Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.
      Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его целесообразно уволить.
      ВВЕДЕНИЕ ГИБКОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ
      Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного "стимула" обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.
      1. Материальное вознаграждение.
      Опыт западных компаний, в частности международной компании 3М, свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.
      Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании "вилки". Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм.
      Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную "нишу", желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.
      2. Морально-психологические стимулы.
      Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:
      · положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;
      · благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
      · благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;
      · учет психологических последствий методов материального стимулирования. В частности, очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности", дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;
      · использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;
      · привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.
      РАЗВИТИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ БАНКА
      Расширение и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей значимостью, разовьются сами на их основе.
      Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый отдел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.
      Многие работники банков надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только такой - системный - подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности. В очень небольшом банке все перечисленные виды деятельности - аналитическую, прогностическую, координирующую может осуществлять один человек, например председатель правления. А в банке, расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами их работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход - овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка.
      Механизм осуществления этих идей может быть следующий. Раз в неделю руководители отделов собираются вместе с руководством банка и каждый из них делится своими оценками, предложениями, идеями по установленной схеме. Она может быть, например, такой:
      · какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;
      · как эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и банка в целом;
      · какие внешние факторы могут вызывать трудности в работе данного отдела, других отделов, всего банка;
      · какие предлагаются средства и методы для разрешения этих проблем.
      Примерно по такой схеме можно проводить регулярные обсуждения и внутри каждого отдела. Если придерживаться такого порядка, то обсуждения будут очень короткими, деловыми и очень полезными. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПЕРСОНАЛА БАНКА
      Необходимость высвобождения рабочего времени руководства банка для решения стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы такого взаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных. Схема может быть такой:
      · какова ситуация в настоящий момент;
      · что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить;
      · что предлагается сделать в будущем;
      · каковы возможные положительные и отрицательные последствия использования предложений отдела.
      Если руководитель банка не согласен с сотрудником, то нет смысла вступать в длительную дискуссию с ним. Полезнее, высказав сотруднику свои сомнения, поручить ему доработать его предложения. И так до тех пор, пока они не будут приняты. Отпускать сотрудника выполнять намеченное, не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как - бессмысленно. Опыт многократно подтвердил, что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.
      Для проведения таких деловых бесед целесообразно установить очередность отделов.
      Несомненно, указанный подход заставит сотрудников подтянуться и поможет руководителю упорядочить свое рабочее время. Однако усиление авторитарного начала может иметь и отрицательные последствия. Поэтому его следует компенсировать одновременным усилением демократического начала. В частности, полезно регулярно, в конце рабочего дня проводить индивидуальные собеседования руководителей банка с сотрудниками. Форма собеседования могла бы быть намного свободнее утренних деловых бесед, предельно сжатых во времени. На собеседованиях, которые целесообразно проводить тоже по схеме, хотя и более вольной, целесообразно обсудить:
      · что мешает, по мнению данного сотрудника, продуктивной работе банка в целом;
      · что мешает хорошей работе того или иного подразделения банка;
      · что следует предпринять для изменения ситуации;
      · какие личные проблемы, связанные с банком волнуют данного сотрудника.
      В ходе собеседования руководитель и сотрудник могли бы обсудить не столько сиюминутные текущие проблемы, сколько перспективные вопросы развития банка и деловой карьеры сотрудника, обменяться идеями, просьбами, сомнениями, планами, коснуться психологических аспектов взаимоотношений в банке, личных проблем работника.
      Разделение видов общения руководителя и сотрудника на текущее и перспективное, деловое и личностное, авторитарное и демократическое представляется необходимым и полезным.
      Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников не меньшее значение имеют коллективные формы взаимодействия, необходимость которых обоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что роль в этом руководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них - принятие окончательного решения - должна осуществляться им только после коллективного обсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь с подчиненными, этим правом лучше не пользоваться, так как оно низводит работника до положения "винтика", лишая его в конечном итоге чувства причастности к общему делу, инициативы и ответственности.
      В ходе обсуждения роль руководителя сводится к роли не "командира", а скорее - дирижера, лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний, которые проводит руководитель банка, ему целесообразно участвовать в совещаниях, проводимых отделами. Исходя из мирового опыта можно утверждать, что участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, а приобретением. Правда для этого их следует тщательно готовить, создавать традицию серьезного отношения к ним как к формам коллективного разума. "ДВОЙНАЯ ЛЕСТНИЦА" КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ
      Известно, что представления работников о своей будущей деловой карьере могут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая "двойная лестница" карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность "специалист банка" или "советник председателя правления", что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности "старший специалист банка" или "старший советник" и т.д.
      Это нововведение представляется актуальным - ведь сейчас в банках нередко встречаются главные специалисты, которые переросли или скоро перерастут рамки этой должности, однако назначать их начальниками подразделений по разным причинам затруднительно. Если не будет использован предложенный выше прием, эти специалисты лишатся одного из важных стимулов хорошей работы. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМО И САМООБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
      Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учереждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.
