– Я бы очень рассвирепел, – ответил Дэннис, – это же одна из лучших инженерных школ в стране, и я работал до изнеможения, чтобы получить диплом этой школы! Так что – руки прочь от нее!
      – Ну конечно! – продолжил Грэг. – Некоторые из твоих собственных ценностей сформировались под влиянием Инженерной школы, и твой диплом – просто символ принадлежности к этому миру. Именно поэтому ты бы почувствовал себя оскорбленным, если бы я вдруг стал поносить твой университет.
      Дэннис охотно закивал:
      – Фанаты баскетбольных команд ведут себя очень похоже. А вспомни, как дерутся футбольные болельщики! Видел, небось, по телевизору? Зрители настолько отождествляют себя со своей командой, что даже пузатые добропорядочные дядьки лезут в драку с болельщиками команды противника. Такие племена втянуты в постоянную, бесконечную войну.
      Грэг сразу согласился.
      – Батч рассказывал о поведении болельщиков на финальных матчах чемпионата по американскому футболу. Он сказал, что при переходе из одного племени в другое поведение людей резко меняется. Наше чувство собственной значимости, самосознание и поведение во многом зависят от того, в каких группах мы состоим. Чем к большему количеству групп принадлежит человек, тем увереннее он себя чувствует и тем лучше развита его личность. Еще Батч рассказал мне об атаке Легкой бригады во время Крымской войны. Свой рассказ он закончил тем, что в конце первого дня этой ужасной стычки русские выслали офицера с белым флагом для временного перемирия, чтобы захоронить павших британцев и позаботиться о раненых. Этот жуткий пример свидетельствует, как сильно меняется поведение, когда люди переходят из одного племени в другое. В разгар битвы они вели себя как воины Британской и Русской армий, но потом они действовали как члены солдатского братства и не мешали противнику забрать раненых и похоронить мертвых.
      Дэннис изумленно покачал головой. Он испытывал смешанные чувства.
      – Но какое же отношение все это имеет к нашему заводу? Мы-то сможем применить эти знания у себя?
      Грэг призадумался.
      – Я считаю, нам нужно создать такие условия, чтобы у рабочих сформировалось самоуважение. Как принадлежность к нашему племени может в этом помочь? Вот в чем надо разобраться!
      Дэннис стал ходить по комнате:
      – Но ведь многие рабочие говорят, что им ничего больше не нужно – только получить зарплату и уйти домой. Они совершенно не хотят участвовать в групповой деятельности или в жизни компании. Как ты это объяснишь?
      Грэг немного помолчал.
      – Ну, предположим, если человек, находясь в каком-то племени, получает от этого выгоду, то принадлежность к другим племенам может ему повредить.
      Он кивнул своим мыслям и продолжал рассуждать.
      – У многих рабочих нет достаточной квалификации, чтобы перейти на другую работу, и они вынуждены работать здесь. Они недовольны и собой, и ситуацией.
      – Тогда именно они будут первыми, кто присоединится к новому племени, – предположил Дэннис.
      – Да, скорее всего, – ответил Грэг.
      Он оторвал еще один желтый листок, сделал на нем надпись и приклеил рядом с двумя другими листками. Надпись гласила:

      Особенность племенного поведения № 1.
      Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит.

      Дэннис задумался. Затем он поднял голову:
      – Знаешь, Грэг, когда мы нанимаем людей «с улицы», мы тратим кучу времени на то, чтобы показать им, как нужно выполнять различные операции. Но мы ничего не рассказываем им об истории и развитии компании. И совсем ничего не делаем, чтобы воспитать чувство принадлежности к племени. Вот почему среди новичков самая высокая текучесть кадров! Им не объясняют, как они должны вести себя в новом племени. Ведь то, что в их прежнем племени было хорошо и поощрялось, у нас может быть абсолютно неприемлемо. Если рабочий ведет себя неправильно, он либо выслушивает нотации от непосредственного начальника, либо получает официальное предупреждение. Опыт – негативный! Самоуважение – падает! А надо бы сделать так, чтобы чувства возникали положительные, позитивные! И чтобы эти чувства были связаны с нами, с нашим заводом. Наверное, этим должны заниматься менеджеры по управлению персоналом. Вместо того, чтобы перебирать свои безликие, скучные бумажки – документы по найму и увольнению, – они должны сплотить отдельных людей в единое племя.
