Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

Работать с таким человеком сложно. Он часто отравляет радость другим, видя в любой предложенной задаче только негативные стороны. Пассивно-агрессивные личности – это настоящий кошмар для их руководителей, поскольку нельзя рассчитывать на то, что они будут делать больше, чем предписано их должностными обязанностями. Любимый их рефрен: «Это не моя работа». Кроме того, такие сотрудники – мастера отсрочек. Можно предположить, что пассивно-агрессивная личность получает странное удовлетворение, наблюдая мучения своего начальника и коллег, в то время как она сама неспешно следует по жизни. Если можно найти в таких людях что-то положительное, так это их легкое отношение ко всему и способность не позволять ситуации вывести себя из равновесия.

Вам не позавидуешь, если вы участвуете в совместном проекте с таким человеком. Он будет работать в свое удовольствие, выполняя простые задачи, вам же придется сидеть ночами и трудиться на выходных, чтобы работа была сделана вовремя. Ваше ощущение гнева будет постоянно возрастать, поскольку на рабочем месте пассивно-агрессивные личности могут проявлять хитрость и коварство, стирая «по ошибке» ваш диск или «потеряв» двадцатистраничный проект, над которым вы работали несколько месяцев. Часто их часть производственного задания тормозит работу всей команды, при этом предложение помощи такому человеку оборачивается тем, что вам приходится делать его часть задания самому.

Такие личности редко стремятся занять руководящие должности. В том случае, если они достигают руководящих высот, то используют разнообразный арсенал пассивно-агрессивных методов. Так, пассивно-агрессивные руководители могут назначать собрания и не являться на них, опаздывать на встречи на час или более. Если вы попросите повысить зарплату, такой начальник скажет: «Я обязательно вернусь с вами к этому вопросу» – и, будьте уверены, об этом больше не вспомнит. Тактика откладывания на потом используется для любого проекта и предложения, которые требуют срочного выполнения.

С таким начальником бесполезно спорить: чем больше вы будете конфликтовать, тем больше он будет сопротивляться. Вам лучше использовать следующую стратегию. Если вас просили подготовить документ к определенному сроку, вы можете удостовериться, что дата, до которой вы представили документ на рассмотрение вашего босса, указана на самом этом документе, чтобы вас не считали бездельником, если он решит положить документ под сукно. Вы можете дать знать другим начальникам, что выполнили работу по документу, попросив некоторое подтверждение той информации, которая содержится в документе. Таким образом, вы не выставите начальника в невыгодном свете, но покажете себя с лучшей стороны. Если ваши просьбы о повышении зарплаты или об отпуске откладываются, надо проявить терпеливую настойчивость, например: «Иван Петрович, вы не могли бы снова рассмотреть мою просьбу о повышении зарплаты?» Ни в коем случае не будьте агрессивны, этим можно спровоцировать еще больше пассивно-агрессивных реакций. Однако пассивное ожидание тоже не сработает, потому что девиз такого руководителя: «С глаз долой, из сердца вон!»

Почему в коллективе обычно не любят пассивно-агрессивных сотрудников? Потому что такой человек придерживается модели поведения, для которой характерны промедление и безответственность. Кроме того, пассивно-агрессивная личность обладает опасной способностью делать свою жизнь несчастной. Вместо того, чтобы взять на себя ответственность за предполагаемое невезение, он будет мастерски перекладывать вину на всех и каждого.

Если вы работаете с пассивно-агрессивным коллегой, то не давайте вовлечь себя в его проблемы с начальством или в его пассивно-агрессивные маневры. Не берите на себя ответственность за его работу и не выполняйте те задания, которые должен выполнять он. Не стоит становиться рупором такого человека. Вам совсем не нужно, чтобы руководство идентифицировало вас с человеком, который отлынивает от работы. Лучше, чтобы вы оставались сосредоточенными на своей работе и сохраняли некоторую дистанцию. Если пассивно-агрессивный сотрудник загнал вас в угол своими жалобами и просьбами о помощи, лучше вежливо извиниться и дать понять, что вы заняты, потому что стремитесь выполнить работу к определенному сроку. Если пассивный агрессор жалуется вам на руководство, то лучше не соглашаться с его нападками. В противном случае вы можете услышать, как этот человек использует ваше имя, чтобы обеспечить поддержку своей позиции («Я не единственный, кому это не нравится, вот и Андрей думает так же»).

