby on Rails преобразилась в маленького, но очень успешного веб-разработчика. Чтобы добиться того же, по мнению Фрида, нужно совсем немного: любовь к тому, чем занимаешься, и правильные люди (впрочем, если вы сами очень правильный человек и можете позволить себе несколько месяцев работать без зарплаты, то и последней статьи расходов можно избежать).

Звучит как пионерская речевка, но для 37signals это сработало.

ТЕМА НОМЕРА: Тяни — толкай

Автор: Владимир Гуриев

Кевин Роуз (Kevin Rose) работал на телевидении и, как все люди, имеющие непосредственное отношение к журналистике, немного завидовал тем, кто занят настоящим делом. Для сохранения душевного спокойствия он помимо основной работы участвовал в разного рода сторонних проектах, не приносивших, впрочем, ни денег, ни славы (внимания публики ему хватало и на основном месте работы). А однажды обратил внимание на то, что редакторы газет и веб-сайтов не всегда акцентируют внимание на самых интересных, с точки зрения Кевина, новостях, и придумал Digg. Сайт, на котором читатели сами выбирают, о чем хотят прочесть.

Подавляющая часть контента Digg состоит из краткого содержания статей с других сайтов со ссылкой на первоисточник. Если новость кажется посетителю Digg интересной, он может повысить или понизить ее рейтинг. Новости с высоким рейтингом попадают на первую страницу Digg. Нехитрая, в общем-то, штука, которую никому не приходило в голову реализовать до октября 2004 года. Стартовый капитал начинания составил 1000 долларов. На эти деньги Кевин планировал арендовать виртуальный сервер (100 долларов в месяц) и оплачивать услуги PHP-программиста Оуэна Бирна (Owen Byrne).

Как выяснилось, людей, которым редакторский выбор нравился так же, как Кевину, в мире довольно много. Поэтому Digg, поначалу работавший в полузакрытом режиме, в декабре 2004 года открыл режим регистрации, и читатели-редакторы повалили тоннами. Через полгода на сайте было уже тридцать тысяч зарегистрированных пользователей. Сейчас их около четверти миллиона. И еще в несколько раз больше людей ежедневно приходит на Digg просто почитать, не регистрируясь и не влияя на движение новостных статей.

Бурный и неожиданный рост аудитории сайта сопровождался техническими трудностями (в первые периоды своей жизни Digg не раз падал, поскольку Кевин и компания не успевали расширять техническую базу) и выявил недостатки, казалось бы, идеальной антиредакторской модели. По мере роста популярности и влияния Digg становился все более заманчивой площадкой для привлечения трафика. Механизмы предотвращения злоупотреблений и защиты от откровенного спама не идеальны и не прозрачны, что привело к нескольким громким скандалам, в которых создателей Digg обвиняли в цензуре, накрутке и бог знает в чем еще. Кроме того, на Digg никакой проверки фактов не производится, поэтому любая ошибка в новости, на которую ссылается Digg, или в ее изложении на самом сайте распространяется со скоростью света.

Несмотря на то что Digg после размещения на нем рекламных блоков быстро окупил все вложения и начал приносить прибыль, через год после запуска Кевин и товарищи получили 2,8 млн. долларов дополнительных инвестиций.

Насколько перспективна модель Digg? При всей ее привлекательности, она довольно однобока, как однобока любая демократическая модель, когда решения принимаются не на основе общего анализа ситуации, а простым голосованием. Но Digg и не претендует на правоту в последней инстанции и вообще не рассматривает себя как рейтинговый сервис, используя рейтинговую систему исключительно для внутренних нужд (то есть для выноса на первую страницу самых актуальных и интересных для аудитории Digg новостей). Это просто еще одна выборка, которую можно читать, а можно не читать. Главная опасность для таких ресурсов — стремительное снижение планки как в тематике, так и в изложении новостей. И чем больше аудитория, тем больше эта опасность. Однако пока создателям Digg удается справляться с этой проблемой — во многом благодаря тому, что на сайте введена четкая рубрикация (к тому же он существенно ограничен тематически, и новость о «хищных девственницах, нападающих на прохожих в Битцевском парке» на нем опубликовать просто невозможно за неимением соответствующей категории).

Digg зависит от традиционных средств массовой информации и не отменяет их. Сами «диггеры» называют свое «сотрудничество» со СМИ симбиозом. И они правы. Digg не только паразитирует на поставщиках оригинального контента (хотя и не без этого — любой информационный фильтр не имеет смысла вне информационного потока), но и помогает СМИ понять, что действительно интересует читателей. Причем делает это безвозмездно и практически в реальном времени.

