Крах Титанов: История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства

С другой стороны, Флеминг регулярно предоставлял О’Нилу новую информацию о том, что Тоси узнал о финансовых нарушениях в отделе фиксированного дохода, но, будучи один на один с О’Нилом, Семерджи защищался, говоря о том, что Флеминг всегда его недолюбливал и первый противился его повышению. Кроме того, Семерджи настаивал, что большая часть проблем с CDO досталась ему год назад от Кронталя.

Генеральный директор стал игнорировать советы Флеминга, относя любую критику в адрес Семерджи на счет политических игр

Благодаря этим искусным манипуляциям Семерджи нейтрализовал влияние, которое Флеминг оказывал на О’Нила. К сентябрю генеральный директор стал игнорировать советы Флеминга, сопрезидента Merrill Lynch, относя любую критику в адрес Семерджи на счет политических игр. Потребовалось всего лишь 13 месяцев, чтобы и сам О’Нил стал заложником того самого «ненормального» стиля управления, о котором он твердил Флемингу в момент перехода Семерджи на новую работу.

Впрочем, непрекращающиеся обращения Тоси к Факахани возымели свое действие. Каждый раз, когда Тоси обнаруживал что-то необычное в FICC-бухгалтерии, он обращал на это внимание своего руководителя.

Во вторник, 4 сентября О’Нил вернулся из отпуска и встретился с Факахани за чашкой кофе, чтобы узнать, как обстоят дела с проблемой CDO. Факахани сообщил своему руководителю неприятные новости. Оказалось, что не только нельзя рассчитывать на продажу CDO по их номинальной стоимости, но и сам Факахани признал, что теряет доверие к способности Семерджи руководить FICC-отделом.

Новости действительно были неприятными. Ведь эти двое не только были уверены, что Семерджи является подходящим человеком на пост руководителя, но и представили его совету директоров компании как восходящую звезду Merrill Lynch. О’Нил распорядился, чтобы корпоративный юрист Пит Келли провел проверку того, что произошло в FICC-отделе. Затем он приказал Факахани, который был его главным связующим звеном с советом директоров, подготовить их к тому, что в конце концов должно было случиться, – к отставке Семерджи и объявлению о значительных списаниях по CDO-позициям.

Факахани тщательно скрывал факт потери доверия к Семерджи. Однако 12 сентября ситуация начала меняться. Исполнительный комитет отдела по мировому рынку и инвестиционно-банковской деятельности провел в 10:30 утра телефонную конференцию на 32-м этаже штаб-квартиры Merrill Lynch в Нью-Йорке. В мероприятии приняли участие Рохит Д’Cуза, глава подразделения фондовых ценностей, Нейт Торн, руководитель подразделения по частным инвестициям, Тоси, Семерджи и Андрэ Орсель, глава подразделения международной инвестиционно-банковской деятельности. Семерджи и Орсель вышли на связь из Лондона, а Рохит Д’Cуза позвонил из аэропорта. Тоси и Рохит Д’Cуза еще до начала встречи обсуждали проблему Семерджи и договорились занять твердую позицию по отношению к рискам компании при проведении телеконференции.

Вскоре после начала конференции по телефону Тоси перешел в наступление и указал на то, что убытки, вызванные действиями отдела фиксированного дохода, теперь составляют по меньшей мере 2,1 миллиарда долларов. Перед лицом фактов Семерджи стал защищаться, настаивая на том, что убытки вызваны позициями, которые достались ему годом ранее.

« О’Нил распорядился подготовить совет директоров к тому, что в конце концов должно было случиться, – к отставке Семерджи и объявлению о значительных списаниях по CDO-позициям »

– Мы это и раньше обсуждали, ЭлТи, все эти позиции достались нам в наследство от Кронталя, – сказал он.

Затем Рохит Д’Cуза спросил Семерджи, где тот фиксировал стоимость своих CDO-позиций, учитывая, что на рынке некоторые из этих активов торгуются по 80 центов за доллар.

– Вы уверены в том, что правильно оценили свои облигации, Осман? На рынке мы видим другие цены.

Семерджи заявил, что CDO-позиции, принадлежащие Merrill Lynch, были оценены должным образом и что компания едва ли понесет по ним убытки.

– Все эти риски достались мне в наследство, – объяснил Семерджи. – Мне пришлось нелегко. Мы не потеряем на этом денег. Мы открыли короткие позиции.