      Можно предложить систему, не требующую дорогостоящих западных методик и преподавателей. Она включает в себя:
      1. Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах.
      2. Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
      Естественно, цели и взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру.
      Организация описанных в данном разделе процессов обучения, их методология могут быть отнесены к разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо обеспечить их методологическую поддержку специалистами по менеджменту. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
      Демократизация названных процессов, безусловно, не самоцель, а только средство, обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них - увеличение вклада каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая - создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в "команде".
      К затронутым выше формам совместной работы - обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям - следует добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельность банка.
      Все эти формы работы позволяют всесторонне, взвешено подойти к подготовке решений, принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должны принимать правление и его председатель, однако существует масса более мелких вопросов, по которым решения принимаются в отделах. И очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна демократизация. ИЗМЕНЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ
      Жизнь диктует необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути необходимо создать новое направление работы - управленческое консультирование. Сюда следует отнести:
      · методологическое и организационное обеспечение всех описанных выше процессов;
      · помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования и контроля;
      · проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками для создания ими планов личной профессиональной карьеры, планов самообучения.
      РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ СЕКРЕТАРИАТА ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА
      Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, в частности, по-новому организованной работой секретариата председателя. По согласованию с председателем секретариат (обычно его возглавляет помощник председателя или зав.секретариатом) должен выполнять роль организатора информационных потоков, связанных с работой руководства банка. Секретариату, кроме привычных функций (работа с почтой, передача поручений руководства, обеспечение связи по телефону) желательно осуществлять:
      · Целенаправленный поиск информации по направлениям, определенным председателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение по отделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии.
      · Организационное, информационное и психологическое обеспечение совещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловых переговоров.
      · Обеспечение оптимального режима работы председателя, осуществляя фильтрацию потока посетителей, идущих к руководству, а также потока сотрудников.
      · Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа (психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешней среде, так и в коллективе банка.
      Для рациональной организации такой работы в составе секретариата желательно иметь разноплановых специалистов - аналитика, психолога, специалиста по информационным технологиям и т.д. или привлекать их на временной основе из других подразделений банка. Также целесообразно утвердить "Регламент работы банка", включив в него раздел "Режим работы председателя правления и его секретариата".
      ФОРМИРОВАНИЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
      ЭКСПЕРТНЫХ СТРУКТУР
      Не вызывает сомнений, что для осуществления довольно сложных процедур анализа в органах управления банка должны существовать специальные подразделения или привлекаться к работе самостоятельные научные организации, работающие по заказу управленческих структур. Однако, опыт показывает, что между наукой и реальным управленческим процессом существуют трудноразрешимые противоречия. Руководители и ученые образуют две относительно автономные группы, которые, по сути дела, живут как бы в разных измерениях, по-разному мыслят и оценивают действительность, и не вполне доверяют друг другу. И нужно отметить, что волюнтаризм и консерватизм многих руководителей, и оторванность от реальных жизненных проблем ряда ученых создают объективные основания для взаимного недоверия. Традиционные подходы не разрешают этого противоречия: ни путем создания специальных подразделений непосредственно при органах управления, ни использованием ведущих ученых в качестве экспертов. Единственный верный выход для создания из этих относительно самостоятельных элементов целостной системы заключается во взаимообогащении друг друга опытом и знаниями: в привлечении ученых к практике уперавления, и в побуждении руководителей к занятиям наукой. Но это - длительный процесс. А пока многие отечественные банки все чаще привлекают к своей работе различных внешних экспертов - ученых, политиков, финансистов, психологов и т.д. Значимость экспертной деятельности трудно переоценить - она помогает повысить объективность оценок в тех сферах, в которых специалистам и руководителям банка не хватает информации, знаний, опыта. Однако, как показывает опыт, организовать эффективную работу экспертных советов довольно сложно, что связано с рядом причин:
      · специалисты высокой квалификации обычно обладают и высоким уровнем амбиций, выраженным индивидуализмом, слабой способностью работать в команде и завышенными притязаниями на оплату своего труда;
      · привлекаемые специалисты являются профессионалами обычно в довольно узких сферах и, поэтому возникает трудноразрешимая проблема объединения разнонаправленных точек зрения;
      · нередко специалист связан явными или тайными отношениями с различными организациями, чьи интересы он стремится осуществить, поэтому его мнение в качестве эксперта банка редко является по-настоящему независимой оценкой.
      Существует и много других причин, существенно усложняющих работу такого совета. Даже в теоретическом плане существует очень мало разработок на эту тему; что же касается отечественных банков, работающих в особых российских условиях, то методик, в полной мере учитывающих их специфику, вообще не существует. Напрямую же заимствовать практический опыт некоторых отечественных банков, в которых созданы такие советы, тоже непродуктивно, поскольку этот опыт пока довольно слаб.
      В этой связи представляется целесообразным для любого российского банка:
      · разработать свою методику организации деятельности Экспертного Совета с учетом всех реальных особенностей работы данного банка (опираясь на системную методологию, изложенную во второй части настоящей книги);
      · персональный состав Совета формировать тщательно и осторожно.
