Главная проблема - квалификация. Ваши запросы должны быть адекватны вашим возможностям. Представьте, что вам удалось напустить на себя ну такой исключитель-ной важности, что сам генеральный директор компании посадил вас за свой широкий стол, и по пунктам выдал всю информацию, о которой вы попросили, так что по ре-зультатам интервью у вас появилось описание вакансии аж на трех листах. Вы ему, до-пустим, рассказывали, как сложно найти подходящего специалиста только по формаль-ным критериям, а он внял вашим уговорам, отложил все дела и выложил всё-всё-всё. (Со многими работодателями такое случалось, но с большинством из них только один раз.) Прощаясь, он сказал проникновенно: "Ну, вы уж не подведите меня". Думаю, вы понимаете, что после такого собеседования у вас не останется другого выбора, как только закрывать вакансию или пустить себе пулю в лоб.
      Я сам попадал в такие ситуации, и у меня сложилось впечатление, что именно бо-язнь ответственности является причиной того, что многие рекрутеры до сих пор удов-летворяются половозрастными характеристиками в качестве job description. "Вы как бы заказываете, мы как бы подбираем". За этим еще следует: "А вы как бы платите".
      Штука здесь в том, что, если вы не обладаете достаточным (то есть очень боль-шим) опытом, вам довольно сложно будет спрогнозировать, как отреагируют на вакан-сию соискатели. А если бы вы знали, то могли бы по ходу интервью с работодателем корректировать или хотя бы ставить под сомнение узкие места заказа. Здесь я должен сказать об еще одном парадоксе рекрутера.
       второй парадокс о рекрутере
      Есть одна тонкая, трудно уловимая грань… Видите ли, на самом деле не все рек-рутеры занимаются подбором персонала. Некоторые занимаются трудоустройством. Хотя и берут при этом деньги с заказчиков.
      Между прочим - не сочтите меня придурком - между подбором персонала и тру-доустройством вообще нет никакой разницы. Проводить такое разделение не значит ли посягать на свободу выбора? Мы сравниваем трудоустройство через коммерческую биржу с подбором персонала в рекрутинговом агентстве как нечто "низкое" с чем-то "высоким". Но это же ерунда. Ситуация, когда
 
Волк, думая, что он залез в овчарню,
Попал на псарню
 
      равно возможна и в том, и в другом случае, причем на вопрос, кто волк, а кто пес, я без помощи оргконсультантов ответить бы не решился. Чем вам не нравится фраза: "Рекру-тер А по заказу компании Б трудоустроил в нее соискателя Ц"? Как будто у соискателя Ц было меньше возможностей отказаться, если заказ сделала фирма. Нет, конечно. Мне скажут: если бы вашим заказчиком был соискатель, вы ему предлагали бы вакансии на выбор, а так, когда ваш заказчик фирма, вы его самого, вместе с другими соискателями, может быть сильнее его, предлагаете фирме для выбора. Пустяки! Ключ здесь - вакан-сия, которая должна быть закрыта. Если на рынке таких вакансий нет, или их мало, или они очень плохи, или, наоборот, слишком хороши, предлагай не предлагай, соискатель все равно останется с носом, хоть он посреднику сколько выложи.
      Итак, фирма платит (если платит) за поиск и отбор. Соискатель тоже платит (если платит) за поиск и отбор. Но когда их друг для друга нашли и отобрали, каждый из них делает вполне свободный выбор.
      И однако… Кто, кроме специалиста по рынку труда, поможет вам сделать пра-вильный выбор? Никто, а почему? А потому, что такой специалист, сравнивая предла-гаемый вариант с желаемым, пользуется бо'льшим количеством контрольных точек. За счет чего? За счет того, что он тщательно изучил оба варианта и собрал о них максимум информации, почему и называется специалистом, а иначе бы он таковым не назывался.
      И вот я что хочу сказать. Очевидно, что есть коммерческие биржи, где работают специалисты по рынку труда, и есть рекрутинговые агентства, где такими специали-стами и не пахнет. Поэтому - выбирая ли посредника, к кому обратиться; выбирая ли бизнес, которым заняться - обращайте внимание не на громкое имя, а на то, какими профессиональными возможностями обладают люди, с которыми вам предстоит рабо-тать. А первый признак специалиста в нашем деле - прежде чем начать работать, он много спрашивает.