Главный прием в управлении пассивно-агрессивными сотрудниками – не показывать, что вы сердиты. Пассивно-агрессивные личности думают, что приобретают власть над теми, кого они выводят из себя («Тот, кто вас раздражает, тот побеждает»), и получают удовольствие от того, что делают несчастными других людей.

Еще одна стратегия заключается в работе на опережение: можно попытаться добиться соглашения с таким человеком, попробовав выяснить, что ему нужно, чтобы дело было сделано. Вы обещаете удовлетворить его потребность (в пределах разумного), чтобы работа была выполнена. Другой вариант – предложить поощрение, если сроки выполнения будут соблюдены. Эта стратегия похожа на ту, которую применяют родители по отношению к подростку: «Когда закончишь убираться в комнате, можешь пойти погулять». Однако данные подходы могут и не сработать, в таком случае существует опасность распространения негативизма пассивно-агрессивной личности на других членов коллектива. Если вы решили уволить пассивного агрессора, то важно иметь на него хорошее досье. Иначе он попытается взвалить вину за недостатки его работы на руководство.

«Вокруг меня одни ПАРАНОИКИ, и ВСЕ за МНОЙ следят!» – этот анекдот достаточно точно характеризует состояние личности с параноидальным расстройством.

Для человека с параноидальным расстройством личности характерны тотальное недоверие и подозрительность по отношению к другим. Это проявляется в том, что мотивы поведения окружающих параноики зачастую интерпретируют как злонамеренные. Такой человек без достаточных оснований подозревает, что другие эксплуатируют его, причиняя ему вред и обманывая. Он всегда озабочен неоправданными сомнениями и подозрениями по поводу преданности и надежности друзей и знакомых. В добрых замечаниях или событиях параноик видит скрытый смысл или угрожающие значения: например, он может подозревать, что коллега раньше времени пришел на работу, чтобы забраться в его компьютер. Такой сотрудник постоянно испытывает недовольство или раздражение, не прощает обиды, оскорбления или пренебрежение.

Психологи выделяют несколько подтипов параноидного расстройства личности. Фанатичный параноик самоуверен, самонадеян, ожидает, что он всегда будет в центре внимания и восхищения; если же он сталкивается с унижением, то пойдет на все, чтобы восстановить свой имидж. Злобный параноик характеризуется потребностью доминировать или контролировать других; его подход к миру можно выразить фразой: «Используй других, пока они не получили шанс использовать тебя». Упрямый параноик стремится следовать правилам и поддерживать общепринятые границы, пытаясь избавиться от чувства вины и тревоги, которые он приобрел в детстве в результате чрезмерно строгого родительского контроля и наказания. Вечно недовольный параноик характеризуется негативизмом, раздражительностью, придирчивостью, эмоциональной нестабильностью. Замкнутый параноик скорее всего испытал психологическую травму. Он часто скрывает глубокие обиды из своего прошлого, готовые в любую минуту выплеснуться на поверхность в виде гнева.

Руководитель-параноик будет постоянно искать в своей компании признаки нелояльности, следить за любой возможной утечкой информации из организации. Он будет требовать, чтобы подчиненные придерживались определенной линии поведения, и интерпретировать любые отступления от нее как признаки предательства. При этом честолюбие может приниматься за нелояльность, а сильная мотивация сотрудника – рассматриваться как желание выделиться. Параноидный менеджер может затруднить продвижение по служебной лестнице амбициозному подчиненному. Такому руководителю очень важно чувствовать, что он полностью контролирует ситуацию; если он поймет, что ситуация выходит из-под контроля, то его реакция будет достаточно сильной и острой.