Иначе говоря, подталкивает.

ТЕМА НОМЕРА: Закладки на манжетах

Автор: Владимир Гуриев

Человека, который предложил разработчикам Flickr использовать теги, звали Джошуа Шактер (Joshua Schachter). Однако в истории развития веба он останется не как хороший советчик, а как разработчик Del.icio.us , популярного сервиса социальных закладок и, возможно, изобретатель тэгов как таковых.

Джошуа жил в Нью-Йорке, а поскольку Нью-Йорк — город дорогой, работал на финансовую компанию Stanley Morgan. Работа была не особенно интересная, но на оплату счетов вполне хватало. А для души Шактер в свободное время работал над собственными проектами. В 1998 году он основал аскетичный блог Memepool, в 2002-м придумал технологию geoURL, а в 2003-м запустил del.icio.us — сервис, который позволял не только хранить на сервере коллекции закладок, но и делать их доступными другим пользователям. Закладки классифицировались как по пользователю, так и по тематике, которая описывалась в свободной форме с помощью тегов.

Как выяснилось позднее, система тегов и была тем недостающим фактором, которого так отчаянно не хватало пользователям остальных «закладочных» сервисов. Хотя отличия Del.icio.us от конкурентов были на первый взгляд незначительны (запущенный в 1999 году — и ныне покойный -Blink.com продвигал ту же идею общих закладок, но вместо тегов использовал папки и до получения первой прибыли недотянул, затонув вместе с 13 млн. долларов инвестиций), детище Джошуа Шактера быстро набирало популярность, хотя сам разработчик не потратил на маркетинговые нужды ни цента. Вместо этого он внимательно прислушивался к пожеланиям первых пользователей (в одном из интервью Джошуа сказал, что кодировал-то он, конечно, в одиночку, но идеи по развитию сервиса предлагали тысячи человек). Впрочем, последнее слово Шактер всегда оставлял за собой — Del.icio.us был создан на основе однопользовательской системы, спроектированной Джошуа для собственных нужд, и в течение долгого времени и к неприбыльности проекта, и к его популярности разработчик относился стоически. Возиться с кодом ему было гораздо интереснее, чем управлять сообществом и тем более думать об окупаемости сайта. Для Шактера классификация чужих воспоминаний была прежде всего интересной головоломкой (столь философское отношение к деньгам у создателей веб-проектов, вообще говоря, встречается нечасто, однако позиция Шактера очень близка к позиции одного из главных разработчиков Flickr Кэла Каллахана, который однажды заявил, что думать о получении прибыли нужно в последнюю очередь, потому что это «отвлекает от улучшения проекта» и, как следствие, пагубно сказывается на его финансовой состоятельности).

Деньги к Шактеру пришли сами.

В апреле 2005 года на хобби Джошуа обратила внимание группа инвесторов, предложившая ему дополнительное финансирование проекта. По оценке Ома Малика, инвестиции составили менее двух миллионов долларов. Эти деньги позволили Джошуа бросить Уолл-стрит на произвол судьбы, расширить компанию до восьми человек и заниматься улучшением Del.icio.us полный рабочий день.

В декабре того же года компанию купила корпорация Yahoo. По разным оценкам, сумма рождественской сделки составила от 15 до 30 млн. долларов. Видимо, платить по счетам ему стало немного проще.

В одном из недавних интервью Джошуа признался, что теперь, после успешной передачи проекта Yahoo, ему бы хотелось вернуться непосредственно к разработке. А там, глядишь, появится еще один сторонний проект.

ТЕМА НОМЕРА: Вивисекторы

Автор: Владимир Гуриев

Человек, который берет на себя смелость поверить алгеброй гармонию, должен иметь к гармонии самое непосредственное отношение. Создатель популярного сервиса Pandora.com Тим Вестергрен (Tim Westergren) — профессиональный композитор. Именно ему в конце 1999 года пришла в голову идея разобрать популярные песни на составляющие и выяснить, что же конкретно нравится в них слушателям.

Официально проект «Музыкальный геном» (Music Genome Project) был запущен в январе 2000 года. О веб-сервисе тогда никто и не помышлял. Анализ популярных песен должен был помочь продавцам музыки более точно подбирать репертуар, который нравится их покупателям. Однако через пять лет и пятнадцать тысяч исполнителей, чьи песни были тщательно проанализированы, компания запустила сайт Pandora.com, на котором любой человек может сформировать интернет-радиостанцию по своему вкусу. Причем чем больше этот человек слушает музыку, тем тщательнее алгоритмы Pandora подбирают новые песни.