      Грэг все еще думал о чем-то своем, затем сказал:
      – Видимо, во многих компаниях возникает проблема, какие стимулы предложить рабочим. Мне запомнился интересный эпизод в заводском цехе на «Кэйп Индастриз». Группа людей собралась вокруг одного рабочего. Батч объяснил мне, что этот человек усовершенствовал сложный технологический процесс и что все собрались поздравить его. Для чего это нужно? Разумеется, чтобы повысить его самооценку!
      Он открыл ящик стола и достал оттуда вырезку из газеты:
      – Эту статью опубликовали в газете «USA Today» на прошлой неделе, – сказал он, протягивая Дэннису вырезку, истрепанную по краям. Заголовок гласил: «Фирмы тратят миллионы, пытаясь улучшить отношение рабочих к труду! Но успеха нет!»
      Дэннис принялся читать статью с большим интересом. В ней описывалось, как многие компании тратят миллионы долларов на то, чтобы заставить сотрудников работать с большей самоотдачей и увеличить производительность труда. Некоторые даже заставляли рабочих ходить по раскаленным углям. Несмотря на такие крайние меры и огромное количество истраченных денег, производительность осталась низкой, и самоотдачи как таковой по-прежнему нет.
      – На «Кэйп Индастриз» не занимаются такой ерундой, – заметил Дэннис.
      – Вот именно! – воскликнул Грэг. – Батч говорил, что нельзя специально придумать мотивацию для рабочих. Она появляется сама, когда человек осознает свою принадлежность к сильному племени, именно это повышает его самооценку. На «Кэйп Индастриз» сразу бросается в глаза, что у всех рабочих есть чувство собственного достоинства.
      – Ничего удивительного, что миллионы, о которых говорится в статье, оказались выброшенными на ветер, – сказал Дэннис, ткнув пальцем в вырезку. – Племя руководителей заставляет племя рабочих более усердно трудиться. Это еще больше усиливает раскол между племенами. Людям хочется работать, когда они чувствуют себя частью сильного племени, а не когда каждым из них в отдельности кто-то манипулирует! В статье говорится, что лишь двадцать шесть процентов рабочих искренне интересуются своей работой. Меня это совершенно не удивляет. Он продолжал читать.
      – Здесь еще вот что написано. Большая часть рабочих получает персональное вознаграждение. Это как некоторым детям родители дают деньги за помощь по дому. Зато те, кому не досталось премии или вознаграждения, чувствуют себя обиженными. Они недовольны или начальством, или собой.
      Он удовлетворенно хмыкнул.
      – Это очевидно! А вот принадлежность к неформальному племени повышает их самооценку. Руководство даже не догадывается, что компания делится на два враждующих племени: управленцы и рабочие.
      Грэг согласился с Дэннисом:
      – Мне кажется, часто люди отказываются что-то делать просто из протеста: ах, вы не замечаете меня, вы покупаете мое терпеливое послушание, я вынужден целый день торчать у станка – так вот, я тоже личность! И если я захочу, я сорву вам план, и вот тогда вы попляшете! Они не просто халтурят, они самоутверждаются! А руководство этого совершенно не понимает.
      – Как же нам эти выводы применить на практике? – спросил Дэннис.
      – Есть два пути. Первый – определить, какие племена есть на нашем заводе, и понять, почему они выделились в отдельные группы. Второй – начать создавать новое племя. У его членов самооценка должна быть выше, чем у членов наших заводских племен. Тогда «Тэралоджик» превратится в такое же успешное предприятие, как «Кэйп Индастриз».
      – Хорошо. Но мы пока выделили всего две характеристики племени. Их будет достаточно?
      – Будем отталкиваться от них и искать новые.
      Дэннис был согласен.
      – Ты уже определил общего врага – конкурентов, которые ждут не дождутся, чтобы перехватить нашу часть рынка.
      – Я думал об этом, – заметил Грэг. – Нам нужно создать как можно более полный образ общего врага. Наверное, нам понадобятся фотографии их заводов, генеральных директоров и топ-менеджеров, данные о финансовой деятельности, уровне производительности и ассортименте услуг. Словом, вся визуальная информация. С ее помощью мы превратим конкурентов в осязаемую, живую угрозу.
      Дэннис потер лоб.
      – Слушай, какие же мы с тобой тупые! Ты понимаешь, мы ведь все делаем с точностью до наоборот. Мы распространяем информацию о наших достижениях! Мы составляем графики, которые отражают уровень производительности, данные о качестве, объеме выпускаемой продукции и тому подобное. Мы, руководители, не понимаем, что этими действиями еще больше усиливаем раскол между руководством и рабочими. Мы для наших же рабочих становимся врагами, и они объединяются в борьбе против нас! Мы их оцениваем, отчитываем, наказываем и этим подрываем доверие к себе!