Руководителю-параноику всегда необходимо сообщать обо всех новых разработках и слухах, которые ходят по организации. Все, что не будет в открытой манере передано параноику, будет интерпретироваться как признак нелояльности или сигнал о том, что что-то идет неправильно. Важно, чтобы он поверил, что его цели – это ваши цели.

Не стоит ожидать от такого начальника большой похвалы и поддержки. Если вы выполняете какой-то особенный проект, то вам лучше выразить благодарность вашему начальнику за его поддержку, стимулирование и творческий вклад, чем ждать позитивной обратной связи от него. Не следует слишком доверять такому руководителю, иначе в один прекрасный день вам дадут коробку для сбора своих пожитков, и охранник препроводит вас за пределы офиса. Зачем охранник? Потому что он должен убедиться, что вы не украли никаких важных корпоративных документов или скрепок для бумаги. Если, не дай бог, у вас умер родственник, то параноидный администратор будет скуп на слова утешения и щедр на подозрения: скорее всего, он потребует доказательств в качестве, например, свидетельства о смерти.

Сотрудник-параноик обычно предпочитает автономию и воспринимает работу над каким-либо совместным проектом как «необходимое зло». Он очень подозрительно относится к тому, быстрее ли вы делаете карьеру или теснее ли связаны с организацией. Параноик может чувствовать, что вы стремитесь украсть его идеи или присвоить себе результаты совместно сделанной работы. Лучше всего быть прозрачным с такими людьми в отношении своих намерений и планов.

Коллега-параноик очень нуждается в вашем уважении, поэтому хорошо, если вы продемонстрируете ему свое уважение там, где это не покажется неискренним или покровительственным. Лучше развивать у такого сотрудника чувство кооперации, чем конкурировать с ним, поскольку конкуренция в данном случае только усиливает чувство недоверия. Не дразните параноика и не подшучивайте на его счет: такие люди от природы довольно чувствительны и не любят, когда над ними смеются. Более того, такой сотрудник воспринимает критику как глобальное унижение и пренебрежение. В ситуации неудачи он пытается свалить вину на других. Вместо критических замечаний лучше выразить свои чувства по отношению к сложившейся ситуации, не указывая прямо на его ошибки. Личности с параноидным расстройством лучше функционируют, если их оставляют работать независимо или с небольшим контролем.

Итак, наиболее радикальное решение проблемы дисфункциональных сотрудников выглядит просто: если это ваш начальник, то лучше вам найти новое место работы и бежать от такого босса куда глаза глядят, а если это подчиненный, во избежание проблем лучше его уволить. Но где гарантия, что на новой работе у вас будет лучший руководитель? Возможно, вас ожидает там для разнообразия просто другая форма личностного расстройства? Уволить компетентного подчиненного или выжить коллегу из-за недостатков характера? А разве их нет у вас?

Психологи в настоящее время не столь категоричны в оценке достоинств и недостатков. Любая черта характера превращается в изъян, если она выражена в крайней степени. Так, обратной стороной самоуважения является гордыня «нарцисса», осторожности – подозрительность параноика, потребности в признании – истерическая потребность в постоянном внимании и восхищении. Подвергая критической оценке поведение дисфункциональных сотрудников, вспомните слова Л. Фейербаха: «Пороки – это только потерпевшие крушение проекты добродетели» [95].

Вопросы адаптации, или Как помочь сотруднику и организации приспособиться друг к другу

Успех – это идея плюс воплощенный выбор.

Р. Бах

Каждый человек, вступающий в новую для себя организацию, проходит более или менее длительный процесс адаптации. Эффективная адаптация является предпосылкой к успешной профессиональной деятельности.