Очень приближенно этот механизм работает следующим образом. В штате компании больше тридцати человек занимаются анализом популярной музыки, прослушивая новые композиции и отмечая в специальной базе данных четыреста характерных признаков, которые отличают эту песню от других. Предполагается, что одним и тем же людям нравится музыка, обладающая общими признаками. Все аналитики Pandora — профессиональные музыканты со стажем. Анализ одной песни занимает в среднем занимает минут двадцать (хотя многое зависит от стилистики — на какую-нибудь закрученную рэп-композицию с неразборчивым текстом аналитик, воспитанный на джазе, может потратить и вдвое больше времени; это, кстати, важный момент — Pandora анализирует не только музыку, но и тексты, хотя, по признанию Вестергрена, анализ текста не является основным фактором при подборе и не для всех стилей актуален).

Благодаря этой базе данных Pandora.com с самого начала знает, что нравится пользователю. Но знает примерно и ошибается на первых порах довольно часто. Однако пользователь оценивает каждую песню, что позволяет сервису подстроиться и понять, что же именно предпочитает слушатель — уверенную ритм-секцию, злоупотребление синкопой или рифмы вида «ботинок-полуботинок». Облегчают подстройку и уже созданные списки любимых песен для других пользователей.

В итоге, Pandora предлагает уникальную услугу. Она бесплатно рассказывает пользователю о незнакомых группах, которые, скорее всего, придутся ему по душе. И чем чаще он слушает собственноручно настроенные радиостанции на сайте Pandora, тем больше вероятность, что сервис верно угадает его предпочтения.

В 1999 году Тим нашел на запуск проекта 1,5 млн. долларов. На эти деньги закупались диски, оплачивалась работа музыкальных аналитиков. Будущее казалось безоблачным. Однако уже в марте 2000 года деньги кончились. На беду Тима одновременно с этим началось всеобщее разочарование в доткомах, и найти новый источник финансирования было нереально. Проект больше двух лет продержался на честном слове, но к концу 2002 года из сорока штатных работников в Genom Music Project осталось только четверо, а вместо светлого будущего у Тима на руках были копии судебных исков от бывших аналитиков, которым он недоплатил. Недоплатил по простой причине: кошелек был пуст.

На этом история амбициозного проекта могла бы и оборваться, но каким-то чудом Тим сумел договориться с AOL и Best Buy, которые покупают его технологию, что позволяет Pandora продержаться на плаву еще год. В марте 2004 года Вестергрен находит еще 8 млн. долларов. В августе 2005 года Pandora запускает пользовательский сервис, благодаря которому каждый может открыть для себя хорошие группы, о которых еще не знает. В апреле 2006 года в штате Pandora работает почти столько же человек, сколько работало на старте проекта (точнее, музыкальных аналитиков пока чуть меньше — тридцать шесть, а вот менеджмент разросся).

Несмотря на очевидные финансовые успехи, для Тима Вестергрена и Нолана Гэссера (Nolan Gasser), главного «музыковеда», выделившего когда-то те самые четыре сотни признаков, Pandora — это прежде всего интересный исследовательский проект. Впрочем, в существование чудесной формулы, которая позволит писать хиты, включающие в себя самые популярные музыкальные признаки, Тим не верит: «Если бы такая формула была возможна, ее бы уже использовали все кому не лень. Так что это даже хорошо, что ее нет».

ТЕМА НОМЕРА: Вместе — целая страна

Автор: Владимир Гуриев

Первая страница сообщества MySpace появилась в онлайне три года назад. Рынок социальных сетей к тому моменту еще не был четко поделен, но сервисов, мягко говоря, хватало. И даже самые большие оптимисты вряд ли могли предположить, что спустя два года после запуска сайта компания, владеющая MySpace, будет приобретена за 600 с лишним миллионов долларов, а крупнейшие рекламные сети откажутся работать с сайтом, потому что не в состоянии гарантировать требуемый объем рекламы.

Существует несколько историй развития MySpace. Одну рассказывают сами основатели сервиса — дипломированный кинокритик Том Андерсон (Tom Anderson) и опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (Chris DeWolfe). Другие истории рассказывают их многочисленные недоброжелатели. А недоброжелателей у MySpace хватает. Виной тому — и резкий взлет популярности, и слегка сомнительное прошлое компании Intermix, стоявшей у истоков MySpace.

Опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (отвечающий в MySpace за входящие финансовые потоки) встретился с Томом Андерсоном (ведает маркетингом и развитием сайта) в 1999 году. Будущие хозяева MySpace тогда работали в компании Xdrive, которая занималась популярным по тем временам бизнесом — предоставляла пользователям бесплатный хостинг и пыталась продавать на нем рекламу. В 2001 году бизнес в силу обстоятельств непреодолимой силы сошел на нет, и Том с Крисом организовали компанию ResponseBase, которая (по версии Тома и Криса) занималась интернет-маркетингом или, другими словами, рассылала спам (по версии злопыхателей). Ужесточение законодательства привело к тому, что получать прибыль, оставаясь в рамках уголовного кодекса, стало очень сложно, и в 2002 году ResponseBase со всеми своими базами (часть которых была унаследована еще от компании Xdrive) перешла под крыло более крупной компании eUniverse.

Главным бизнесом eUniverse был опять же интернет-маркетинг. Или — по вражеской версии — распространение adware и spyware. В конце 2003 года у eUniverse возникли проблемы с финансовой отчетностью, глава компании Брэд Гринспэн (Brad Greenspan) был смещен, фирму на всякий случай переименовали в Intermix Media, а у руля встал Крис де Вульф. На этом, правда, беды eUniverse/Intermix не закончились — в 2005 году на «сетевой маркетинг» обратили внимание соответствующие органы. Чтобы замять дело, Intermix согласилась уплатить штраф в 7,5 млн. долларов, не признавая обвинений в распространении spyware.

MySpace тем временем рос не по дням, а по часам. Том Андерсон признавался, что сомнения в успехе MySpace терзали их только в первый месяц после запуска — потом же темпы роста пошли такие, что было не до сомнений. На руку MySpace сыграло и то, что у главного конкурента — Friendster — как раз в это время случились технические проблемы. Сайт стал работать гораздо медленнее, чем раньше, и американские подростки легко переключились на альтернативный сервис, как только убедились, что на нем время загрузки страниц существенно меньше. Впрочем, поначалу MySpace регулярно падал, но с проблемами устойчивости удалось справиться до основного наплыва юзеров (сегодня работу MySpace обеспечивает больше восьмисот серверов).

Бизнес-модель у MySpace была очень простая: дать пользователям все, что им нужно; дать им так много, чтобы они как можно дольше не уходили с сайта; отказаться от гладкого унифицированного дизайна и предоставить юзеру максимум свободы в оформлении собственной странички, а потом — продавать, продавать и продавать им рекламу.

Расширяясь, Крис и Том подметили еще один недостаток Friendster. По сути, их главный конкурент был слегка замаскированным сайтом знакомств, и все, что не вписывалось в модель «вы привлекательны, я привлекателен, так зачем зря время терять», старательно из своей структуры вычищал, закрывая, например, промо-аккаунты музыкальных групп. Основатели MySpace предположили, что у молодежи могут быть и другие интересы, и начали активно приглашать «представителей творческой интеллигенции» — фотографов, художников, музыкантов. По мере роста аудитории музыканты, которых поначалу приходилось уговаривать завести страничку на сайте, стали понимать, что им за здорово живешь достался прямой доступ к заинтересованной аудитории, которой можно моментально сообщить о выходе нового диска, концертном туре и прочих не менее важных новостях. В какой-то момент была достигнута критическая масса аудиотории, и в MySpace хлынули тысячи звезд и звездочек, оценивших возможность прямого общения со своими фанатами. Это, в свою очередь, спровоцировало ответную реакцию — в MySpace пришли те, кто хотел быть в курсе последних музыкальных новостей и предпочитал узнавать обо всем из первых рук или просто хотел почувствовать себя в «друзьях» у Мадонны, Моррисси или группы Portishead. Богатые мультимедийные возможности сервиса этому самораскручивающемуся механизму привлечения новых пользователей только способствовали. Ну и наконец, многие новички регистрировались лишь потому, что у всех их знакомых уже были дневники на MySpace. Если тебе 15, 20, а может быть, даже 25 лет — это достойная причина. Те же, кто приходил по собственному почину, по окончании регистрации все равно приобретали нового друга — сам президент компании добавляет к себе в друзья каждого нового пользователя. Сегодня у Тома Андерсона почти 80 млн. друзей. Ежедневно на сайте регистрируется около 200 тысяч человек. Никакой рекламы MySpace не дает. Маркетинговые усилия заключаются в том, что менеджер компании высылает заинтересованным рекламодателям медиа-кит.