      – Вот почему Ли Танака предпочел уйти, – сказал Грэг. – Не только потому, что он считал меня противником своего племени, но и потому, что я унизил его в глазах окружающих.
      Он вздохнул.
      – А что мы будем делать с символами племени?
      – Будем носить такую же одежду, как и все остальные, – решительно сказал Грэг. – Если мы хотим, чтобы они носили униформу и значки с именами, то нам тоже придется носить форму и значки.
      Грэг улыбнулся:
      – Что, прощайте, ботинки от Гуччи?
      Дэннис кивнул:
      – Знаешь, я вспомнил о большой компании, производящей продукты питания. Я был там пару недель назад. У них было два вида фирменной одежды. Все в главной конторе были одеты в брюки цвета хаки и стильные рубашки с логотипом компании, аккуратно вышитом на кармане. А те, кто работал на заводе, носили тяжелые белые комбинезоны из грубой ткани, застиранные и поношенные. Логотип компании находился на спине, словно номер у заключенных. В этой компании сложились очень плохие отношения между руководителями и рабочими. Хотя я повидал немало разных компаний, хуже отношений я не встречал. По одежде было совершенно ясно, кто к какому племени принадлежит.
      – Я тоже сталкивался с такими вещами, – сказал Грэг. – Как-то я ездил на большой фармацевтический завод. Все руководство носило белые лабораторные халаты, даже те, кто занимался не научной работой, а финансами или продажами. А те, кто был занят на производстве, носили светло-бежевые комбинезон и блузу. У меня возникло неприятное чувство: менеджеры, одетые в белые халаты, воспринимались как этакие чистюли. А те, кто работал на производстве, даже сами себя воспринимали как второй сорт!
      Дэннис поднялся.
      – Ладно, договорились, – сказал он, – как можно скорее переходим на одинаковую одежду. Я займусь этим. Давай разберемся, сколько тут у нас племен на заводе.
      Теперь пришел черед Дэнниса записывать. Через двадцать минут они составили внушительный список племен, обитавших на «Тэралоджик». В списке были:

      1) племя производственников;
      2) племя отдела контроля качества;
      3) племя тех, кто работает в первую смену;
      4) племя тех, кто работает во вторую смену;
      5) племя диспетчеров;
      6) племя руководителей;
      7) племя плановиков;
      8) племя снабженцев;
      9) племя закупщиков;
      10) племя распространителей продукции;
      11) племя мужчин;
      12) племя женщин;
      13) племя старожилов;
      14) племя новичков;
      15) племя администраторов;
      16) племя бухгалтеров;
      17) племя ИТ-шников;
      18) племя рабочих чистого цеха;
      19) племя агентов по сбыту.

      Грэг тихо присвистнул.
      – Да уж, теперь понятно, почему нам так сложно договориться между собой. У нас получилось девятнадцать племен! Нужно выработать определенную стратегию, чтобы объединить их всех в одно племя, как это сделал Батч в своей компании.
      Дэннис почесал подбородок. Казалось, его мысли витают где-то далеко.
      – О чем задумался? – поинтересовался Грэг.
      – Да я тут вспомнил, как разговаривал пару лет назад с одним консультантом по вопросам управления. Он работал на государственном исследовательском проекте и изучал, как люди проводят время на рабочем месте. Он пришел к выводу, что только пятьдесят три процента всего рабочего времени уходит на продуктивный труд. Остальное время рабочие тратят на другую деятельность. Например, двадцать пять процентов времени – на общение. Итак, сорок семь процентов – это деятельность непродуктивная. Если предположить, что она связана с племенными аспектами поведения, то выходит, причина низкой производительности – в племенном поведении!
      Грэг понимал, что он прав.
      – Да, и мы теперь знаем, почему так происходит. Чем быстрее мы уясним, как объединить наши племена, тем лучше!
      Разговор снова зашел о форме одежды.
      – Надо продумать, как будем вводить новую униформу. Чтобы в ней не было этого злополучного противопоставления: руководство – рабочие!
      Они обменялись идеями, затем Дэннис ушел. Почему-то у него было озорное выражение лица. Он улыбался так, как будто что-то задумал.
      После обеда Грэгу доставили пакет, в котором оказался аккуратно выглаженный костюм. На нагрудном кармане было вышито его имя. Уходя домой, он захватил с собой пакет.