Адаптация (от лат. adaptacio – приспособление) – это процесс и результат приспособления личности к условиям труда. В процессе адаптации работник:

? осваивает условия, оказывающие различные психофизиологические воздействия в процессе нахождения его в организации (психофизиологическая адаптация);

? включается в систему взаимоотношений организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями (социально-психологическая адаптация);

? осваивает собственные возможности как конкретного специалиста; у него формируется положительное отношение к своей деятельности (профессиональная адаптация).

Все три стороны адаптации взаимосвязаны и влияют друг на друга. Рассмотрим более подробно особенности каждой из них.

Как уже отмечалось, в процессе психофизиологической адаптации происходит освоение всех условий, которые оказывают различные психофизиологические воздействия на работника в процессе его деятельности. К этим условиям, в частности, можно отнести физические и психические нагрузки, стрессогенность конкретной деятельности. Выделяют следующие этапы психофизиологической адаптации:

Подготовительный этап. Человек, зная о предстоящих изменениях, накапливает информацию о среде его предстоящего обитания и условиях деятельности. В зависимости от индивидуальных свойств и качеств личности познавательное поведение может носить активно-целенаправленный или пассивный характер. В первом случае человек стремится получить как можно больше информации о новом месте работы, проявляя активный интерес и используя все возможности для ее получения. Во втором – ограничивается пассивным получением случайных и обрывочных сведений о новом месте работы. При этом нет критического осмысления получаемой информации, не идет и речи о волевой подготовке к предстоящей деятельности.

Этап стартового психического напряжения характеризуется состоянием напряженности и одновременно внутренней мобилизации, которое напоминает переживания перед спортивными соревнованиями, выходом на сцену, перед сдачей экзаменов.

Этап острых психических реакций входа (первичная дезадаптация) является стадией психического процесса, на которой личность начинает испытывать влияние психогенных факторов измененных условий существования. Основным из них является резкое изменение набора раздражителей, действовавших на органы чувств и психику человека ранее (или, к примеру, отсутствие привычных раздражителей: не те люди, не та обстановка). На этом этапе отмечается состояние дезадаптации, которое может проявляться двояко:

а) как необходимый элемент процесса адаптации (когда человек, изменяя себя, приспосабливается);

б) как достаточно устойчивое психическое состояние, выражающееся в неадекватном реагировании и поведении личности. В этом случае наблюдаются два типа дезадаптивного поведения: внешняя агрессия и аутоагрессия (самообвинение). Внешняя агрессия может выражаться в грубости по отношению к окружающим, резких вспышках гнева по ничтожным поводам или вообще без видимых причин, в недовольстве всем, что происходит, и особенно – предъявляемыми требованиями.

Второй тип дезадаптации (бегство от ситуации) характеризуется уходом человека в свои переживания, самокопанием, самообвинением. Рост напряжения сопровождается эмоциональным возбуждением, препятствующим рациональным процессам. Человек волнуется, теряется, впадает в панику, утрачивает контроль над своим поведением. Он начинает считать себя источником всех бед. Возникает чувство безысходности. В этом случае работнику необходима помощь квалифицированного психолога.

Для этапа завершающего психического напряжения характерна подготовка психики к возвращению прежних режимов функционирования, приспособление к новым условиям. В этот период вновь появляются симптомы тревожности, напоминающие симптомы томительного ожидания. Личность вовлечена в переживания, связанные с предстоящим и долгожданным возвращением к привычной жизни.

Этап острых психических ощущений выхода (имеется в виду выход из экстремальной ситуации, в которой личность находилась долгое время) характеризуется эйфорией, чувствами преодоления социальных ограничений, свободы, неограниченных возможностей в удовлетворении потребностей. Часто эти чувства могут быть обманчивы и приводят к отрицанию сложившихся норм и убеждений [88, с. 86-87].

