Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотрудники готовы работать в тесном контакте с ним. Когда предприятие работает плохо, то и на Западе принято говорить, что "рыба портится с головы" и что "узкое место у бутылки сверху". Не зря ведь еще австрийские императоры не раз заявляли, что они являются первыми слугами государства.
      Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решении руководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. И на западных предприятиях оно нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими, по собственному их мнению, желаемую для руководства информацию. Умелая организация рабочего времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего руководства, поскольку и для генерального директора один день имеет не больше двадцати четырех часов.
      Менеджер, и прежде всего высший менеджер, должен быть не только исключительно образованным человеком, но и крепким по характеру, несгибаемым человеком. Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столкновений: с акционерами, с собственниками предприятия, со своими сотрудниками, а при необходимости даже со своими коллегами.
      Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию почти никогда не может выполнять только один человек. Поэтому почти на всех крупных западных предприятиях высшее руководство организовано в виде рабочих групп, в которых нередко одно лицо выступает в роли председателя. И все же он лишь первый среди равноправных, и любой из его коллег имеет те же самые законные возможности и права, что и председатель.
      На многих западных предприятиях уже не существует генерального директора или председателя высшего звена руководства как такового, а есть группа равноправных руководителей высшего звена управления, Для организации подобной рабочей группы необходимо соблюсти ряд условий. Задачи и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены. Никому из них не предоставляется права вмешиваться в сферу деятельности своих коллег, и в то же время все они вместе не должны опровергать мнений своих коллег. Наконец, многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся в ней чисто человеческих отношений.
      На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросу создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
      - обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
      - охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не столь громоздкими;
      - обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.
      Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие в своем окружении сильных потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения успешного функционирования предприятия в перспективе. В нынешних условиях, когда на рынках ощущается жесткая конкуренция и их перенасыщенность многими товарами, для большинства, если не для всех западных предприятий формирование хорошего менеджмента и обеспечение достаточной заинтересованности всех сотрудников становятся решающим фактором успешной работы предприятия в будущем.
      При оформлении на работу нового сотрудника руководству следует иметь в виду, что на предприятие приглашается не столько рабочая сила, сколько сам человек как таковой со всеми присущими ему положительными и отрицательными качествами, особенностями или, может быть, недостатками. Не зря, повторяем, на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание. Ведь от них во многом зависит рентабельность работы предприятия. И правильно говорят, что рентабельность - это не просто чисто техническое понятие, а самая настоящая интеллектуальная установка и образ мышления человека.
      Как правило, сотрудники ожидают от своего предприятия не только получения соответствующей заработной платы, а гораздо большего удовлетворения их психологических потребностей. Они хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу. Они в равной степени желают получить удовольствие как от самого процесса работы, так и от успеха всего предприятия.
      Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к работе своего предприятия. Положительные или отрицательные взаимоотношения между руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются в положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на рынке, от которого предприятие зависит.
      МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ
      Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.
      Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.
      Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам:
      - при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;
      - при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;
      - при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.
      Во всех случаях целесообразно:
      - сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;
      - повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;
      - ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.
      Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет вам сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.
      Председательствуя на собрании, вам нужно также иметь в виду следующий момент; любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.
      Если на собрании будет председательствовать руководитель, советуем ему начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания, В нем надлежит определить:
      - цель собрания и повестку дня;
      - порядок ведения дискуссии;
      - предысторию обсуждаемой проблемы;
      - ее предполагаемые результаты;
      - возможные решения и условия их принятия или отклонения;
      - порядок ведения протокола.
      К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.
      Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
      Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.
      При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие положения, при этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.
      В заключение не забудьте определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.
      Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.
      1. "Отказ от личной ответственности"
      Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.
      2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников".
      Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.
      3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"
      Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят Лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.
      4. "Становиться на неправильные позиции"
      Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.
      5. "Забыть о важности прибыли"
      Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом,
      6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково"
      Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.
      7. "Сосредоточиться не на цепях, а на проблемах"
      Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.
      8. "Быть начальником, а не товарищем"
      Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.
      9. "Не придерживаться общих правил"
      Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.
      10. "Наставлять сотрудников"
      Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.
      11. "Допускать невнимание"
      Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.
      12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников"
      Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.
      13. "Манипулировать людьми"
      Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу: "руководить - значит справиться с самим собой".
      Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.
      КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА
      Выше мы уже упоминали о том, что крупные предприятия западных стран в последнее десятилетие создали свои филиалы на самых важных для них зарубежных рынках. Это связано, с одной стороны, с тем, что автоматизация крупносерийного производства обусловливает узость внутренних рынков (их емкости) для товаров этих предприятий. С другой - эти концерны активно стремятся к тому, чтобы полностью исчерпать возможности своих зарубежных рынков.