Рохит Д’Cуза сказал, что слышал от брокеров Morgan Stanley, что стоимость CDO у Merrill Lynch намного выше рыночной.

Тут Семерджи начал запинаться.

Убытки, вызванные действиями отдела фиксированного дохода, составляют по меньшей мере 2,1 миллиарда долларов

– Они сами неправильно оценили свои позиции, – сказал он, имея в виду позиции по CDO у Morgan Stanley.

– Как вы оцениваете состояние нашего бухгалтерского баланса? – спросил Торн, руководитель подразделения по частным инвестициям.

– Мы рискуем 40 миллиардами, вложенными в CDO, – сказал Тоси.

– Нет, это не так! – настаивал Семерджи. – Все риски застрахованы.

– Единственные застрахованные риски связаны с позициями, которые создал Майкл Блюм, – возразил Тоси, – а не с CDO.

Семерджи, еще более возбужденный, настаивал на том, что у него все находится под контролем. Звонок неожиданно прервался, а согласие относительно положения компании и того, что следует делать с ее рисками, так и не было достигнуто.

Сразу же после встречи Семерджи потратил целый час, сочиняя длинное электронное письмо к Факахани, в котором он жаловался на то, что Тоси и Рохит Д’Cуза объединились против него. Чтобы защитить себя, Семерджи перечислил свои достижения за предыдущий год с подробным описание того, какой беспорядок оставил после себя Джефф Кронталь и как он все привел в порядок. Как только Факахани получил и прочел письмо Семерджи, он перенаправил его Тоси за исключением той части, в которой турок жаловался на людей, объединившихся против него.

«ЭлТи, предлагаю вам для ознакомления выдержку из письма, в которой содержится определенная точка зрения по этому вопросу, – написал Факахани, сопровождая длинное письмо Семерджи. – Я полагаю, что Осман все же пишет о тех CDO-позициях, которые были открыты начиная с февраля. Во многом это согласуется с вашими размышлениями. Давайте сегодня вечером обсудим пути выхода из создавшейся ситуации. Спасибо. А. Ф.»

Потом Тоси прочел содержимое письма, которое Семерджи отправил Факахани, – 11 пунктов контраргументов по тем фактам, которые обсуждались на утренней встрече в 10:30 и касались CDO-позиций Merrill и выяснения того, кто в этом виноват. Некоторое время он сидел пораженный неприкрытой наглостью утверждений Семерджи, но потом Тоси осознал то, что ему только что посчастливилось получить, – подробную подборку оправданий и аргументов, которые можно проверить с помощью фактов.

Тоси позвонил Питу Келли и попросил его подняться к нему в кабинет на 34-й этаж. Келли, которому было запрещено рассказывать о задании, которое ему дал Факахани по проверке деятельности Семерджи, прочитал электронное письмо, и они оба занялись изучением некоторых претензий Семерджи. Келли предложил Тоси копнуть глубже – проанализировать письмо и проверить, соответствуют ли факты утверждениям Семерджи.

В течение двух месяцев Семерджи избегал любых ответов, кроме самых необходимых для проверяющих, и единственная информация, которую от него удавалось получить, была такой разрозненной, что без контекста почти не имела смысла. И вот наконец в одном из писем оказался общий отчет по позициям на счете, который объяснял все, что Семерджи сделал за предшествующий год, и Тоси, который начинал работу в должности юрисконсульта в министерстве юстиции, закрылся в своем кабинете и стал разбирать пункт за пунктом.

В одном из писем оказался общий отчет, который объяснял все, что Семерджи сделал за предшествующий год

Тоси потратил следующие 48 часов, отслеживая каждую крупицу информации, касающуюся утверждений Семерджи, давил на свои источники информации на седьмом этаже, чтобы получить подробности каждой сделки с CDO, о которой упоминал Семерджи. Семерджи был в Лондоне, так что Тоси с несколькими подчиненными – Франком Д’Алессио, Робом Абдель-Малеком и Аланом Секларом – могли получать информацию непосредственно от финансовой службы FICC-отдела, избегая бурных сцен и перепалок с турком, если принять во внимание его темперамент. Несмотря на то что Семерджи находился за океаном, финансисты из его отдела опасались потерять свои места, когда Тоси обратился к ним. Тем не менее они сотрудничали с теми, кто проводил расследование, и по крупицам выдавали информацию о состоянии счетов отдела и торговую статистику – подробную информацию, которую Семерджи охранял как государственную тайну.