Впрочем, столь сердечное отношение к пользователям не мешает компании скрывать местонахождение своего офиса. Андерсон объясняет такую секретность очень просто: если все 80 млн. человек заходят зайти к нему в гости, то «вечеринка получится немаленькая».

Принцип «продавать, продавать и продавать им рекламу» работал на полную катушку. Сайт так хорошо отвечал запросам пользователей, что они легко прощали ему и перегруженность рекламой, и смутную генеалогию (о которой 99,9% пользователей, естественно, ничего не знает). К чести создателей никакого спама и spyware/adware на MySpace нет. Да и надобности в них тоже, наверное, нет.

Летом 2005 года компанией Intermix, владеющей половиной MySpace, заинтересовался медиамагнат Руперт Мердок (Rupert Murdoch). Компания была продана за 600 млн. долларов (звучали разные оценки — от 525 млн. до 649 млн. долларов), но в этот момент о своей бывшей фирме вспомнил Брэд Гринспэн, который посчитал такую сумму несправедливой. Аргументы обманутого вкладчика изложены на сайтах insiderstocksales.com и intermixedup.com (претензий к бывшим товарищам у Гринспэна довольно много, и возмущен он не только тем, что Intermix дешево продали, но это тема для другой истории). В феврале 2006 года Гринспэн подал на корпорацию Мердока в суд.

Для Андерсона и Де Вульфа продажа бизнеса тоже имела свои минусы. Мердок, отваливший больше чем полмиллиарда долларов за MySpace, ожидал от своего приобретения отдачи — и как можно быстрее. Крис и Том, успешно управлявшие сайтом в течение двух лет, прекрасно понимали, что далеко не все привлекательные бизнес-идеи хороши в долгосрочном плане. Например, массированно продавать аккаунты для раскрутки товаров народного потребления — не очень правильная идея, потому что пользователи могут этого не понять (на самом деле, понимают — у удачно выстроенных промо-аккаунтов десятки тысяч «друзей»). Брать с музыкантов деньги за любой аккаунт на MySpace — тоже не очень хорошо. Тем не менее обе идеи озвучивались менеджерами News Corp., принадлежащей Мердоку, и в первые несколько месяцев после продажи руководители MySpace и счастливые владельцы многообещающего актива порой говорили в интервью взаимоисключающие вещи о дальнейшем развитии бизнеса.

Сегодня конфликты уже не так заметны — стороны то ли договорились, то ли решили высказываться осторожнее, но будущее MySpace как бизнеса никто из известных аналитиков предсказать не берется. Во-первых, до сих пор не очень понятно, как MySpace удалось добиться такого успеха. Во-вторых, неясно, насколько успех MySpace зависел от усилий Тома и Криса, и сможет ли сайт эффективно развиваться без них, если до этого дойдет. В-третьих, колоссальная аудитория MySpace очень привлекательна для части рекламодателей, но никто — и даже, пожалуй, сами хозяева сервиса — не понимает, как ей продавать товары (сейчас MySpace откровенно демпингует на рекламном рынке, но хотя он вполне может себе это позволить, понятно, что это не самая эффективная бизнес-стратегия).

По формальным признакам (популярность, скорость роста аудитории, финансовые показатели) MySpace — самый успешный проект из представленных в этой теме. Но складывается ощущение, что счастье не в деньгах и не в количестве пользователей, и даже не в старом фольклоре и даже не в новой волне.

ФМ-ВЕЩАНИЕ: Пользователь 2.0

Автор: Феликс Мучник

Web 2.0, Office 2.0, Enterprise 2.0 — сколько еще появится сокращений, привязанных к модной концепции? Контент, создаваемый самими клиентами и раздаваемый самостоятельно умными серверами-сервисами. Все это классно, только непонятно, кто всем этим будет пользоваться и кто же все эти новомодные штучки будет покупать. Вот когда вы приходите в парикмахерскую, думаете ли в этот момент — какими ножницами будут вас стричь, с помощью каких технологий моделировалась ваша прическа? Маловероятно. Вы хотите, чтобы вас постригли и чтобы после этого вы не выглядели полным уродом, похожим на типичную фотографию в российском паспорте.