      Для решения второй задачи необходимо иметь на месте свою организацию, которая не только лучше знает местные условия, но и в силу ее близости к этому рынку в состоянии быстрее реагировать на все колебания его конъюнктуры, чем удаленная от него материнская компания. К тому же, местный филиал у рядового потребителя нередко создает впечатление, что он покупает товар у отечественного производителя, а не у крупного зарубежного международного концерна.
      Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада во второй половине нынешнего столетия постепенно стали создавать зарубежные филиалы: либо как исключительно коммерческие организации, либо даже как производственные единицы.
      Опыт деятельности международных концернов показывает, что завоевание нового рынка обычно проходит три этапа.
      Первый этап
      Это изучение рынка и его прибыльности путем проведения тщательных и глубоких анализов. Именно его результаты позволяют сделать вывод о том, стоит ли вообще заниматься данным рынком. Не исключено, конечно, что предприятие придет к заключению, что рынок для него недостаточно прибылен, поскольку он или слишком мелок, или на нем существуют чересчур высокие таможенные барьеры, или товар на данном рынке можно продавать лишь в специальной упаковке, использование которой не окупается в случае мелкосерийного производства. Однако и здесь опыт международных концернов и их действия свидетельствуют о том, что ТНК в подобных случаях оказываются не столь щепетильными. Например, такие международные продовольственные предприятия, как концерн "Нестле" (Швейцария), прежде не могли продавать в странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и другие продукты для детей грудного возраста из-за того, что матери привыкли кормить детей своим материнским молоком. Ведь это на деле для грудных детей намного лучше и к тому же повышает их иммунитет к заболеваниям. Но, истратив колоссальные средства на рекламу, эти международные фирмы "доказали", что кормить ребенка грудью старомодно и не соответствует современным представлениям. В итоге в африканских странах наблюдалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов и другого питания для детей грудного возраста. С одной стороны это привело к тому, что и без того бедные страны Африканского континента сейчас тратят на импорт этих "необходимых" продуктов громадные средства в иностранной валюте, которые можно было бы расходовать на более необходимые вещи. С другой - исследования врачей и Всемирной организации здравоохранения показывают, что здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и легче заболевать, чем раньше, когда матери кормили их своим молоком. Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд ли существует рынок, на котором с их точки зрения работать неприбыльно. Раз ТНК собираются расширять свои сбытовые программы, значит, они не признают никаких барьеров, ни моральных, ни прочих.
      Второй этап
      На втором этапе экспортер выбирает себе местного представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм. Правда, другим вариантом является незамедлительное создание здесь своего филиала.
      Выбор местного представителя создает определенные преимущества. Во-первых, он намного лучше знаком с местными условиями. Во-вторых, у местного представителя, как правило, лучшими оказываются личные связи с ведущими слоями общества конкретной страны, с ее политическими деятелями. Это очень важно прежде всего в развивающихся странах, а также во многих арабских странах, где наличие хороших связей с королевской семьей обычно необходимо для успешного ведения работы. В-третьих, местный представитель в одном месте может лучше заниматься сервисным обслуживанием и ремонтными работами, а также держать на своих складах необходимое количество новых готовых изделий и запасных частей. К тому же, работа через самостоятельного представителя обходится вначале намного дешевле, чем создание собственного филиала, и не стоит больших затрат времени на формальности при создании нового предприятия, когда его окупаемость еще не гарантирована.
      Местный представитель благодаря своей энергии и с помощью зарубежного экспортера в состоянии успешно развивать рынок. Но имеющиеся у него возможности не позволяют ему полностью исчерпать потенциал рынка. Это побуждает международные концерны обычно вступать в третий этап завоевания рынка, то есть к созданию собственного филиала.
      Третий этап
      Для создания филиалов существует в принципе три возможности.
      Первая возможность. Концерны приобретают фирму местного представителя. Это допустимо в том случае, если речь идет о семейном предприятии, а его собственник в возрасте, и у него нет наследника вообще либо подходящего наследника.
      Вторая возможность. В данном случае речь идет о том, чтобы частично или полностью выкупить предприятие местного представителя и, тем самым, стать единственным владельцем или по меньшей мере совладельцем фирмы-агента.
      Третья возможность. Международный концерн расторгает контракт с представителем и создает свой, совершенно новый филиал. Для расторжения контрактов или соглашений часто служат достаточно призрачные поводы, в силу чего нередко идут длительные процессы. В принципе международные концерны занимают более прочные позиции. И сам факт, что в ходе ведения процесса, длящегося порой несколько лет, международный концерн не поставляет местному представителю необходимый товар, заставляет его в конечном счете идти на соглашение о выплате ему определенной суммы в качестве выходного пособия.
