Как и во многих других рекламных кампаниях, мы воспользовались приемом «повторения истины». Еше до проведения кампании мы заметили, что если спросить у любого пользователя, какой у него компьютер, то он ответит: «У меня 386-й», т.е. вначале скажет, какой микропроцессор внутри компьютера, и только потом назовет производителя, перечислит установленные программы и т.д. Пользователи инстинктивно чувствовали, что отличительные черты и класс компьютера более, чем что-либо другое, определял микропроцессор внутри него. Конечно, для нас это было очень хорошо. Это выделяло нашу компанию, делало ее узнаваемой, потребители получали больше информации о нас и нашей продукции.
Целью нашей кампании было донести эту точку зрения до максимального круга пользователей и потенциальных покупателей компьютеров. Мы разработали специальный логотип и договорились с производителями, покупавшими наши микропроцессоры, об использовании этого логотипа в рекламе их продукции – часто в виде наклейки на готовом компьютере. Сотни производителей в США и за границей участвовали в этой кампании.
Мы потратили очень много денег на продвижение этой марки. Мы установили рекламные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли рекламные ролики на многих языках. Мы даже выпустили в Китае отражатели для велосипедов со значком «Intel Inside». К 1994 году исследования показали, что наш логотип стал самым узнаваемым среди логотипов потребительских товаров, на одном уровне с Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникли проблемы с нашим первым процессором Pentium, пользователи обратились именно к нам.
Вторым важным фактором в создании условий для такого развития событий был размер нашей компании. С годами мы стали крупнейшим в мире производителем полупроводников. Мы превзошли самые большие американские компании, которые считались громадными, гигантскими по сравнению с нами всего несколько лет назад. Мы превзошли также японских производителей, которые десять лет назад грозили вытеснить нас из бизнеса (более подробно об этом см. главу 5). И мы все еще продолжали расти – гораздо быстрее многих других компаний. Кроме того, мы стали больше многих наших покупателей – корпораций, которые в первые годы существования Intel казались мне просто монументальными. В какой-то момент мы поменялись местами – так ребенок вдруг начинает смотреть на отца сверху вниз.
Все это произошло относительно быстро, в течение последнего десятилетия. И хотя внушительность наших размеров иногда и напоминала о себе, в основном уважительным отношением к нам со стороны других компаний, вряд ли кто-то из нас обращал на это внимание. Это случилось незаметно – это просто произошло.
Теперь мы имели дело с совершенно другими, не всегда приятными последствиями наших огромных размеров и известности. В глазах компьютерных пользователей мы стали гигантом. К сожалению, для того, чтобы осознать это, понадобился кризис.
Эти изменения происходили постепенно, и, когда со временем они стали значительными, старые правила ведения бизнеса перестали работать. Теперь господствовали новые правила, и они были достаточно жесткими, чтобы заставить нас принять меры, которые обошлись компании в полмиллиарда долларов.
Проблема заключалась не только в том, что мы не понимали, что эти правила изменились. Хуже было то, что мы не знали, каких правил теперь следует придерживаться.
До всех этих событий мы добросовестно выполняли свои обязательства перед производителями компьютеров и внимательно следили за качеством нашей продукции. Мы продавали нашу продукцию как компьютерным компаниям, так и компьютерным пользователям. Мы были энергичными и расторопными, как любая новая компания, мы много работали, и все было хорошо. Но вдруг этого перестало хватать.
В ходе этих событий с нами произошло то, что происходит со многими компаниями. Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются, и порой в довольно значительной степени. Однако нет никакого предупреждающего сигнала, возвещающего о том, что изменения произошли. Они подкрадываются к вам так же, как они подкрались к нам, – без предупреждения.
Вы просто чувствуете, что что-то изменилось – что-то большое и важное, даже если трудно понять, что именно. Это как если бы вы плыли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то причине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствовали этого, пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало раньше, теперь не работает; вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду, но вы должны определить направление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно в такие моменты приходится предпринимать жесткие и решительные действия.
Такое происходит часто. Одни компании создают условия для перемен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда – на индустрию в целом. Поэтому способность понять, что ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предприятия.