* * *

      Грэг оставил свой «Лексус» в гараже и, насвистывая, пошел к парадному входу. Он чувствовал, что сегодня они с Дэннисом сделали что-то действительно важное.
      Кэтрин хлопотала на кухне.
      – Я вижу, у тебя сегодня удачный денек! – улыбнулась она и поцеловала его в щеку.
      Дети тянули Грэга за руки: им ужасно хотелось, чтобы отец с ними пообщался. Они что-то рассказывали наперебой, пытаясь перекричать друг дружку.
      – Тише! Тише! – засмеялся он и схватил детей в охапку.
      Они завизжали от восторга. Грэг покружил их, и они завизжали еще громче. У Грэга закружилась голова, он поставил детей на землю и присел на кушетку. Дети тут же уселись к нему на колени.
      После ужина он снова вернулся к своим мыслям. «Интересно, Батч сейчас дома?» – подумал Грэг. Ему ужасно хотелось поделиться с ним сегодняшними достижениями. «Да ведь он сказал мне, что я могу звонить ему в любое время», – напомнил он сам себе, пошел в библиотеку и набрал знакомый номер.
      – Джонсон, – донеслось из трубки.
      – Привет, Батч, это Грэг. Я не отрываю вас от дел?
      – Нет, но через час мне нужно будет уйти из дома.
      – Тогда я быстро.
      Грэг принялся перечислять свои открытия: общий враг, влияние самооценки рабочих на их поведение, символы племени…
      Батч слушал его, не перебивая. После того как Грэг закончил свой монолог, Батч немного помолчал, а потом произнес:
      – Молодец! Неплохо поработал. Я сейчас выскажу свои соображения, но прежде спрошу тебя вот о чем. Как ты думаешь, почему возникли племена?
      – Из нашего прошлого разговора я помню, что племена возникают потому, что большая часть организаций пребывает в стабильном состоянии. Люди объединяются в племена, потому что это естественная форма существования общества.
      – Это все так, но ты не ответил на мой вопрос.
      Грэг стал лихорадочно соображать.
      – Ну, может, племена позволяют людям чего-то достигнуть?
      – Хорошо. Чего они могут достигнуть?
      – М-м-м, например, они могут испытать чувство единения, – предположил Грэг.
      – Уже ближе к истине. Я тебе дам подсказку. Твоя семья ведь тоже маленькое племя, верно?
      – Да.
      – Что ты получаешь в семье? Самое важное?
      – Это легко! Любовь и доверие.
      – А что еще?
      Грэг немного подумал:
      – Любовь в племенах, возникающих на работе, не совсем уместна, а вот доверие очень важно.
      – Точно. В сильном племени между людьми складываются доверительные отношения. Когда я тренировал десантников, мы придерживались железного правила: никогда не оставляй друга в беде. Это высшая форма проявления доверия. Все знали – что бы ни случилось в бою, рядом всегда окажется тот, кто поможет. Никто ни разу не нарушил это правило. Мы вытаскивали раненых и мертвых под шквальным обстрелом, не думая о собственной безопасности. Я пришел к выводу, что в обычной жизни в сильных племенах возникают такие же крепкие доверительные отношения. Может, они не так прочны, как между солдатами на войне, но самоотдача есть только там, где есть доверие. В племени люди куда больше доверяют друг другу и больше ответственны друг перед другом, чем в организации формальной. Во многих организациях нет вообще никакого доверия между руководством и рабочими. Поэтому люди ищут эмоциональную поддержку в своих племенах. И находят ее!
      Грэг подумал о племени эксплуатационщиков на «Тэралоджик». Они вместе работали и отдыхали: ездили на рыбалку, устраивали барбекю и охотились. Они были членами одного сильного племени, поэтому полностью доверяли друг другу.
      – У меня в голове появились кое-какие примеры, – сказал Грэг.
      – И?
      – Что – и? – не понял Грэг.
      – И как ты собираешься применить эти примеры на практике?
      Грэг задумался.
      – Думаю, чтобы создать сильное и дружное племя, мне нужно сформировать доверительные отношения с подчиненными.
      – Верно. Как ты думаешь, они тебе сейчас доверяют?
      – Да, наверное, не очень.
      – Я так и думал. Чтобы вызвать у подчиненных доверие к себе, тебе следует обсудить с ними корпоративные обязательства.
      – Обязательства?