      К тому же договоры международных концернов на представительство предусматривают достаточно большое количество возможностей для расторжения контракта. В них обычно перечисляются многочисленные потенциальные обстоятельства. Как правило, это нарушения соглашения со стороны местного представителя, которые дают международным концернам повод для их расторжения.
      Чтобы избежать этого, торговые законодательства почти всех западноевропейских стран предусматривают при расторжении контракта выплату определенной суммы местному представителю независимо от того, кто расторг договор. Дальше всего в этой области зашло законодательство Италии. Поэтому при заключении договора с местным представителем и при его расторжении в случае создания самостоятельного филиала вначале необходимо обязательно изучить соответствующее законодательство той или иной страны.
      Обычно ТНК проходят все три этапа. Службами местного представителя они пользуются только до тех пор, пока считают целесообразным самостоятельно обрабатывать рынок. Так, опыт, накопленный в сфере продаж автомобилей, показывает, что японские фирмы, да и другие производители автомашин, используя такой подход, в конечном счете освобождаются от своих представителей, что порождает многочисленные споры. Впрочем, из-за неравенства сил они обычно заканчиваются тем, что местный представитель довольствуется исключительно скромным выходным пособием.
      На первом этапе, т.е. в процессе изучения рынка, очень важно решить, стоит ли создавать лишь торговый филиал, филиал, занимающийся исключительно продажами товаров, или производственное предприятие. Решение этого вопроса зависит в основном от емкости рынка, от наличия и отсутствия таможенных барьеров, которые необходимо будет преодолевать, и от возможностей экспортировать товары из данной страны в третьи страны, если рынок оказывается достаточно ограниченным.
      В любом случае будущий партнер, будь то совместное предприятие или самостоятельный представитель, должен:
      ~ иметь солидное финансовое положение;
      - отлично знать рынок;
      - обладать желанием активно заниматься новым представительством.
      Последнее обстоятельство стоит серьезно изучить, потому что многие фирмы открывают новые представительства именно для того, чтобы как-то "округлить" реальный ассортимент своей продукции, но у них нет либо настоящего желания, либо возможностей всерьез заняться новыми товарами. Встречаются также фирмы, берущие в свои руки новое представительство для того, чтобы его "заморозить".
      Выше уже отмечалось, что во многих случаях в качестве будущего партнера лучше выбирать молодую, еще "агрессивную" и "несытую" организацию, чем ту, у которой есть разнообразные связи, но нет активного желания заниматься новыми товарами. Молодая организация, как правило, пригодна для завоевания нового рынка.
      Если предприятие принимает решение заниматься новыми рынками путем назначения представителей или создания собственного филиала, совместного с местными партнерами предприятия, сначала необходимо обязательно создать соответствующую организацию у себя. Иностранными представителями, зарубежными филиалами и совместными предприятиями на многих западных фирмах занимается специально создаваемый отдел, а не просто отдел сбыта. Это обусловлено тем, что контроль за деятельностью иностранных представителей, собственных филиалов за границей и смешанных предприятий распространяется не только на их сбытовую деятельность, но и на финансовое положение, а также на соблюдение хода общей фирменной политики материнской компании, а как раз это находится вне рамок их сбытовой организации.
      В разделах по экспорту и маркетингу подробно обсуждаются вопросы работы с представителями. Здесь же считаем необходимым еще раз дать ряд советов, касающихся назначения представителя.
      - Необходимо точно установить, какие предприятия он уже представляет и в первую очередь представителем каких предприятий-конкурентов он является, какой репутацией он пользуется среди своих клиентов и потенциальных новых клиентов вашего предприятия.
      - На рынках с большими финансовыми рисками целесообразно, чтобы представитель был в состоянии гарантировать поступление платежей от покупателей. Это своего рода делькредере.* Обычно представители, которые готовы брать на себя такой риск, получают за это комиссию на один-два процента выше обычной ставки. В этом случае экспортер может спокойно руководствоваться тем, что его представитель продает товары только платежеспособным клиентам.
      - Целесообразно также, чтобы представитель, занимающийся продажей и ремонтом запасных частей, имел собственный склад, а при необходимости и собственную мастерскую для ведения ремонтных работ.
      - Не рекомендуется сразу же предоставлять новому представителю исключительное право продажи на более крупной территории. К тому же разумнее предоставлять это право на определенный срок.