«Этот парень всегда все узнает последним»
Через три месяца после истории с плавающей запятой процессора Pentium был приостановлен выпуск новой операционной системы компании Microsoft Windows 95; компания Apple задержала выпуск своего нового программного обеспечения Copland; в отраслевой прессе громко заговорили об ошибках в калькуляторе Windows и Word для Macintosh; проблемы с запуском CD-ROM с игрой Lion King компании Disney и программами расчета налогов Intuit стали предметом обсуждения в ежедневных газетах.
Что-то изменилось не только для Intel, но и для других участников рынка высоких технологий.
Не думаю, что эти изменения характерны только для индустрии высоких технологий. Ежедневные газеты приводят немало подобных примеров и из других сфер промышленного производства. Множество случаев привлечения крупных инвестиций, слияний и поглощений в СМИ и телекоммуникационной отрасли, а также банковском и медицинском секторах указывают на то, что в них тоже «что-то изменилось». Технологии имеют отношение ко всем этим изменениям только потому, что дают компаниям, действующим в каждой из этих сфер, возможность изменить окружающий мир.
Если вы работаете в одной из этих отраслей и являетесь менеджером среднего звена, вы, возможно, заметите изменение направления ветра раньше, чем высшее руководство. Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с «внешним миром» (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как работало раньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимают, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним.
Вот один пример: недавно я слушал оценку широко разрекламированного программного обеспечения компании, чью продукцию мы уже используем. Глава нашего отдела информационных технологий говорила о неожиданных сложностях, с которыми столкнулись наши специалисты, попытавшись запустить эту программу. Поэтому она собиралась подождать выпуска программного обеспечения следующего поколения. Наш менеджер по маркетингу слышал о подобной ситуации и в других компаниях.
Я позвонил генеральному директору компании, выпускавшей эти программы, чтобы рассказать ему о том, что я услышал. Я спросил его: «Вы допускаете возможность изменения своей стратегии и перехода сразу к следующему поколению?» Он ответил: «Ни за что». Они собирались следовать имеющемуся плану и не хотели слышать ни о каких проблемах, связанных с их стратегией.
Когда я передал содержание нашего разговора тем, кто сообщил мне эти новости, наш IT-менеджер сказала: «Ну, этот парень всегда все узнает последним». Он, как и многие другие топ-менеджеры, находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешнего мира, поступающие с «периферии», должны пройти через множество людей. Наш IT-менеджер – это «периферия». Наш менеджер по маркетингу тоже знает о происходящих там столкновениях.
Я последним осознал последствия проблемы с Pentium. Потребовался шквал безжалостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и надо приспосабливаться к новой обстановке. Мы встали перед выбором: изменить курс, приняв тот факт, что компания стала суперпопулярным брэндом и гигантом, либо продолжать двигаться в прежнем направлении и не только потерять возможность создать новые отношения с покупателями, но и нанести ущерб своей корпоративной репутации и благосостоянию.
Мораль в том, что всем нам надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям – тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы должны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощрять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяйтесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии, спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься. Вступая в неизведанные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.
Глава 2
Десятикратное изменение
Влияние подобных перемен на бизнес чрезвычайно глубоко, и от того, как вы справитесь с ними, зависит ваше будущее.
Мы, менеджеры, любим говорить о переменах и говорим о них так много, что фраза «всеобъемлющие перемены» стала клише менеджмента. Но стратегически переломный момент – это не просто изменения. Он так же похож на обычные изменения, как речные пороги 4-й категории (смертельные, бурные пороги, к которым даже профессиональные рафтингисты приближаются с опаской) похожи на легкую рябь на воде.
Только что мы увидели, что значит оказаться в самом центре стратегически переломного момента. Теперь мне бы хотелось вернуться немного назад и проанализировать возможные причины такой ситуации.
Шесть сил, влияющих на бизнес
Анализ успешных конкурентоспособных компаний статичен. Он описывает движущие силы в каждый момент времени и помогает объяснить, как те влияют на благополучное и неблагополучное положение компании. Но он мало чем может помочь, если важные изменения происходят в условиях равновесия этих сил. Например, традиционный анализ конкуренции не поможет нам понять работу компании, когда одна из этих сил возрастает, скажем, в десять раз.