Тоси со своей командой работали всю ночь до утра и весь следующий день: сравнивали записи, делились тем, что они нашли на седьмом этаже, и восстанавливали события, происходившие в FICC-отделе на протяжении последних 12 месяцев. Пит Келли иногда заглядывал, чтобы посмотреть, как идут дела, и видел сцену, похожую на Уолл-стрит-версию в студенческом общежитии, только без пива и пиццы: четверо парней зарылись в бумагах по разным углам комнаты. Готовя свой ответ, Тоси продолжал работать и во вторник вечером и лишь ненадолго переместился в свои апартаменты в ближайшем квартале Трибека – совершить пробежку и принять душ, чтобы взбодриться, а затем вернуться и закончить свою работу утром в пятницу, 14 сентября.

К полудню после более чем 48 часов непрерывной работы Тоси оповестил Хитона и Келли о своих находках и отправил по электронной почте письмо Флемингу. Семерджи во всем винил Кронталя, но Тоси обнаружил, что дела обстояли как раз наоборот. «Семерджи накапливал рисковые активы, он мог бы все продать и избавиться от риска, но вместо этого он его увеличивал», – написал он Флемингу.

Потом Тоси взялся за свою работу – письмо Семерджи с массой комментариев – и отправился в кабинет Факахани на 32-м этаже. Факахани удивил и позабавил вид Тоси, когда тот шаркающей походкой вошел в конференц-зал, примыкавший к кабинету сопрезидента. Тоси, всегда аккуратный и подтянутый бойскаут из Нью-Гемпшира, выглядел абсолютно потрепанным. Он был небритым, уставшим и в мятой одежде. Он сел напротив Факахани так, как будто бы нашел себе место для отдыха после пьянки, длившейся всю ночь напролет.

– Вы не поверите в то, с чем я пришел, – начал Тоси, и веселая улыбка исчезла с лица Факахани. – Мало того что все рискованные активы дело рук Семерджи. Но он мог продать их давным-давно. Он избавился от гарантий, увеличил риски, и уровень риска на сегодняшний день превышает тот, что был при Кронтале в восемь раз. Все это дело рук Семерджи.

Процесс создания CDO является двухступенчатым. Сначала инвестиционный банк должен создать «склад» для закладных. Склад этот не является определенным местом, но представляет собой обязательство по финансированию кредитов, которые предлагают покупателям недвижимости компании – инициаторы ипотечного кредита. Как только на «складе» накапливается достаточное количество закладных – образуется пул, инвестиционный банк начинает использовать его – превращает в финансовые инструменты сродни облигациям. Эти облигации с ипотечным покрытием регулярно на протяжении многих лет приносят поток платежей, так же как корпоративные или казначейские облигации США. Поскольку ипотечные кредиты могут быть разных категорий, например стандартные и субстандартные, то CDO (обеспеченные залогом долговые обязательства), которые создаются на их основе, включают первоклассные (им присвоен рейтинг ААА) и субстандартные активы. Вплоть до 2006 года инвесторы набрасывались на эти инструменты, поскольку выплачиваемые по ним проценты были выше по сравнению с корпоративными и государственным облигациями.

Семерджи утверждал в своем письме, что с ноября 2006 по июнь 2007 года он только тем и занимался, что превращал денежные средства, накопленные на «складе» Джеффом Кронталем, в CDO, с тем чтобы наиболее рисковые из этих займов – субстандартные – можно было продать и тем самым защитить Merrill Lynch. Семерджи даже вставил диаграмму, которая показывала, что общее количество CDO и накопленных денежных средств в ноябре составляло примерно 32 миллиарда долларов, и эта сумма почти не изменилась вплоть до июня следующего года, когда в общей сложности по двум бухгалтерским книгам стало 35,7 миллиарда долларов.

Тоси оторвал часть диаграммы с момента прихода Семерджи. Новый глава FICC-отдела занял свой пост в конце июня 2006 года и к ноябрю уже добавил нехеджированных рисков на сумму 9 миллиардов долларов. Семерджи мог бы продать находившиеся на балансе облигации, когда занял свой пост, что он и сделал, но потом он взял и открыл еще 22 новых «склада» в конце 2006-го и в 2007 году. В это время все остальные инвестиционные банки, включая Bear Stearns – самую агрессивную и недальновидную из всех компаний на Уолл-стрит, – сворачивали свою деятельность по созданию CDO.