      И вот мы опять возвращаемся к Описанию. Мы как бы дерево рисуем: сначала наметили ствол, потом стали рисовать большую ветку, от ветки идут веточки, на веточ-ках листочки, потом надо вернуться опять к стволу и рисовать следующую ветку… На стволе кора, в коре трещины, на ветках сучки, все надо изобразить по возможности точно и правдоподобно… А под деревом земля, листья опавшие. А сквозь листву синее небо видно, облачка, солнышко. Свежий ветерок дует, листья зеленые шумят. Приятно. Помните? На краю дороги стоял дуб…
       бланк-заказ или описание вакансии - 2
      Как я уже имел удовольствие заметить, не стоит брать больше информации, чем вы сможете переварить. И не стоит, конечно, брать ее больше, чем вам нужно для того, чтобы выполнить вашу основную задачу - сделать дело и сохранить отношения. Непри-ятно будет, если заказчик решит - без разницы, справедливо или нет - что вы суетесь не в свое дело.
      С другой стороны, соискатель с ваших слов должен составить максимально чет-кое представление о своей будущей, может быть, работе. Так что ваша задача в том, чтобы составить Описание вакансии:
      систематизированное (то есть не упускающее ни одного важного пункта),
      достаточно (но не избыточно) подробное, предельно доступное (для понимания всех участников процесса),
      по возможности универсальное (зачем каждый раз изобретать велосипед?),
      простое (не требующее много времени для заполнения и обработки.
      И сделать его в виде, во-первых, бланка и, во-вторых, интервью, в процессе и по результатам которого можно этот бланк заполнить.
      Как справиться с такой задачей? Говорят, в Москве этими Описаниями торгуют, так что, наверное, можно просто пойти и купить. Но, если вы, как и я, не ищете легких путей, можете создать свой вариант Описания сами.
      Вот Описание вакансии, которым пользуюсь я. (Но не мое агентство.)
      Компания
      Название, Капитал, Штат, Возраст, Состояние (развивается, держится, стагнирует, деградирует), Сфера (сферы) деятельности, Головная / Филиал / Одна, Если структура (холдинг, иное) - точное место в структуре, Ближние и дальние перспективы развития, Прямые и косвенные конкуренты, Достижения, Миссия, Лидеры отрасли, Служба пер-сонала (есть, нет, состав, характеристики), Текучесть
      Причины открытия вакансии
      Новая? Если новая - причина? Замещение? Если замещение - причина?
      Рабочее место
      Структура компании и место в структуре (Сколько уровней иерархии) (Непосред-ственный и прочие начальники) (Непосредственные и прочие подчиненные), Проявле-ния инициативы, Полномочия в отношении подчиненных, Закупки, Распоряжение фи-нансами, Частые контакты горизонталь/вертикаль/диагональ, Стиль руководства, Офис, комната, Стол, Оргтехника, Сослуживцы, Коллектив, Атмосфера, Форма общения в коллективе
      Цели и задачи должности
      Наиболее общие, глобальные, Ближние, конкретные
      Описание работы
      Требования
      Профессиональные, К образованию, Социальные, Психологические, Нужны ли рекомендации? Какие качества и навыки требуют оценки/проверки? Возрастные огра-ничения
      Оценка результатов работы специалиста
      Результаты, Кто оценивает, Периодичность
      Компенсационный пакет
      Структура мотивации, Акценты, Зарплата, Условия и порядок выплаты з/п, Бы-вают задержки? Льготы и компенсации, Стабильность, Перспективы, Есть примеры? Возможности конкурентов
      Карьера
      Горизонтальный/Диагональный/Вертикальный рост - перспективы, Необходимые достижения, Сроки, Есть место? Есть примеры? Возможности конкурентов
      Обучение
      Входное, Текущее, Периодичность, Кто отвечает? Кто платит?
      Адаптационная программа
      Есть? Формализована? Кто отвечает?
      Правовые аспекты
      Штатное, иное? Договор, Должностная инструкция, Правила внутреннего распо-рядка, Положение о коммерческой тайне, Иные акты, Образцы, Извещение об увольне-нии - за сколько времени?
      По сотрудничеству с Dero
      Процедуры отбора кандидатов? Кто будет проводить оценку/отбор? Кто примет окончательное решение? Кто подпишет договор? Кто примет решение об оплате наших услуг? Вероятность нарушения сроков? (1-7) Вероятность снятия вакансии? (1-7) Сколько у нас конкурентов? Иные источники используются? (СМИ, персонал и пр.) Какие именно? Есть ли уже кандидаты?
       договор
      О договоре у нас уже шла речь. Договор, если вы помните, нужен заказчику не меньше, чем вам, хотя заказчик этого часто и не понимает. Я тоже, между нами говоря, не понимал, зачем моим сотрудникам нужен трудовой договор при таком директоре, как я. Когда кое-кто из них начал проводить левые заказы, я понял. За неделю я напи-сал тридцать пять листов должностных инструкций. Появилось и штатное расписание, и правила внутреннего распорядка, и прочее. Горячие тогда выдались деньки.