      Общие положения
      Экспертный Совет является внештатной структурой банка, обеспечивающей решение его стратегических задач. В состав Совета привлекаются специалисты высшей квалификации, которые за счет своих профессиональных знаний, умений и навыков, авторитета и широких связей в различных сферах науки, бизнеса и политики способны оказывать конструктивную помощь банку в решении стоящих перед ним актуальных и перспективных задач.
      Привлечение к работе в Совете разнообразных специалистов позволит Банку использовать принципиально новые знания, информацию, ресурсы, методы и средства деятельности.
      Структура Совета
      Структура Совета должна иметь отраслевой и территориальный аспекты. Отраслевой принцип формирования Совета предусматривает включение в его состав специалистов всех необходимых и полезных для банка (и его клиентов) направлений, в частности, в области экономики, политики, финансов, собственно банковской деятельности, менеджмента, маркетинга, международных отношений и т.д., а также, по возможности, представителей власти, общественных организаций, средств массовой информации. Территориальный принцип предусматривает включение в Совет представителей всех значимых для банка ( и его крупных клиентов) регионов - Москвы, областей и республик России, стран ближнего и дальнего зарубежья.
      Учитывая динамизм внешней среды банка представляется нецелесообразным формировать жесткую структуру Совета, поделив его на постоянные сектора. Лучше в основу работы Совета положить проблемный принцип, т.е. под конкретную проблему, встающую перед банком желательно формировать временную группу из членов Совета, способную профессионально оценить проблему, предложить разумное решение, и, по возможности, помочь его осуществить.
      Во многом функции членов Экспертного Совета похожи на функции Совета (Совета директоров) банка. Основное отличие заключается в том, что Экспертный Совет не принимает решений, а только формирует рекомендации. Кроме того, учитывая неразвитость инфраструктуры российского рынка, целесообразно использовать членов этого Совета для выполнения некоторых организаторских и посреднических функций.
      Совет работает под непосредственным руководством Председателя Правления банка и подчиняется только ему. Также желательно создать небольшую группу из работников банка (аппарат или секретариат Совета), обеспечивающую его текущую работу, отвечающую за связь с членами Совета, снабжающую их необходимой информацией и т.д. В крупных банках экспертные советы можно создавать при подразделениях.
      Персональный состав Совета желательно формировать из двух частей постоянной и переменной. В постоянную часть Совета должны входить видные ученые, известные отечественные и западные бизнесмены и т.д. Их задача оказывать постоянную помощь банку в решении его важнейших задач, а также за счет своего авторитета дополнительно повышать авторитет банка. Переменная часть Совета формируется из специалистов, способных эффективно решать временные проблемы, встающие перед банком. Постоянная часть Совета должна быть сравнительно небольшой по количеству.
      Оплата работы членов Совета
      Оплата работы членов Совета должна быть пропорциональна их реальному вкладу в дела Банка и устанавливаться персонально Председателем Правления. Желательно работу постоянных членов Совета оплачивать регулярно, причем независимо от текущих результатов их работы, т.к. их деятельность должна быть в большей степени ориентирована на перспективу, и поэтому заранее оценить весомость их вклада затруднительно. Оплату труда временных членов Совета желательно производить после проведенной работы, исходя из конечных результатов.
      Формы работы Совета
      Желательно применять разнообразные и гибкие формы работы Совета, ориентированные на реальные проблемы и ситуации:
      · персональные беседы-консультации руководителей Банка с членами Совета, в том числе и консультации по телефону;
      · подготовка членами Совета аналитических и прогностических материалов в соответствии с заданием руководителей банка;
      · подготовка инициативных материалов, предупреждающих руководство банка о возможных стратегических изменениях;
      · заседания Совета в полном или частичном составе для обсуждения наиболее важных и острых ситуаций или перспектив развития банка ( может проводиться в виде мозговых атак, коллективных экспертных оценок, совещаний и т.д. )
      · подготовка вместе с руководителями банка материалов для публикаций в средствах массовой информации;
      · создание членами Совета рабочих групп с временным привлечением различных специалистов для разработки и осуществления крупных проектов по заданию руководителей банка;
      · участие членов Совета в процессах обучения персонала банка;
      · оказание помощи руководству банка в организации стратегически важных деловых контактов в России и за рубежом;
      · участие членов Совета в заседаниях Правления и совещаниях руководителей банка, в деловых преговорах, организуемых банком;
      · представление интересов банка в общественных организациях, органах власти, средствах массовой информации, зарубежных организациях;
      · участие в рекламных компаниях, направленных на формирование общественно привлекательного имиджа банка;
      · вовлечение руководителей банка в деятельность российских и зарубежных влиятельных структур. Этапы становления деятельности Совета
      Описанные выше формы работы Экспертного Совета целесообразно вводить постепенно и последовательно по мере формирования персонального состава Совета, укрепления взаимопонимания и взаимодействия между его членами и руководством банка.