Однако такой анализ дает хорошую возможность описать факторы, влияющие на развитие компании. Для начала я хотел бы перефразировать одно из положений классического анализа стратегии конкуренции
, основанного на работе профессора Гарвардского университета Майкла Портера, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспособность компании. Поколения бизнесменов и студентов бизнес-школ учились мыслить в рамках этих сил, поэтому я воспользуюсь ими как нашей отправной точкой. Портер описал пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию. В моем изложении они выглядят следующим образом:
• Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредоточивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?
• Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?
• Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли ваши покупатели (возможно, потому, что
их собственныйбизнес существует в условиях жесткой конкуренции) или ведут себя по-джентльменски?
• Могущество, сила и компетентность
потенциальныхконкурентов компании. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обстоятельства могут измениться, и они решат выйти на поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетентными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем существующие конкуренты.
• Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши услуги – оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы – с традиционными портами, гипермаркеты – с маленькими магазинчиками, микропроцессоры
продолжаютделать с вычислительной техникой, а цифровые носители
могутсделать с индустрией развлечений.
Недавние изменения в теории конкуренции привлекают внимание к шестой силе – силе смежников.
Это компании, у которых ваши клиенты покупают комплектующие. Продукция любой компании часто работает лучше, а иногда работает
толькос продукцией другой компании. Машинам нужен бензин; бензину нужны машины. Компьютерам нужно программное обеспечение; программному обеспечению нужны компьютеры.
Интересы компаний-смежников часто совпадают с вашими. Я называю такие компании «попутчиками». Пока ваши интересы совпадают, ваша продукция поддерживает друг друга. Однако новые методики, новые подходы, новые технологии могут разрушить старый порядок и изменить влияние смежников или развести вас с вашими попутчиками.
Эти шесть сил изображены на следующей диаграмме.
Диаграмма шести сил
Десятикратная сила
Когда изменения в том, как воплощается один из элементов бизнеса, становятся на порядок значительнее привычного для компании уровня, ситуация выходит из-под контроля. Был ветер – теперь тайфун, были волны – теперь цунами. Были конкурирующие силы, теперь они стали суперконкурирующими. Я называю подобное значительное изменение одной из перечисленных выше сил «десятикратным» изменением, подразумевая, что воздействие силы в десять раз возросло по сравнению с тем, каким оно было до того. Это наглядно показано на следующей диаграмме.
Диаграмма шести сил с десятикратной силой
Когда компания переходит от состояния, показанного на первой диаграмме, к тому, которое изображено на второй, она испытывает воздействие серьезных перемен. Перед лицом подобных десятикратных сил вы можете потерять контроль над ситуацией. С вашим бизнесом происходят вещи, не случавшиеся ранее, ваш бизнес уже не отвечает на ваши действия так, как это было когда-то. Именно в это время может прийти на ум эффектная фраза «Что-то изменилось!».
Управлять компанией вопреки десятикратной силе очень и очень сложно. Бизнес отвечает на действия менеджеров не так, как прежде. Мы потеряли контроль и не знаем, как обрести его вновь. В конце концов баланс в индустрии будет достигнут. Одни компании станут сильнее, другие – слабее. Однако переходный период, описанный на следующей диаграмме, особенно сложен и обманчив.
Переход между двумя состояниями бизнеса
И вот еще что: никто не будет звонить в колокольчик, чтобы привлечь ваше внимание к началу этого перехода. Это постепенный процесс; силы начинают расти, и по мере их роста характеристики бизнеса начинают изменяться. Очевидны только начало и конец; переход от одного к другому постепенен и не всегда заметен.
Влияние подобного перехода на бизнес огромно, и то, как компания справится с ним, определит ее будущее. Я называю это явление переломным моментом (точка перегиба кривой).