      Мы, конечно, не можем сказать заказчику: "Вот когда у вас, дяденька, некий рек-рутер, с которым вы работали под честное слово, уведет ключевых сотрудников, вот тогда вы вспомните о договоре. Знаете, что такое фирма-донор? Ах, нет?… Те-те-те, жалко". Не можем, потому что гонца, принесшего дурную весть, до сих пор, случается, казнят.
      Самое главное в договоре на оказание услуг - это количество работы и временные рамки. Именно эти два параметра, а отнюдь не результат, определяют стоимость. До-пустим, заказчик, как это бывает сплошь и рядом, желает сделать выбор из всех резю-ме, которые есть в агентстве по его позиции, а не только лишь из трех-пяти, вами пред-ложенных. Кто его остановит, если не предварительная, скрепленная печатями догово-ренность? Ваше твердое "нет"? А на каком основании? Больше нет кандидатов? Он не поверит. Ему хочется еще, понимаете? Я и вы знаем, что он выберет из первых трех-пяти, потому что вы специалист, вы поработали, но заказчик-то сомневается! Его пра-во, кстати сказать, вы ни о чем не договаривались. Устно? Он не помнит.
      То же самое и с собеседованиями. Пусть кандидат уже понравился, пусть его на девяносто пять процентов уже берут, но так трудно сделать выбор! Люди ведь такие разные, вдруг найдется еще лучше? А вдруг? Давайте подождем хотя бы месяц, по-ищем еще, может быть… Сроки? А разве мы договаривались?
       главный парадокс рынка
      Он в том, что рынка, по существу, нет. Потому что никто не покупает у нас то, что мы продаем. Услугу. Покупают, как это ни цинично звучит, человека. Вот пришли вы на склад сэконд-хэнд (огромный такой) и роетесь, роетесь, роетесь. Через час к вам подходят и говорят: плати или уходи, твое время вышло. Резонно? Да. А если наобо-рот? Вас приглашают на склад (огромный такой) и сажают на стул. Расспрашивают и оставляют на час - мы, мол, сами найдем. Через час приносят. Вы говорите: не то. А они: час вышел, плати денежки. За что?! Вот то-то.
      Сейчас рекрутеры работают по второму варианту, а получать хотят за первый. А заказчики считают это несправедливым. И правильно.
      Однако и заказчики не совсем правы. Будь заказов не 200 на 60 агентств, как го-ворилось выше, а 20000, все бы стало на свои места.
      А вот еще, представьте. Пришли вы на склад этот самый, огромный. Где всего - ну просто море. Сели. К вам вежливый специалист: вы что хотите? С бланком, разуме-ется. Вы: хочу, значить, то-то и то-то. Он: ага (записал). Значит, коричневое, кожаное, двубортное, с поясом, размер 52? Понятно. На меху? Понятно. Дайте я сниму еще ме-рочку. Спасибо. Карманы накладные? Понятно. Отлетная кокетка. Угу. Смотрите, вот, я все записал, правильно? Поставьте подпись. Сидите, пейте кофе, я на минуточку от-лучусь. Уходит, приносит. Вы: хорошо, только пуговицы великоваты. Он: о'кей, по-ищем с другими. Вы это примерьте, все остальное устраивает? Ага. Уходит, возвраща-ется: вот, другое. Вы: беру, сколько? Он: сто. Вы: сто? Он: сто. Десять за товар, пятьде-сят за первый поиск, сорок за второй. Работа же два раза проделана, так? Так.
      Я готов приглашать заказчиков в агентство и предоставлять оператора базы дан-ных. Оплата повременная. Кто желает? Естественно, сначала мы подпишем договор, уладим, так сказать, некоторые юридические формальности…
       договор, продолжение
      Почему же все-таки заказчик сегодня платит за результат, то есть за человека? И когда он, черт его дери совсем, начнет платить за процесс, то бишь за услугу?
      Мой ответ: когда во всех агентствах ему предложат примерно одно и то же. Или, по-другому сказать, когда заказчик будет уверен, что в любом агентстве ему человека 100% найдут. Вот тогда он озаботится всеми дополнительными моментами, которые и составляют услугу.
      А когда же это случится? Во-первых, когда базы данных немыслимо разрастутся или же появится одна или несколько общих баз огромной емкости. Во-вторых, когда среднестатистическая квалификация рекрутеров повысится до среднеприемлемой. В-третьих, когда заказчики, не уделяющие должного внимания кадровым вопросам, столкнутся с тем фактом, что незнание должно быть оплачено.
