1. Надо стимулировать достижение тех простых результатов, которых вы хотите достичь. Это могут быть финансовые показатели, если вас беспокоит оборот, а могут, скажем, закрытые вакансии, если вы озаботились долей рынка. Меня, например, крайне заботит и то, и другое.
      2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только "вал". Вы избе-жите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, "не умеют работать плохо". Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабо-чего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.
      3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает - такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у со-седей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Без-образие!
      Я нарочно употребил слово "надо". Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руково-дство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.
      В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят ок-лад. Как это у них получается - ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, ко-нечно, не те времена.
      Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается - почему-то - некая исчезающе малая часть. Понятно, поче-му, - надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновни-ками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного - руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то ху-же будет, уверяю вас.
      Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в акаде-миях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить дело так, что успешные специалисты будут выдавливать из здорового тела вашего агентства неуспешных, только не особен-но надейтесь на это. И даже вариант попроще, - когда кто-то придет к вам и скажет: уберите, мол, конкретного Сидорова, мешает, - также маловероятен. Обратная связь такого рода - проблема. Так что разбирайтесь сами.
      Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д. - это всего лишь политика. Советоваться - это ведь, по существу, "я не знаю, как быть". Ру-ководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же на-счет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи со-трудникам - это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.
      Перечитал - однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешен-но относиться. Особенно, если он - ваш ключевой ресурс.
      Для меня сегодня очевидно, что денежная часть компенсаций рекрутеру должна состоять как минимум из четырех примерно равных (а может быть, и не равных, но это пока для меня не очевидно) частей:
      1. Фиксированная постоянная часть, которая выплачивается каждый месяц, пока сотрудник не уволен, независимо ни от чего.
      2. Переменная часть, которая выплачивается за выполнение сотрудником неких формальных показателей (ежедневно приходил на работу, закрыл N вакансий, собрал портфель заказов на такую-то сумму, выполнил разовое поручение и т.п. - зависит от должности) - но не более трех-четырех.
      3. Процент от сумм, выплаченных заказчиками за работу, выполненную при его не-посредственном участии.
      4. Процент с оборота всего агентства, выплачиваемый при достижении заданных показателей.
      Еще должны быть надбавки за стабильность (потому что бизнес наш иногда нестабилен), за существенное превышение норм, за помощь коллегам (передачу заказа, например, участие в переговорах), за выполнение дополнительных функций и др.
      Кроме того, помимо такой вот составной "морковки" должно быть предусмотрено и "ши-ло" - т.е. что происходит, например, когда нормы не выполняются.
      Наказывать своих не так просто, тем паче кто из нас без греха? Однако следует абсолют-но точно представлять себе последствия разгильдяйства, в какой бы форме оно ни проявля-лось и какими бы доводами ни прикрывалось. Когда все сотрудники четко знают, что некий же-ланный (финансовый либо иной) результат зависит от всех, но при этом кто-то (хуже всего, ко-гда руководитель) опаздывает, занимается "профсоюзной деятельностью", засиживается за чайным столом, - под все здание агентства закладывается бомба. Пресекайте это.
      Еще один существенный момент. Одна из причин расхлябанности персонала - это ощу-щение им собственной безнаказанности. За сотрудников в рекрутинге держатся до последнего. Это ошибка. Другой раз уже все знают, что сотрудник просто "пересиживает", а сам полным ходом ищет другую работу, но все равно не принимают никаких мер. Такое попустительство чрезвычайно опасно.
      Когда вера утрачена - она не возвращается. А без веры человек не то, что двигать гора-ми - на песчинку подуть ленится. Тут надо резать, хотя бы и по живому. Трудно? Я знаю.
       отступление
      Но знаете, что я еще хочу здесь сказать? Не слишком-то доверяйте "специали-стам". Вернее, так: проверяйте специалиста в его родной среде. Специалист - это всего лишь набор инструментов и умений их применять. И в этом многие сильны. Но глав-ное, что вас должно интересовать, когда вы решаете, с кем сотрудничать, - это его "глубинные" представления о тех целях, которым служит его профессионализм, его ин-струменты. Я хочу сказать, пусть он работает на ваш бизнес, а не на ваш персонал. Ку-да и как потратить больше - это вы и сами сможете решить.
      Сколько раз в профессиональных сообществах я сталкивался с тем, что признан-ные специалисты по управлению - консультанты, директора по кадрам - решали эле-ментарные организационные вопросы детсадовскими методами.
      Ругали присутствующих за отсутствующих.
      Мотивировали к участию в чем-либо запретами и штрафами.
      Обижались.
      Сводили счеты.
      Делали выволочки за критику.