Стратегически переломный момент
Что такое переломный момент? В математике мы сталкиваемся с точкой перегиба кривой, когда коэффициент изменения наклона кривой (так называемая «вторая производная») меняет знак, например с положительного на отрицательный. С точки зрения физики, это точка, в которой кривая меняется из выпуклой на вогнутую или наоборот. Как показано на диаграмме, это точка, в которой кривая перестает изгибаться так, как раньше, и начинает изгибаться по-другому.
Аналогичный процесс происходит и в стратегии бизнеса. Переломный момент происходит тогда, когда старая стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам. Однако, если вы не преодолеете переломный момент, после прохождения через максимум компания придет в упадок. Именно в такие переломные моменты менеджеры оказываются в замешательстве и начинают думать: «Теперь все по-другому. Что-то изменилось».
Перегиб кривой
Другими словами, стратегически переломный момент – это тот момент, когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым. До стратегически переломного момента индустрия работала скорее по старинке, после него она действует в основном по-новому. Это точка, в которой кривая едва уловимо, но значительно изменилась. После этого она никогда не примет прежней формы.
Когда именно наступает стратегически переломный момент? Это сложно определить даже по прошествии какого-то времени. Представьте себе, что вы пошли в поход с друзьями и сбились с пути. Какой-нибудь новичок спросит проводника: «Ты точно знаешь, куда идти? Может, мы заблудились?» Проводник отмахнется от него и пойдет дальше. Но вскоре почувствует беспокойство, не видя указателей и не узнавая вроде бы знакомые места, и в какой-то момент все же остановится на тропинке, почешет затылок и неохотно признает: «Да, ребята, думаю, мы заблудились». Эквивалентом этого момента в бизнесе и будет стратегически переломный момент.
Но если даже спустя какое-то время сложно определить с точностью, когда наступил стратегически переломный момент, как можно это сделать, проходя через него? В действительности свидетели такого момента могут не осознать его наступления одновременно, так же как участники туристической группы заподозрили, что сбились с пути, в разное время.
Разногласия на вершине стратегически переломного момента могут быть непримиримыми. «Если бы наша продукция имела лучшее качество или стоила немного меньше, у нас не было бы проблем», – скажет один человек. И, возможно, он прав. «Это просто спад в экономике. Когда инвестиции увеличатся, мы продолжим свой рост», – скажет другой. И он тоже по-своему прав. А третий вернется с торговой выставки, возмущенный и озадаченный, и скажет: «Все сошли с ума. Невозможно поверить, для чего люди теперь используют компьютеры». И вряд ли кто-то обратит на него внимание.
Так как же мы узнаем, что стечение обстоятельств – это стратегически переломный момент?
В большинстве случаев понимание приходит в несколько этапов. Вначале появляется тревожное чувство, что что-то изменилось. Вещи не работают так, как раньше. Отношение покупателей к вам изменилось. Разработчики, некогда прекрасно справлявшиеся со своей задачей, больше не в состоянии предложить достойную продукцию. Конкуренты, которых вы списали со счетов или вообще не замечали, переманивают ваших клиентов. Торговые выставки кажутся странными.
Потом возникает все большее расхождение между тем, что вы думаете о происходящем в вашей компании, и тем, что происходит в ней на самом деле. Подобное несоответствие между корпоративными заявлениями и практическими действиями указывает на более серьезный хаос, чем тот, к которому вы привыкли.
Следом за этим возникает новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий. Это похоже на то, как если бы группа туристов вновь нашла нужное направление. (На это может уйти год или десятилетие.) И, наконец, разрабатываются новые корпоративные заявления, часто новой командой менеджеров.
Возможно, стратегически переломный момент больше похож не на потерю направления в походе, а на рискованный марш-бросок через то, что я называю «долиной смерти», – полный опасностей переход от старых способов ведения бизнеса к новым. Вы ступаете на этот путь, прекрасно зная, что некоторые из ваших коллег не смогут его осилить. Однако задача высшего руководства заключается в том, чтобы заставить остальных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря на возможные потери, а менеджеров среднего звена – поддержать это решение. Выбора нет.