      – Да, это соглашение о том, что ты будешь выполнять свои обязательства по отношению к ним, если они станут выполнять свои обязательства по отношению к компании. Обязательства в корне отличаются от пустых программных заявлений, которые руководство составляет, чтобы потешить свое самолюбие. Обязательства – гарантия того, что о сотрудниках компании позаботятся, даже если грянет экономический кризис. Составить соглашение о взаимных обязательствах не так легко, как может показаться. Но от этого соглашения выиграешь и ты, и вся твоя компания.
      Грэг быстро делал пометки в записной книжке.
      – Я займусь этим, – пообещал он.
      – Давай теперь опять вернемся к тому, что ты мне рассказал. Я рад, что ты понял, как важно использовать символы. Это серьезный момент! Но твою идею насчет того, чтобы всех одеть в одинаковую одежду, следует немножко видоизменить. Символы нужны нам для того, чтобы достигнуть двух целей. Первая цель – сделать так, чтобы рабочие еще больше почувствовали принадлежность к своему племени. Вторая цель – дать им почувствовать собственную значимость. Вот один пример. Как-то я ездил в одну компанию, которая занималась изданием школьных учебников. У владельцев этой компании были еще какие-то предприятия, и ради экономии накладных расходов они решили объединить небольшие производства в один крупный комплекс. Среди этих предприятий была маленькая переплетная мастерская, которую создали лет десять назад. Почему-то ее расположили в каком-то темном углу. Старые, седые рабочие вручную переплетали красивейшие детские книжки. И хотя в здании не было даже перегородок между разными производствами, всем было ясно, что переплетчики не чувствовали никакой общности с другими рабочими. Даже через десять лет после объединения они вели себя отстраненно. Да и другие производства продолжали работать сами по себе. Неспособность руководства объединить разные племена в одно привела к краху всего комплекса. Все эти предприятия сами по себе были успешными, процветающими и, главное, самостоятельными, а объединение их в единое целое закончилось катастрофой. У человека есть здоровая потребность – находиться среди тех, кто разделяет его ценности. Эта потребность и привела к внутренней борьбе и крушению всего предприятия.
      Грэг торопливо записывал его слова.
      – Когда я осознал, что человек стремится почувствовать общность с другими, я стал подмечать такие же явления и в других местах. Например, в 1971 году два крупных японских банка объединились в банк «Дайичи Канджио», но у них ушло двадцать пять лет на то, чтобы полностью интегрироваться. А все потому, что банковские работники были втянуты во внутреннюю борьбу за власть. Я пришел к выводу, что племена не так-то просто объединить и что они продолжают существовать как отдельные самостоятельные подразделения. Например, если ты поработаешь в какой-нибудь крупной корпорации, которая захватила другие компании путем поглощений и слияний, ты обнаружишь, что люди все равно ассоциируют себя со своей прежней компанией. Это хорошо заметно в случае со слиянием «Хьюлетт Паккард» и «Компак». И хотя все усилия высшего руководства направлены на создание интегрированной компании, люди психологически чувствуют себя кто победителем, кто побежденным. А это еще больше укрепляет племена, которые существовали до слияния.
      – Как с этим бороться? – спросил Грэг.
      – Создать новое могущественное племя, которое будет отличаться от всех уже существующих племен. Если оно окажется сильным, то люди смогут эмоционально оторваться от прежнего племени и присоединиться к новому, более мощному. В таком случае не будет победителей и побежденных – все выиграют!
      Грэг перевернул страницу в блокноте и продолжал записывать.
      – Как же создать новое племя, которое превзойдет прежние? – спросил он.
      – Когда ты сможешь определить двадцать две важнейшие характеристики племени, тогда и найдешь ответ.
      – У меня пока всего две.
      – Уже три, – ответил Батч. – Давай вернемся к твоей идее об одинаковой одежде для всех сотрудников завода. Вообще-то это правильный подход, но в таком случае возникает риск деления на победителей и побежденных. Если ты начнешь носить такую же одежду, как и рабочие, то проиграет племя руководителей. Если одежду руководителей начнут носить рабочие, то тогда проиграют они: у них сразу возникнет недовольство, ощущение, что руководители ими манипулируют.
      – Что же тогда делать?
      – Начни с самого начала. Введи новую форму одежды. Пусть она отличается от той, которую сейчас носят руководители и рабочие. Найди новые знаки отличия, если тебе это действительно нужно. Хороший пример – военная форма. Все одеты одинаково, но есть знаки отличия. Они указывают на разницу в звании.
      Грэг радостно ухватился за эту идею.
      – Я вполне могу это сделать! Можно ввести знаки отличия! Сразу будет видно, у кого какие обязанности.