      Вводили ограничения на смех.
      Экономили на главном, а тратили на безделицы.
      Старались урвать кусок пожирнее.
      Бахвалились.
      Давили авторитетом.
      Замалчивали.
      Подсиживали.
      Манипулировали.
      Проверяли язык на влажность.
      Толкли воду в ступе.
      Садились в лужу.
      Пытались выделиться за чужой счет.
      Подминали.
      Делали благоглупости.
      И прочее. Да ладно. Врачу, исцелися сам! Испробуй на себе те лекарства, которые ты предлагаешь другим. Нет? Почему?
      Консультант - он и в отхожем месте консультант, психолог - он и в пивбаре пси-холог. Если они настоящие. О рекрутерах я и не говорю, это само собой.
      Есть такая слабость у людей - доверять специалистам всецело. Вдруг вы увидели, ощу-тили и поняли, что NN что-то действительно знает, - и почему-то хочется поверить, что он знает вообще все. И вот вы ему доверяетесь, наделяете полномочиями, которые далеко выходят за сферу его знания, он, конечно, рад-радешенек, сидит, пишет, рисует кружочки разные, а потом глядишь, и облажался. Тут вы его бранить - а кого бранить-то надо? Себя!
      Со специалистами особенно надо договариваться о результате. Причем о таком резуль-тате, знаете, коротком. Получился короткий результат - можно говорить о следующем. Тоже коротком. Чтобы вы могли заметить опасность раньше, чем понесете убытки.
      Я заметил по оргконсультантам, в частности (впрочем, это относится к любым специали-стам), что до определенной точки у них идут знания и опыт, а дальше - нереализованные фан-тазии, основанные на предположениях. Если вы зазеваетесь - эти фантазии будут реализова-ны и проверены на вашем бизнесе. И тоже превратятся в знания и опыт. Не обязательно пози-тивный. Поэтому, работая со специалистом, слушайтесь своего инстинкта сохранения денег и держите ухо востро.
       кадровая политика кадрового агентства
      Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового (рекрутингово-го) агентства быть какая-то особая кадровая политика, - по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим. Поэтому предложу лишь несколько бессвязных мыслей.
      Капитальной, скорей всего, не может быть разницы. Более того, кадровая полити-ка, надо полагать, больше диктуется личностью руководителя и характером задач, стоящих перед конкретной бизнес-единицей, чем сферой, в которой данная бизнес-единица действует.
      Нюансы же, безусловно, есть. И они определяются принадлежностью рекрутинга, во-первых, к сфере услуг, а во-вторых, услуг кадровых.
      Не всякий работник располагает подробной структурированной информацией о кадровой работе, которая может вестись в компании. Далеко не всякий работник уме-ет квалифицированно сравнить масштабы и результаты такой работы в чужой и "род-ной" фирмах. А сотрудник рекрутингового агентства умеет. И делает. Каждый день.
      Это касается поиска, найма, входной и текущей оценки, входного и текущего обучения, мотивации, льгот и компенсаций, кадрового делопроизводства, функций и требований, рабочего места, праздников и отпусков, адаптационных программ, корпо-ративной культуры и прочего.
      В связи с чем вам - если вы руководите и управляете рекрутинговым агентством - следует обеспечивать тот минимум внимания к персоналу, который позволил бы ему делать иногда вышеуказанные сравнения в вашу пользу. Но я бы предостерег от избы-точности. Ужасный, знаете, есть соблазн тратить деньги на то, что доставит удовольст-вие и удобство сотрудникам, и к тому же соответствует новейшим веяниям, но не при-несет конкретных, живых, осязаемых денег лично вам. Считайте.
      Есть еще нюанс, который, кажется, требует учета при разработке и реализации вашей кадровой политики. Это отсутствие профессии как таковой. Нет ведь никаких рекрутеров, правда? Экономисты есть, водители и парикмахеры есть, а рекрутеров нет. Нет образования специального, есть сложности с записями в трудовых книжках и т.д. С одной стороны, это хорошо, потому что рекрутеры, в силу вышеизложенного, оказы-ваются крепкими и отчаянными ребятами. И это плохо, потому что я не знаю бизнеса, который по сути своей более далек от экстремальности, чем наш.
      Если говорить о текущем моменте, то можно решительно заявить, что кадровая политика "средних" и "мелких" агентств оказалась на переломе. И это связано с воз-росшими требованиями к квалификации.
      Хорошо было пару лет назад! Про рекрутинг еще никто не знал. Сравнивать было не с кем. Работодатели и соискатели были полными девственниками. А теперь? Поря-дочный соискатель уже обежал все более или менее стоящие агентства и точно знает, где проводят собеседование лучше, а где хуже. Перспективный заказчик также имел контакты с десятком ваших конкурентов и сможет определить ваш уровень по одному звонку. Надо держать планку! А как?