В соответствии со своими представлениями о правильном направлении люди разделятся на группы. Через некоторое время все поймут, что ставки невероятно высоки. Различные взгляды будут отстаиваться жестко, решительно и серьезно. Люди начнут энергично работать, следуя своим убеждениям с почти религиозным рвением. Там, где раньше действовали конструктивно и сообща, разыграются священные войны: бороться между собой будут коллеги, старые друзья. Обязанности менеджеров среднего уровня (проведение корпоративной политики, работа с клиентами, обучение сотрудников) станут еще сложнее.
Учитывая аморфную природу переломного момента, возникает вопрос: как определить время для осуществления необходимых действий, для проведения изменений, которые спасут вашу компанию или карьеру? К сожалению, никак.
Но ждать, пока это станет очевидным, нельзя. Все решает правильный выбор времени. Если вы начнете осуществлять эти изменения, пока ваша компания еще здорова, пока ваш текущий бизнес создает защитную оболочку, внутри которой вы можете экспериментировать с новыми методами ведения дел, у вас гораздо больше шансов, что вы сможете сохранить вашу компанию, ваших сотрудников и ваше стратегическое положение. Но это означает, что нужно начинать действовать, когда еще не все известно, когда данные еще не поступили. Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение. Как это ни печально, но, когда вы оказываетесь в круговороте стратегически переломного момента, только собственное чутье и здравомыслие помогут вам из него выбраться.
Но есть и хорошие новости: если ваши суждения привели вас к данному положению, они же смогут вас из него и вывести. Вы можете научиться замечать разные сигналы. Возможно, они существовали на протяжении всего пути, но вы их не замечали. Стратегически переломный момент – время очнуться и прислушаться.
Глава 3
Трансформация компьютерной индустрии
Изменились не только основы вычислительной техники, но и основы конкуренции.
Труднее всего пережить такое изменение конкурентной среды, когда одна из действующих в ней сил становится настолько значительной, что меняет сам принцип ведения дел в индустрии. Тому существует множество исторических и современных примеров: революция, которая произошла в транспортной отрасли с появлением железных дорог; вытеснение небольших магазинов супермаркетами. Уроки и динамика того, что происходит, оказываются одинаковыми – вне зависимости от сферы индустрии, в которой действует компания, ее месторасположения и времени существования.
Я бы хотел объяснить, как все это работает, обратившись к близкому моему сердцу примеру. Когда стало возможным собрать компьютер на основе обычного общедоступного микропроцессора и когда, соответственно, появился персональный компьютер, доходность в десять раз превысила ту, которая была возможна при использовании предыдущего класса вычислительной техники.
С небывалой скоростью, менее чем за пять лет, производственные затраты снизились на 90%. Настолько серьезные изменения в способе производства вычислительной техники имели большие последствия для всего компьютерного бизнеса.
Что было до наступления стратегически переломного момента
Компьютерная индустрия была организована по вертикальному принципу. Как показано на диаграмме, это означает, что компьютерная компания старого образца имела собственное производство полупроводниковых чипов и собирала из них собственные компьютеры – на собственных заводах и по собственным разработкам. Она создавала собственные операционные системы (программы, являющиеся основой работы любого компьютера) и продавала собственные прикладные программы (программы, выполняющие такие операции, как выписка счетов, продажа авиабилетов или контроль учета товаров в магазине). Комплекты собственных модулей, компьютеров, программного обеспечения и прикладных программ компании реализовывались затем ее собственными продавцами. Именно это мы называем вepтикaльнoй организацией. Заметьте, как часто в этом описании употребляется слово «собственный». Вообще говоря, мы можем использовать и слово «фирменный», которое в действительности было любимым словом в старой компьютерной индустрии.
Старая вертикальная компьютерная индустрия 1980-х гг.
Компания как единый вертикальный фирменный блок конкурировала с другими вертикальными фирменными блоками. Продавцы предлагали свои вертикальные комбинации вещей – фирменные линии, а компании, с которыми они торговали, решали, какие из них покупать.