Стремление Семерджи получать комиссионные, выплачиваемые при секьюритизации закладных, помешало ему увидеть то, что происходило на рынке

Стремление Семерджи получать комиссионные, выплачиваемые при секьюритизации закладных, – комиссионные, которые создавали видимость успеха в краткосрочном периоде, – помешало ему увидеть то, что происходило на рынке. Остальные банки прекращали создавать «склады», поскольку качество выпускаемых в США закладных упало до самого низкого уровня за всю современную историю. А то, что Merrill Lynch продолжала действовать в этом направлении, означало, что она собирает остатки, принимая закладные самого низкого качества, подписка на которые происходила в тот момент, когда пузырь на рынке недвижимости лопался.

Месяц за месяцем зимой 2006–2007 годов Семерджи и Латтанцио продолжали создавать одни CDO за другими из отбросов рынка ипотечного кредитования. Самым значительным пакетам этих CDO все еще присваивался рейтинг ААА, по крайней мере номинальный, потому что кредитные агентства не позаботились о пересмотре своих устаревших рейтинговых моделей. Но почти никто не хотел приобретать у Merrill Lynch пакеты этих обязательств с присвоенными им высокими рейтингами, поскольку остальной рынок знал то, чего не знали рейтинговые агентства и Семерджи: весь мир ипотечного кредитования превратился в радиоактивную помойку.

В общем, за год своего пребывания на посту руководителя отдела фиксированного дохода, товаров и валюты Осман Семерджи, получив в наследство от своего предшественника Джеффа Кронталя CDO на сумму около 5 миллиардов долларов, создал новых обязательств на 70 миллиардов, а продал их примерно на 40 миллиардов, оставив на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов, – этого было более чем достаточно для уничтожения компании.

Факахани сидел потрясенный, когда увидел масштаб ущерба, который его протеже нанес компании за период работы в FICC-отделе. Merrill Lynch только что нарушила основное правило любого финансового учреждения, действующего на Уолл-стрит, которое гласит, что ни одному подразделению компании нельзя давать свободу действий, достаточную для разорения всей компании.

Факахани, который вместе с О’Нилом проталкивал кандидатуру Семерджи год назад, наклонился у края стоявшего в конференц-зале стола со слезами на глазах, обхватив голову руками.

Тоси подавленно смотрел на своего шефа.

– Я люблю эту компанию, – сказал он, – и я никогда бы не сделал того, что ей может повредить, но я не могу работать в такой обстановке; 60 000 семей зависят от того, насколько ответственно мы ей управляем. Я не могу поверить, что такое могло случиться.

С потрясенным видом Факахани соглашался с ним.

– За все, что я сделал для нашей компании… – начал сопрезидент, несший ответственность за управление рисками, и умолк. – Думаю, я проморгал это…

Факахани пообещал Тоси, что доведет это до сведения О’Нила. Тоси вышел и во всех подробностях пересказал состоявшийся разговор Хитону и Флемингу.

Осман Семерджи оставил на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов, наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов

В конечном итоге Факахани в общих чертах рассказал О’Нилу о том, что обнаружил Тоси. Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи за прошедшие два месяца, когда турецкий продавец объяснял свои действия наведением порядка после Кронталя, лишь скрывали от него, а не раскрывали то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой.

Электронное письмо с комментариями Тоси получило особую пометку – «адвокатская тайна» (attorney-client privilege), чтобы защитить его от хищных глаз адвокатов истцов, которые обязательно станут предъявлять коллективные иски в свете грядущих убытков компании.

Факахани вновь связался с Питом Келли, чтобы постфактум узнать, как обстоят дела. Келли, работавший с Эдом Мориарти III, который был управляющим рисками, почти неделю потратил на сбор информации о CDO на седьмом этаже и в чем-то дублировал работу Тоси. Через несколько дней он уже был готов побеседовать с некоторыми ключевыми фигурами в FICC-отделе, включая Семерджи и Латтанцио, чтобы разобраться в том, как отдел создавал CDO-позиции компании. Келли должен был резюмировать полученные сведения на следующем собрании совета директоров, запланированный на середину октября. О’Нил и Факахани фактически передали Семерджи и Латтанцио в руки Келли, а затем дали ему коня, веревку и указали на ближайшее дерево. И Келли понял, чем все это должно закончиться.