Адаптация зависит от адаптивных способностей (адаптивности) – индивидуально-психологических особенностей личности, позволяющих эффективно приспособиться к среде без чрезмерного нервно-психического напряжения. Поскольку условия среды и виды деятельности различны, то адаптация к ним требует различного сочетания выраженности качеств, входящих в понятие «адаптивные способности». Так, успешность адаптации студента гуманитарного вуза и рабочего строительной специальности обусловлена выраженностью у них далеко не одних и тех же качеств, так как каждый из этих видов деятельности предъявляет различные требования к личности ее исполнителя.

Социально-психологическая адаптация – процесс включения субъекта в новый коллектив, овладения личностью своей ролью при вхождении в новую социальную ситуацию. По своим результатам социально-психологическая адаптация бывает позитивной и негативной; по механизму осуществления – добровольной и принудительной.

Процесс социально-психологической адаптации распадается на несколько стадий.

1. На стадии ознакомления происходит освоение индивидом норм, ценностей, установок, представлений, стереотипов организации.

2. На стадии ролевой ориентации работник принимает и осваивает сложившиеся формы социального взаимодействия (формальные и неформальные связи, стиль руководства, соседские, партнерские отношения), а также формы предметной деятельности (то есть способы профессионального выполнения работы). На первых порах сотрудник уподобляет себя другим, стремится «быть как все», не выделяться, чтобы быть принятым.

3. В процессе стадии самоутверждения первоначально происходит индивидуализация, а затем интеграция адаптирующегося сотрудника.

После того как человек освоился в группе, приобрел определенный статус, он заявляет о своих интересах и стремится проявить свою индивидуальность. Процесс индивидуализации порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом на прежней стадии («я стал таким же, как все») и неудовлетворенной потребностью индивида в максимуме персонализации («я не такой, как все, я – личность»). Все это неизбежно приводит к конфликту между социальной ролью личности в группе и осознанием своего «Я».

Проявления индивидуальности могут быть полезными для группы, ведь новый сотрудник приходит в нее с новыми идеями, свежими предложениями, которые будут способствовать развитию организации. Если руководитель считает, что нетипичное для группы поведение адаптанта может быть для нее целесообразным, то нужно оказать ему поддержку, проследить, чтобы его энтузиазм и инициатива не вызвали враждебного отношения коллег. Если же адаптант демонстрирует нежелательное для группы поведение, то возникает необходимость его модификации в нужном направлении.

На фоне конфликта между социальной ролью и осознанием своего «Я» начинает действовать процесс интеграции. Он призван обеспечить принятие и одобрение группой образа личности, созданного в процессе индивидуализации. Группа как бы понижает представления человека о собственном «Я» до пределов, необходимых для совместной деятельности, и вместе с тем позволяет ему самоутвердиться в рамках потребностей конкретной группы.

Главным результатом стадии самоутверждения является установление соответствия между самооценкой личности и оценкой ее группой по значимым (с точки зрения ведущей деятельности группы) способностям и качествам личности. В рамках интеграции у индивида складываются новые личностные образования (как положительные, так и отрицательные).

Процесс самоутверждения зависит не только от требований группы, предъявляемых сотруднику, но и от его самооценки. При чрезмерно высокой самооценке человек переоценивает себя и сталкивается со скептическим отношением группы к его претензиям, озлобляется, проявляет подозрительность или высокомерие и может, в конце концов, вообще утратить межличностные контакты, замкнуться. При чрезмерно низкой самооценке развивается комплекс неполноценности, устойчивая неуверенность в себе, отказ от инициативы, безразличие, тревожность [112, с. 104-105].

Если человек своим поведением причиняет окружающим неудобства, привносит в группу разлад и негативные эмоции, препятствует ее продуктивному функционированию, то происходит дезинтеграция, неприятие, отвержение этого человека. Он либо игнорируется, либо исключается из группы, становится объектом агрессии и враждебности. Неугодного человека группа может просто выжить. Поэтому интеграция затруднена для конфликтных и трудных в общении людей, тех, кто «лезет со своим уставом в чужой монастырь», «перетягивает одеяло на себя» или просто нарушает своими действиями привычный порядок.