Подобная организация имела свои плюсы и минусы. Плюсы заключались в том, что, когда компания разрабатывала собственные процессоры, компьютерные модули и программы, которые продавались и обслуживались ее собственным персоналом, все части работали как единое целое. Минусы же были связаны с тем, что, купив фирменную линию, вы оказывались к ней привязаны. Если возникала проблема, вы не могли просто-напросто выбросить одну часть вертикального стека – вам приходилось избавляться от него полностью, а это было дорого. Поэтому клиенты вертикальных компьютерных компаний обычно долго работали с теми, кого выбрали вначале. Естественно, борьба за клиентов была чрезвычайно жесткой, так как тот, кто в ней побеждал, получал долгосрочные преимущества. Подобным образом дела велись десятилетиями.
Потом появился микропроцессор, и мощность персонального компьютера, созданного на его базе, увеличилась в десять раз. Это произошло благодаря тому, что на одном чипе теперь помещалось в несколько раз больше транзисторов, а также потому, что один и тот же тип микропроцессора можно было использовать в разных персональных компьютерах. После того как микропроцессор стал основным компонентом в индустрии, возникла экономика массового производства, а производство персональных компьютеров стало чрезвычайно прибыльным. Персональный компьютер стал весьма популярным как дома, так и в офисе.
Со временем это привело к полному изменению структуры индустрии, которая стала горизонтальной. Теперь ни у одной компании не было собственного комплекта (стека). Потребитель мог выбрать любой процессор в горизонтальном секторе процессоров, производителя компьютера – в компьютерном секторе, операционную систему – в секторе операционных систем. Он мог взять одну из готовых к употреблению прикладных программ с полки розничного магазина или компьютерного супермаркета и принести все это домой. Потом он все это соединял в надежде, что компьютер будет работать. Нередко система начинала работать не сразу, но пользователя это не смущало: ведь он купил компьютер за 2 тыс. долл., а при старой структуре производства тот стоил бы не меньше 20 тысяч. Это предложение было настолько привлекательным, что он мирился с его недостатками, лишь бы воспользоваться новыми возможностями ведения бизнеса.
Со временем это изменило всю структуру компьютерной индустрии, и возникла новая горизонтальная структура, изображенная ниже.
Новая горизонтальная компьютерная индустрия – примерно 1995 г.
В горизонтальных ячейках этой диаграммы представлены секторы компетенции и конкуренции. В секторе процессоров поставщики микропроцессоров, использующие архитектуру Intel, конкурируют с такими компаниями, как Motorola и другие, производящими другие виды микропроцессоров. В секторе компьютеров основные компьютерные разработки поставляются различными производителями компьютеров, такими как Compaq, IBM, Packard Bell, Dell и многие другие. Эти компьютеры по существу одинаковы, даже если инженеры компьютерных компаний и вносят в них некоторые усовершенствования, для того чтобы сделать их более конкурентоспособными.
Сфера операционных систем опять-таки насчитывает несколько традиционных видов. На протяжении почти всех 80-х превалировала первая операционная система компании Microsoft – DOS. В 90-х ее изменили, упростив интерфейс. Так появилась Windows, которая конкурирует с OS/2 компании IBM, Mac OS компании Apple и рядом операционных систем, созданных на базе UNIX.
Зайдя в соседний компьютерный магазин, вы увидите всевозможные виды прикладных программ, соперничающих в борьбе за место на полках и деньги потребителей: электронные таблицы, текстовые редакторы, программы баз данных, программы-календари и т.д. Способы продажи компьютерной продукции также стали довольно разнообразными. Розничные магазины конкурируют с дилерами, которые, в свою очередь, соперничают с супермаркетами. Каждый из них предлагает столько же фирменных компьютеров и программных продуктов, сколько видов зубной пасты продается в крупном универмаге.
Итак, на протяжении 80-х методы производства вычислительной техники изменились, произошел переход от старой вертикальной модели к новой горизонтальной.
Сначала люди, использующие компьютеры, перешли на ПК (персональные компьютеры), потом крупные компании, занимающиеся вычислительной техникой, перешли к новой модели бизнеса.
Со временем вся структура индустрии преобразовалась, став горизонтальной, что и показано на следующей диаграмме.
Даже сегодня, спустя некоторое время, я не могу сказать абсолютно точно, когда именно наступил стратегически переломный момент в компьютерной индустрии. Возможно, это произошло в начале 80-х, когда ПК только стали появляться.