      – Только нужно, чтобы форма отражала не только субординацию, как в армии.
      – А что еще?
      – У себя на производстве я ввел знаки отличия, которые отражают уровень квалификации. А еще – качества, которые важны в нашем бизнесе. Например, вождение грузового и легкового транспорта. Это умение и множество других умений создают некую иерархию – профессиональные уровни. Они дают рабочим стимул расти. Пусть добиваются успехов в компании – им не нужно будет свое племя, чтобы там чего-то достигать и самореализовываться. Получить знак отличия у нас – не менее почетно, чем получить докторскую степень! Моим рабочим очень нравится, что их заслуги признаются руководством, что методов награждения много, что поощряется профессиональное развитие. Их самоуважение растет, а на «Кэйп Индастриз» повышается производительность труда и становится все больше квалифицированных рабочих.
      Грэг напряженно думал. В словах Батча было много дельного.
      – Я сразу вспомнил, как я был скаутом, – заметил Грэг. – Когда меня награждали значком за то, что я умею ставить палатку или вязать морские узлы, я чувствовал себя просто на седьмом небе! Это было счастье!
      Батч рассмеялся:
      – Почему-то считается, что взрослые не нуждаются в таком поощрении. Но армия доказывает, что нуждаются. В других организациях нет таких достижений! Особенно во время кризисов.
      Грэг перебил его:
      – В общем, мне следует заняться племенными символами: ввести новую форму одежды и знаки отличия, показывающие успехи каждого из рабочих.
      – Это еще не все, – заметил Батч. – Тебе нужно выработать символ, общий для всего племени. Вспомни американский флаг. Он венчает крыши многих домов – оповещает всех вокруг: в этом доме под этим флагом живут люди, принадлежащие к самому сильному и самому большому племени в мире! Вот и твоей компании нужен похожий символ. Твои рабочие будут любоваться на него и чувствовать себя членами одного племени. И будут гордиться этим! В японской автомобильной промышленности есть тому два крупных примера. Когда компания «Хонда» открыла свои заводы в США, на них внедрили такую же среду, как и на японских заводах. Хотя японский образ жизни очень отличается от американского, японцам все же удалось создать сильное племя. Успех автомобилей на американском рынке доказал, что сильнейшим движущим механизмом для достижения финансового успеха является мощное племя. Зато когда компания «Мазда» открыла свой новый завод в Флэт-Роке, там все случилось с точностью до наоборот. Японские инженеры, пытаясь добиться от местных рабочих максимальной производительности, все внимание уделяли методам работы. Американские рабочие чувствовали, что с ними обращаются, как с машинами. Очень быстро образовалось два враждующих племени: японские руководители и американские рабочие. Противостояние между ними привело к крупным конфликтам. В 1998 году нововведения японских менеджеров были отменены. Форма рабочей одежды, которую ввели японцы, тоже перестала быть обязательной.
      – Так что же мне делать?
      В трубке опять стало тихо.
      – Простите, – пробормотал Грэг, – я подумаю, как надо действовать.
      – Хорошо. Кстати, ты верно подметил: очень важно поддерживать чувство собственного достоинства у рабочих. Это один из пяти основополагающих принципов, на которых держится сильное и сплоченное племя. Важно, чтобы ты определил остальные четыре принципа. Я дам тебе еще одну подсказку. Помнишь о противостоянии Давида и Голиафа, описанном в Библии?
      – Да.
      – Я хочу, чтобы ты перечитал это место. Если сможешь прочесть зашифрованное между строк послание, ты сможешь определить все остальные особенности племенного поведения.
      На этом Батч закончил разговор.
      Следующие двадцать минут Грэг записывал все идеи, которые подкинул ему Батч. Он знал, что Дэннис устроит ему завтра допрос с пристрастием.
      Грэг подумал, что Батч никогда не повторяет дважды, и решил записать впечатления от разговора еще и для себя – на будущее. Затем он положил свои записи в портфель. На глаза ему попался знакомый желтый блокнотик с клейкими листочками.
      Он вытащил его из портфеля, оторвал листик, подумал минутку, взял ручку и написал:

      Характеристика племени № 3.
      Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством.

      Он прилепил записку к своему портфелю.
      В постели Грэг читал Библию, снова Книгу Исхода. Он улыбался, читая, как Моисей горько жаловался Богу, что израильтяне ропщут и жалуются, скитаясь по пустыне. Точь-в-точь недовольные рабочие на «Тэралоджик»!

Глава 8