Факахани впоследствии окрестил все это «Проект Горизонт». Келли и Мориарти запланировали восемь встреч с руководителями FICC-отдела с 21 по 26 сентября. Одно из них было с Джоном Брейтом, который проводил свое независимое исследование рисков компании, связанных с субстандартным ипотечным кредитованием, но с Тоси и его расследованием это никак не было связано.

« Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи лишь скрывали от него то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой »

Даже когда О’Нил разбирался с этими проблемами, он поддерживал связь с Херлихи, юристом, который обслуживал сделки и представлял интересы Bank of America (BofA), чтобы уточнить детали встречи с генеральным директором BofA Кеном Льюисом, запланированной на 30 сентября.

О’Нил изучал также другие варианты. Во время поездки в Токио в том же месяце он встречался с двумя менеджерами высшего звена двух крупных коммерческих банков: Mizuho и Bank of Tokyo Mitsubishi. В прошлом оба банка высказывали заинтересованность в некоторых формах стратегического сотрудничества с Merrill Lynch, а отдел розничных брокеров Merrill уже тесно сотрудничал с Mitsubishi. Чем ближе было 30 сентября – дата, на которую была назначена встреча с Кеном Льюисом из Bank of America, тем чаще у О’Нила возникало желание узнать, какую стоимость имеет Merrill Lynch в глазах потенциальных партнеров. После того как он наконец-то встретился с Льюисом в корпоративном центре Time Warner, он был полон решимости играть по-крупному, чтобы понять, какую цену он сможет получить, если захочет продать Merrill Lynch банку из Шарлотта.

Находясь в апартаментах, принадлежащих Bank of America, с Льюисом и Грегом Керлом и слушая, как Керл вкратце излагал план интеграции Merrill Lynch в структуру Bank of America, он проявлял мало интереса к графикам и диаграммам, которые ему показывали.

– Я просто не понимаю, как это будет работать, – сказал О’Нил, – я не вижу здесь возможностей для координации действий.

Его высказывание застало Льюиса врасплох. Были законные основания для отказа от слияния Merrill Lynch с Bank of America, но отсутствие возможностей для координации действий в их число не входило. Сделка, заключенная двумя организациями, позволила бы пастись «громадному стаду» розничных брокеров Merrill на просторах Bank of America – самой значительной клиентской базы в США. Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял торговому персоналу Merrill Lynch, который и так был лидером на этом рынке, еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов.

Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял Merrill Lynch еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов

После того как Керл вышел из помещения, Льюис спросил О’Нила, что бы тот хотел получить за сделку.

– Я хочу быть президентом, – сказал О’Нил. – Мои люди не примут сделки, если не будут наверняка уверены в том, что я стану вашим преемником.

Льюис проигнорировал его мысль.

– Вам больше подойдет должность руководителя операций на рынках капитала, – сказал он.

– Для меня это слишком мелко, – ответил О’Нил.

– Я не могу обещать вам, что вы станете моим преемником, но я могу гарантировать, что вы получите хорошую долю.

Прежде чем разговор подошел к концу, они еще несколько раз возвращались к вопросу о должности, которую займет О’Нил в новой организации.

– Мой совет директоров на самом деле поддерживает эту идею, – заметил Льюис.

– Я думаю, что услышал все, что вы хотели сказать, – ответил О’Нил. – Это интересное предложение. И спасибо за то, что уделили мне время.

О’Нил сказал, что передаст суть дела своему совету директоров и снова приедет к Льюису, но он не выказал никакого восторга по поводу этого предложения. С этим он и ушел. На обратном пути в Вестчестер О’Нил позвонил своему другу и предложил сыграть небольшую партию в гольф. Конечно, ответил тот. О’Нил распорядился отвезти его в Country Club of Purchase, где они со своим другом, инвестиционным банкиром, загонят мячи в восемнадцать лунок, прежде чем наступит осенний вечер с его ранними сумерками.