      Скажете, последнее невероятно. Ничуть! Вспомните, почему до августа 1998 так росли цены на подбор? Агентств было мало, а работодатели не хотели становиться в очередь, вот почему. Цена регулировала баланс спроса и предложения. Наступит мо-мент, когда количество необходимой работы будет регулировать цену. А дальше в ход пойдут марки - фактор престижа, это дорого стоит. Срочность - и не сегодняшняя сроч-ность, а настоящая, когда через два часа с момента получения заказа рекрутером кан-дидат уже приступит к работе. Дополнительные услуги - а какие, сами придумайте. О, нам бы только не прозевать этот момент.
      Да, как подумаешь минуту, так и поймешь: дело все-таки не в количестве рекру-теров, дело в качестве соискателей. Предложение специалистов на рынке труда крайне мало, вот что. Все одни и те же, и выбирать не из кого. Блин, ребята, как еще много времени нужно!
      Но вернемся к договору. После того, как вы зафиксировали максимальное коли-чество (предположим, пять) резюме и дату, до которой вы будете их направлять, вам следует согласовать и вписать в договор еще одну дату и один срок. Дату принятия за-казчиком решения о найме и срок, в течение которого отобранный кандидат приступит к работе. В противном случае вся ваша работа может пойти прахом. Сколько бывало случаев, когда специалисты устраивались в другие компании, не дождавшись "да" ра-ботодателя! (При этом они могли бы ждать, надо было только сразу сказать им, сколь-ко.) Что касается срока самого найма, он нужен вам, рекрутеру. К этому сроку лучше всего привязывать оплату услуг. На этот срок ваше руководство будет ориентировать-ся, формируя план приходов. А то - кандидат к работе не приступил, так и платить, по-лучается, не за что. По этому вопросу должна быть полная определенность.
      И о цене. Стоимость услуги и порядок оплаты также должны быть зафиксированы и не допускать другого истолкования. Я знаю, какие проблемы возникают с процента-ми от годового оклада. Заказчик хочет определиться с зарплатой специалиста в процес-се собеседований. Если договорится на меньшее - вам одна сумма, если на большее - другая. Не жадничайте, верьте слову, лучше впишите в договор меньшую сумму, чем не вписывать никакой. Иначе на своей шкуре узнаете, почему "уговор дороже денег". Вам это надо?
      Обязательно следует оговаривать санкции. Не беда, что редко кто их требует и совсем никто не платит. Санкции стимулируют. А вдруг что?
      Договор содержит, разумеется, и ваши гарантийные обязательства. Может быть, это стандартная замена в течение 3-х месяцев, а может быть, что и посерьезней. Из-лишне, кажется, говорить, что, не подписав договора, заказчик теряет возможность воспользоваться гарантиями, однако сплошь да рядом гарантийные обязательства "под честное слово" выполняются. Рекрутер выполняет их, используя время и мощности агентства, которое он уже один раз подставил, нарушив техпроцесс и не подписав до-говор.
      Да, я знаю, что бывают разные обстоятельства. Ключевые клиенты, например. Но - в любом случае - выгода от соблюдения правил, установленных в вашем агентстве, всегда перевесит выгоду от их нарушения. Я называю это "палец Паганини". Смысл образа заключается в том, что, если бы у меня на руке вырос палец великого маэстро, это скорее было бы потерей, нежели приобретением. Результаты, достигнутые мной, были бы скорее ниже, нежели выше, чем те, которых я достигнул бы без помощи гени-ального пальца. Эрго: считаете себя "пальцем Паганини" - ищите другую руку, иначе нанесете вред.
      Тут я еще хотел бы кое-что заметить. "Пальцы Паганини" в фирме - это люди, ко-торые работают на себя. Находясь на ключевых постах, такие сотрудники каким-то странным образом лишают себя работы. Как? Разрушая бизнес. Это не зеркально. Рабо-тая на бизнес, ты можешь принести себе пользу (хотя бы тем, что укрепляешь компа-нию, которая дает тебе работу), но не наоборот. Как различить? В нашем бизнесе - проще простого. Консультанты работают за процент. Казалось бы, чем больше принес, тем больше заработал, т.е. прямой смысл работать на себя. Однако, если в конце месяца выяснится, что принес только ты один, зарплату тебе, скорее всего, задержат - агентст-ву надо покрыть ежемесячные затраты. Работа на бизнес предполагает видение всего поля, а не только своего участка. То, насколько справляется с нормативами твой сосед, то определенного момента оказывается важнее твоих собственных успехов. Может быть, я утрирую слегка, но вы понимаете, о чем идет речь. О том, в частности, что ра-ботая на бизнес, вы получаете более чем одну возможность влиять на свой заработок. Верняк.
 

ОТЧЕТНОСТЬ

НОРМЫ И СТАНДАРТЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