      - Долгосрочное соглашение с предоставлением исключительных прав следует заключать только в том случае, если новый представитель оправдал себя. Необходимо постоянно иметь в виду национальное законодательство, которое во многих странах устанавливает весьма строгие нормы по защите прав местных представителей.
      О заключении договора на представительство шла уже речь в предыдущих разделах настоящей книги. Поэтому здесь ограничимся перечислением лишь тех минимальных условий, которые должны регулироваться положениями данного договора. К их числу относятся:
      - передача прав на представительство и перечисление товаров, которые будут реализовываться представителем;
      - территория, на которую распространяется действие договора;
      - общие условия представительства с указанием минимального размера годового оборота; обязанность регулярно информировать экспортера; запрещение представлять без письменного согласия экспортера товары конкурентов; обязательство представителя сохранять в тайне всю информацию, которую он получает в течение срока действия договора и в течение какого-то времени после прекращения его действия.
      Многие договоры предусматривают также установление запрета представлять предприятия конкурентов в течение определенного периода времени после истечения срока действия договора. В таком случае необходимо вначале тщательно изучить местное законодательство и зафиксировать право представителя назначать субагента лишь при наличии согласия экспортера;
      - дополнительные обязанности представителя (обязательство держать минимальный запас готовых изделий и запасных частей на складе, проводить гарантийные и другие ремонтные работы, при поддержке экспортера обеспечивать профессиональную подготовку своих служащих, регулярно давать анализ рынка);
      - права представителя, ставки комиссионного вознаграждения и сроки его выплаты, ставки комиссионного вознаграждения, если экспортер получает заказ из района представителя без усилий со стороны экспортера (в тех случаях, когда представитель обладает исключительными правами на представительство, он, как правило, получает определенное, но более низкое комиссионное вознаграждение);
      - обязанности экспортера. (Экспортер должен обеспечить своего представителя необходимыми рекламными материалами и технической документацией, распределить расходы на рекламу, своевременно информировать представителя об изменении цен, предоставлять ему необходимые образцы и согласовывать с ним сроки поставок);
      * делькредере - ручательство комиссионера перед комитентом за исполнение договора, заключенного с третьим лицом. За делькредере комиссионер получает особое вознаграждение. - Прим. ред.
      - срок действия соглашения и условия его расторжения (урегулирование вопросов выплаты компенсации при расторжении договора, а также передачи склада и запасных частей экспортеру по истечении срока действия договора);
      - право, которым руководствуется при заключении договора, компетентный суд или арбитраж, число подписываемых экземпляров договора, язык договора, число идентичных экземпляров.
      Работа местных агентов-представителей на экспортном рынке имеет свои преимущества. Правда, на многих рынках необходимо проявлять большую находчивость, чтобы не оказаться побежденным своими конкурентами. В отдельных западных странах классический экспорт товаров сталкивается с возрастающими трудностями. В первую очередь здесь следует иметь в виду углубление процесса протекционизма. Многие из развивающихся стран уже не в состоянии просто импортировать. Они высказывают желание участвовать в кооперации. Поэтому на место прежней концепции экспорта товаров приходит новый международный маркетинг, побуждающий развивать иные формы международной деятельности. К их числу относится предоставление лицензий и "ноухау", оказание управленческих услуг, заключение консультативных договоров, все виды компенсационных и бартерных сделок, наконец, капиталовложения за рубежом в форме как совместного предприятия, так и создания собственного филиала. Опыт крупных международных концернов свидетельствует, что перечисленные выше формы более интенсивного международного маркетинга обеспечивают достижение прочного успеха на международном рынке.
      Такой вывод позволяют сделать не только углубление процесса протекционизма и нехватка валютных средств во многих странах, но и то обстоятельство, что системе работы через генеральных представителей приходится сталкиваться с неожиданно возникающими проблемами. Так, при работе между экспортером (производителем) и агентом-представителем возможно возникновение самых настоящих конфликтов. У производителя появляются высокие расходы на исследования и разработки, а также большой риск при внедрении новых изделий на международный рынок. Не следует забывать при этом о том, что в условиях острой конкуренции продолжительность жизни товаров на рынке сокращается. Однако иностранные представители на различных рынках подходят к данной проблеме каждый по-своему. Они вовсе не заинтересованы выставлять на продажу весьма сложные товары. Ведь это требует использования квалифицированной рабочей силы, высоких расходов на рекламу, наличия на складах большого количества запасных частей, Представители, разумеется, заинтересованы в большом обороте при минимуме проблем. Вот здесь и может наступить момент, когда производитель должен будет преодолеть определенный психологический порог и перейти к другой, более интенсивной форме обработки международного рынка - продаже лицензий, созданию совместного предприятия или собственного филиала.