После ухода О’Нила Льюис пытался понять, что же произошло. Несмотря на всю подготовку, которую О’Нил и Херлихи проводили в течение нескольких недель, предшествовавших этой встрече, Льюису было ясно, что у О’Нила не было реальной заинтересованности в сделке. Ему также было понятно, что генеральный директор Merrill Lynch был таким же, как и большинство банкиров с Уолл-стрит, с которыми ему доводилось встречаться: он думал только о себе.

Начиная с 2002-го и в первой половине 2007 года Стэн О’Нил был одним из самых высокооплачиваемых руководителей на Уолл-стрит. Его базовая заработная плата 500 000 долларов в год выросла до 700 000 в 2004 году. За пять лет он получил премий на 52,3 миллиона долларов наличными, ограниченных акций на 98,9 миллиона долларов и еще опцион на покупку акций стоимостью 5 миллионов долларов. Вдобавок ко всему он получил дополнительные льготы в размере 2,2 миллиона долларов, прежде всего предназначенные для оплаты автомобиля с водителем и за пользование корпоративным самолетом в личных целях. Генеральные директора на Уолл-стрит и руководящий состав Merrill Lynch, включая Флеминга, также имели доступ к автомобилям с водителем, но в нарушение существующих правил у жены О’Нила Нэнси Гарви был собственный водитель с автомобилем, которому платила компания.

Несмотря на все накопленное богатство – чуть больше 163 миллионов в 2007 году, О’Нил тратил силы и время на то, чтобы найти способ сэкономить несколько тысяч долларов на личных расходах. Осенью 2005-го, когда он решил встретить Рождество в сафари-парке «Малу Малу» в Южной Африке со своей семьей, он приказал своим подчиненным назначить ему какие-нибудь деловые встречи в Йоханнесбурге. Мартин Уайз, который работал на О’Нила, связался с Брайаном Хендерсоном, банкиром, имевшим богатый опыт работы в Африке и на Ближнем Востоке. Хендерсон объяснил Уайзу, что О’Нилу не удастся встретиться со сколько-нибудь значительной фигурой в Йоханнесбурге в это время года, потому что в южном полушарии Рождество совпадает с летними школьными каникулами. Все уезжают в отпуск, а деловые и правительственные учреждения фактически закрываются на каникулы. Уайз пропустил это мимо ушей и слово в слово повторил просьбу О’Нила договориться о встрече хотя бы и с кем-нибудь из руководителей корпораций или чиновников рангом пониже. Есть еще один нюанс, добавил Уайз: О’Нилу нужно провести хотя бы одну встречу в Кейптауне 31 декабря, чтобы оправдать необходимость промежуточной посадки корпоративного лайнера. Хендерсон надавил на руководителей отделения Merrill Lynch в Йоханнесбурге, чтобы те предложили несколько встреч для своего босса. Таким образом, он смог составить план командировки для О’Нила и даже организовать встречу первого чернокожего генерального директора с Уолл-стрит с Нельсоном Манделой, легендарным борцом с апартеидом, который помог положить конец правлению белого меньшинства в Южной Африке мирным путем.

Использовав возможности компании для проведения отпуска на африканском сафари, О’Нил смог объединить путешествие с семьей с законной деловой поездкой, которую частично оплачивали акционеры Merrill Lynch.

Глава 2

Проблема характера

« Так завершилась на Уолл-стрит карьера Османа Семерджи, одной из самых колоритных личностей, которые когда-либо появлялись в стенах Merrill Lynch »

– Что вы думаете об Альберто Крибиоре? – спросил Стэн О’Нил у своего куратора в Merrill Lynch Барри Фридберга.

– Что вы имеете в виду? В каком смысле? – переспросил Фридберг.

Шел 1998 год, и О’Нил, которого недавно назначили на должность финансового директора Merrill Lynch, только что вернулся с выходных, которые он провел, катаясь на лыжах в Дир Вэлли в штате Юта, вместе с Крибиоре, владельцем частной инвестиционной компании Brera Capital. С того момента, как Фридберг взял его на работу в Merrill Lynch из финансового отдела General Motors в январе 1987 года, О’Нил иногда обращался к этому опытному инвестиционному банкиру за советом, касавшимся его карьеры.

– Альберто предложил мне сотрудничать с его компанией, – сказал О’Нил.

Фридберг не понимал, о чем тут вообще можно думать. Это было похоже на то, как если бы молодой, широко известный запасной квотербек из Dallas Cowboys – некто, кому прочат большое будущее, – получает приглашение играть в Arena Football League или Canadian Football League и хочет знать, стоит ли его принимать[4].