Вместе с тем изолированный статус не всегда является признаком плохой адаптации. Интровертированность человека, его обращенность в свой внутренний мир, низкая потребность в общении – все эти качества в некоторой мере изолируют человека от других людей, могут препятствовать доверительности его отношений с коллегами, но не мешают нелюдимому человеку чувствовать себя достаточно комфортно.

О. С. Виханский выделяет четыре типа включения человека в организацию в зависимости от того, разделяет ли он нормы и ценности группы.

«Преданный и дисциплинированный член организации» принимает нормы и ценности группы, ведет себя в соответствии с ее интересами и предписанными ролевыми требованиями. Это наиболее надежный сотрудник. Он может проявить себя и как добросовестный исполнитель, и как активный и инициативный работник, источник новых идей.

«Приспособленец» не разделяет доминирующие в группе ценности, но соблюдает нормы поведения в ней. Он исполнителен и ведет себя в соответствии с ролевыми требованиями. Но на такого сотрудника нельзя положиться: он в любой момент может подключиться к акции протеста или покинуть организацию.

«Оригинал» разделяет ценности группы, но не принимает нормы поведения в ней. Его поведение идет вразрез с общепринятыми стандартами, что затрудняет его взаимодействие с другими сотрудниками. Если ему предоставить некоторую свободу, подключить к тем видам деятельности, где не требуется строгого следования стандартам поведения, он вполне может принести пользу организации.

«Бунтарь» не разделяет ни нормы, ни ценности группы. По этой причине он часто становится источником конфликта. Следует отметить, что за личиной временного «приспособленца» и соглашателя может скрываться потенциальный «бунтарь».

Показателями успешной социально-психологической адаптации являются:

? адекватный (то есть удовлетворяющий как индивида, так и группу) социальный статус человека в данной социальной среде, группе;

? психологическая удовлетворенность индивида этой средой, группой и ее наиболее важными элементами. Быстрой и успешной социально-психологической адаптации способствуют следующие качества сотрудника;

? коммуникабельность (способность к общению, к быстрому установлению контактов и связей), позволяющая легко входить в новые коллективы;

? быстрое определение своего места в совместной деятельности, своей роли в коллективе;

? умение быть правильно понятым;

? самокритичное отношение к себе, в частности знание и учет своих слабых и сильных черт при выборе стиля деятельности;

? собранность и цельность личности, умение планировать свои действия и поведение и неукоснительно этот план выполнять;

? умение в разнообразных условиях (зачастую нестандартных) находить возможности для проявления своей организованности, уверенности, активности.

Таким образом, основная задача социально-психологической адаптации – обеспечение самоопределения личности в обществе, в группе на основе наиболее существенных особенностей индивидуальности [112, с. 107]. При этом взаимоотношения в цепи «группа – личность» находятся в органической взаимосвязи. С одной стороны, группа, зная сильные и слабые стороны своих членов, способна поддержать человека в различных ситуациях, а с другой стороны, в коллективной деятельности и общении сотрудник утверждает свою индивидуальность и, в то же время, интегрируется с группой.

Важными факторами, улучшающими социально-психологическую адаптацию в коллективах, являются социальная сплоченность, способность строить позитивные межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Профессиональная адаптация характеризуется раскрытием и освоением возможностей подчиненного как конкретного специалиста, формированием положительного отношения к своей деятельности. Она начинается еще на этапе получения профессионального образования. При этом практические навыки в работе по специальности формируются в течение первого года, навыки по управлению коллективом складываются медленнее. Адаптация специалистов к профессиональной деятельности является одним из компонентов формирования профессиональной пригодности.

Важным критерием адаптированности личности в организации является приобретение индивидуального стиля деятельности, который является результатом приспособления врожденных свойств нервной системы и особенностей организма человека к условиям выполняемой деятельности.