      Хорошо бы у вас работали опытные менеджеры по персоналу. Вот кто действи-тельно знает кадровую работу и проблемы компаний "изнутри". И общий язык с заказ-чиком ему будет найти несравненно легче. И правильных кандидатов он умеет отби-рать, еще как. Словом, лучше нет рекрутера, чем бывший персональщик.
      Только проблема. Не хотят персональщики работать рекрутерами. Не наелись еще (шутка). Да и работа… Во-первых, процент. Менеджер по персоналу на процент не ло-вится, не та птица. Он хочет получать стабильную высокую зарплату, желательно в ва-люте. Во-вторых, функции. Рекрутинг, если помните, в структуре деятельности менед-жера по персоналу только одна из функций. И согласиться обменять целое на часть он согласится только в трех случаях. Если будет долгое время совсем без работы (но тут придется вспомнить "сколько волка не корми…"); если рекрутер предложит сущест-венно больше (а откуда у рекрутера столько?); если будут иметь место какие-то другие причины, которые повлекут за собой свободное волеизъявление. Что-то я не знаю сего-дня таких причин.
      На рынке слишком мало квалифицированных кадров, вот что я вам скажу. К рек-рутингу это относится в особенности. А они нужны, нужны. А никто их не делает. Вот вам кадровая политика. Люди нужны, а людей-то нет. Надо искать или готовить, надо то и другое вместе. Затраты, короче. Или переманивать.
      Переманивать - чем? Чем, скажите, у нас лучше, что к нам пойдут лучшие из дру-гих агентств? Я не знаю. Может, нужно спросить, чем у них хуже? Значит, надо созда-вать условия для своего персонала, вести грамотную кадровую политику. И пропаган-дировать ее что есть сил. Вот, опять кадровая политика. Круг замкнулся.
      Да, негусто о кадровой политике, прямо сказать. Вопрос ведь в том, что "кадровая поли-тика" - это вовсе не политика, а целый блок политик. Мотивационная политика (как мотивиру-ем). Политика найма (кого нанимаем). Политика обучения (обучаем ли, а если да, то чему, ко-гда и как). Политика развития (если растим, то куда растим). Политика увольнений (кого уволь-няем, за что). Эти и два десятка других политик, если верить последнему оргконсультанту, ко-торый с нами работал, образуют стратегию агентства.
      Очень просто (хотя это не очень просто, а, скорее, очень сложно, и результат непредска-зуем в силу огромного количества переменных). Напротив каждой политики записывается не-сколько вариантов. Допустим, политика обучения. Варианты: входное обучение на рабочем месте плюс ситуативное повышение квалификации в рамках должности (1); входное обучение с отрывом от производства плюс плановое повышение квалификации в рамках должности (2); пункт 2 плюс английский за счет фирмы (3); пункт 3 плюс ежегодная стажировка за рубежом (4). На деле это сочиняется более системно, но смысл вам понятен.
      Другой вопрос, для чего это нужно. А нужно это как бы для того, чтобы стратегические цели сваливались к вам в руки. То есть, вроде бы, вы анализируете каждый вариант политики на предмет соответствия целям и соответствия с другими вариантами других политик, а потом еще с теми политиками и стратегиями, которые используют ваши успешные конкуренты, и вы-бираете оптимальный вариант. И после его придерживаетесь, если сможете. Мы, например, сразу же это все забросили. Хотя толк, безусловно, был: у каждого, кто этим занимался (а у нас этим все занимались чуть не месяц - то есть, кроме меня, но я слышал кое-что краем уха и ре-шил с вами поделиться) в голове появилась определенная карта такой сложной местности, как "стратегии" и "политики" компании. Кроме того, будучи с человеческой психологией в некото-ром роде на ты, я убежден, что, вне зависимости от того, насколько формализован или, наобо-рот, вовсе запущен этот процесс, мы четко движемся по стратегической линии. Если вы пра-вильно поставили себе цель, о ней можно забыть ровно до того момента, как она сама, в уста-новленный срок, соскользнет вам в ладони. Если вы правильно все сделали.
      Блок кадровых политик хорош тем, что может быть предъявлен новому сотруднику и под-нять ваш рейтинг. А главное - когда вам нужно принять ответственное решение, у вас есть база - стратегия и политики. Это существенно облегчает и принятие решения, и его аргументацию.
      Если вы, конечно, в это верите.
 

ПРОДВИЖЕНИЕ

ГЛАВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