Частные инвестиционные фонды скупают проблемные компании, проводят их реорганизацию, оформляют на них займы, что приводит к убыткам и получению налоговых льгот, потом делают их публичными и получают громадные выплаты. Люди, управляющие крупнейшими частными инвестиционными фондами – Kohlberg Kravis & Roberts (ККР) и Blackstone Group, сделали себе на этом миллионы долларов.

Став в 1980 году лучшим дилером у Стива Росса, генерального директора Time Warner, Крибиоре ушел в большую частную инвестиционную компанию – Clayton, Dubilier & Rice. Именно там он встретил О’Нила и начал готовить молодого управленца из Merrill Lynch к проведению сделок. Крибиоре сам хотел управлять компанией, но после неудачной попытки занять место руководителя он ее покинул. Если судить по его послужному списку, то он заработал 650 миллионов долларов, чтобы организовать собственный фонд – Brera.

Если судить по послужному списку Альберто Крибиоре, то он заработал 650 миллионов долларов

– Вас и правда интересует частная инвестиционная деятельность или в Merrill Lynch не все в порядке?

О’Нил сказал, что не заинтересован оставаться на посту финансового директора. Он хотел бы такую работу, где можно было бы заключать сделки. А потом добавил:

– Мне все сложнее работать с Хербом, – имея в виду Херба Эллисона, президента Merrill Lynch, который способствовал карьере О’Нила и год назад назначил его на пост финансового директора.

– Я понимаю, – сказал Фридберг, знавший, что стиль управления Эллисона – стремление контролировать каждый шаг – раздражал некоторых руководителей. – Но не надо так спешить. Если вы и правда хотите заниматься частными инвестициями, то вам следует стремиться работать на кого-нибудь из лидеров, таких как ККР, а не на второстепенных игроков. Потерпите. Здесь тоже могут произойти перемены.

Как и любая другая фирма на Уолл-стрит, Merrill Lynch испытывала необходимость в разнообразной рабочей силе

О’Нил поблагодарил Фридберга за совет и ушел. Уже не в первый раз инвестиционный банкир оказывал помощь торопливому молодому человеку. После того как он переманил О’Нила из General Motors, Фридберг способствовал продвижению О’Нила, чья карьера в Merrill Lynch началась в отделе бросовых облигаций. В 1990 году, когда рынок этих облигаций сузился вслед за крахом Drexel Burnham Lambert, О’Нил неожиданно оставил работу в Merrill Lynch и занял похожую должность в Bankers Trust. Как и любая другая фирма на Уолл-стрит, Merrill Lynch испытывала необходимость в разнообразной рабочей силе, поэтому Фридберг сделал то, чего он никогда бы не сделал, будь О’Нил белым: через четыре дня после его увольнения Фридберг позвонил ему и снова взял на работу в Merrill Lynch – на более высокую должность с более высокой оплатой.

О’Нил так и не принял предложение Крибиоре работать в его компании Brera, но они поддерживали тесные отношения. В 2002 году, когда О’Нил стал генеральным директором Merrill Lynch, Крибиоре прислал ему ящик дорого французского вина Baron d’L. Несколько месяцев спустя О’Нил заменил уходящего члена совета директоров Роберта Лучиано на Крибиоре, чья инвестиционная компания в тот период испытывала затруднения.

Будучи членом совета директоров Merrill Lynch на протяжении нескольких лет, Крибиоре оставался верным сторонником О’Нила. Он стал руководителем влиятельной группы – комитета по управлению развитием и компенсациями, который занимался моделированием ситуаций, когда схемы начисления премиальных, использовавшиеся в Merrill Lynch, применялись ее конкурентами, такими как Goldman Sachs.

Но удача снова и снова отворачивалась от Brera, и Крибиоре стал неуправляемым. Он срывался на сотрудников Merrill Lynch, работавших с ним по делам комитета. Когда сотрудники компании жаловались на его темпераментное поведение генеральному директору, О’Нил закрывал глаза на его выходки, объясняя их тем, что Альберто – человек, который не жалеет ни себя, ни других. Крибиоре досаждал председателю совета директоров компании, известному ученому и писательнице Джилл Кер Конвей просьбами найти ему должность в Merrill Lynch.