Приведем пример того, как на основе различных темпераментов у специалистов одного профиля вырабатывается индивидуальный стиль деятельности, позволяющий добиваться успешных результатов.

К проведению открытого урока по русскому языку готовятся учителя Ф. Л. (флегматик) и А. Р. (холерик). Вы думаете, что урок холерика А. Р. будет более интересным?

Конечно, на уроке А. Р. стремителен, всегда в движении, его энтузиазм и эмоциональность «зажигают» даже самых пассивных учеников. Обычно он предпочитает проводить на уроке кратковременные динамические игры типа соревнования между командами. Игра идет в высоком темпе и со спортивным накалом: команды борются за очки, которые А. Р. записывает на доске. В то же время учительница Ф. Л. специально (дома, заранее) и тщательно подбирает тексты, эмоционально насыщенные, лирически приподнятые или наполненные юмором. Материал во время урока очень глубоко прорабатывается и всегда понятен ученикам. Так что оба учителя успешно, хотя и по-разному, решают свою профессионально-трудовую задачу.

В качестве объективных показателей профессиональной адаптации могут рассматриваться продуктивность деятельности сотрудника, качество работы, сроки выполнения поручений. Субъективным показателем профессиональной адаптации является удовлетворенность процессом и результатом деятельности, а также условиями труда.

Если сотрудник легко справляется с поставленными задачами, качественно и в срок выполняет порученную работу, растет продуктивность его деятельности, при этом он удовлетворен условиями труда, процессом и результатом деятельности, уровнем вознаграждения, отношениями с коллегами и руководством, то можно сделать вывод о том, что адаптация прошла успешно [18, с. 483-484].

Процессом адаптации можно управлять в целях ускорения ее темпов, снижения уровня дискомфорта и отрицательных моментов, сопровождающих включение человека в новые условия. Управлять адаптацией означает воздействовать на факторы, которые определяют ее сроки, характер и результаты.

В управлении процессом адаптации принимают участие сотрудники отдела кадров и менеджеры по персоналу, руководители подразделений, коллеги, члены трудового коллектива, а также сотрудники, призванные играть роль куратора, инструктора, наставника.

К основным условиям, обеспечивающим эффективное управление процессом профессиональной адаптации новичков, относят:

? дифференцированный подход к их распределению по подразделениям организации;

? объективность деловой оценки новичков;

? престиж и привлекательность специальности, подразделения, организации в целом;

? организация жизнедеятельности, позволяющая реализовывать мотивационные установки новичков;

? гибкость и эффективность системы обучения;

? благоприятный социально-психологический климат и взаимоотношения, сложившиеся в данном коллективе;

? всемерный учет личностных свойств адаптирующегося подчиненного, связанных с его индивидуальными особенностями;

? наличие эффективной системы введения в специальность новичков [112, с. 108].

В целях управления адаптацией, прежде всего, проведите с новым сотрудником беседу, в процессе которой выясните его ожидания, опасения, цели, интересы. Скорректируйте ожидания новичка, если они не соответствуют действительности, и обозначьте реальные перспективы профессионального и карьерного роста с возможностями повышения квалификации. Ознакомьте сотрудника с его обязанностями, графиком работы; с техникой безопасности и порядком действий в аварийной ситуации. Расскажите, в какой форме будет проходить начисление зарплаты. Проведите нового сотрудника по предприятию, ознакомьте его со структурой организации, направлениями работы и перспективами развития. Покажите ему, где находится буфет, медпункт, лифт и т. д. Представьте нового сотрудника коллегам, помогите ему войти в коллектив. Укажите, к кому ему лучше всего обратиться за помощью или консультацией в случае необходимости. Поручите кому-либо из сотрудников взять на себя функцию управления процессом адаптации новичка. Контролируйте процесс посредством личных бесед с адаптантом и сотрудником, которому поручено курировать новичка. Ни одно достижение или нарушение нового сотрудника не должно оставаться незамеченным.