Несколько лет назад из уст одного руководителя крупного пищевого предприятия (приглашенного поруководить в Ростове-на-Дону из Москвы) я услышал фразу, которая поразила меня своей “нестандартностью”. Сказал он буквально следующее: «Рынок резиновый – сколько произведем, столько и продадим!» Однако продать именно столько, сколько произвели, не получилось, и он был отправлен обратно в Москву, как не оправдавший надежды собственников бизнеса.
      И действительно, как можно говорить о том, что рынок «резиновый»? Любой здравомыслящий человек понимает, что на «определенной территории» нельзя продать больше, чем там покупается. Именно этот объем продаж и является емкостью рынка.
      Если обратиться к бизнес-терминологии, то в маркетинговом понимании емкость рынка (market capacity) – это совокупный платежеспособный спрос покупателей на определенный товар при сложившемся уровне цен. Однако есть и другие определения, схожие по своей сути.
      Для чего нужно знать, какая емкость рынка у того или иного продукта или группы товаров и какую долю занимает предприятие на рынке (как правило, рассчитывают емкость рынка и/или положение организации на этом рынке)? Прежде всего для того, чтобы правильно оценить ситуацию и динамику изменений на рынкеи, соответственно, принимать единственно верные управленческие решения, которые в дальнейшем и повлияют на жизнеспособность этого предприятия или товара, которое оно производит (сбывает). Не всегда, конечно, это получается, но тем не менее пробовать надо.
      Другими словами, емкость рынка – одна из ключевых характеристик любого рынка. И без глубокой и детальной информации об этом показателе «входить в него», преследуя смелые и амбициозные планы, было бы не совсем правильно.

Основные показатели емкости рынка

      1.  В чем измеряется емкость рынка?Как правило, в натуральном и/или денежном показателях. При этом следует «очертить» территорию, в которой и будет рассчитываться емкость. Как правило – это город, район или область, то есть географически очерченная территория.
      В качестве временн?го параметра обычно выбирают год. Почему именно год? Потому что многим товарам и услугам присущ фактор сезонности – мороженому, например.
      2.  Изменение емкости рынка в динамике.Емкость рынка имеет тенденцию к росту, снижению или остается неизменной. Как правило, данная информация очень важна, как говорилось ранее, для принятия тех или иных управленческих решений. Пример изменения емкости рынка представлен в табл. 2.

Таблица 2 Пример изменения емкости рынка в динамике (по годам)

      Понятное дело, что рост или падение обусловлены определенными факторами. Какими? В данном конкретном случае предполагаемый рост потребления связан с увеличением объемов финансирования строительства и ремонта дорог.
      3.  Влияние макроэкономических и других показателей.Емкость рынка зависит от потребности рынка в данном товаре или услуге, а также других факторов. К этим факторам можно отнести:
       >степень освоения данного рынка;
       >появление на рынке аналогичных или других товаров со схожими свойствами (характеристиками);
       >эластичность спроса;
       >уровень цен;
       >изменения макроэкономических показателей;
       >качества товара;
       >эффективность продвижения на рынок и затрат на рекламу;
       >другие факторы.

Расчет показателя емкости рынка

      Как правило, в аналитических статьях приводится та или иная емкость рынка, но при этом никаких обоснований «конкретных» цифр. Большинство именитых как российских, так и зарубежных авторов в своих монографиях достаточно ловко уходят от конкретных примеров и расчетов.
      Мне, например, непонятно, почему у того же всемирно признанного Ф. Котлера в «Основах маркетинга» такой проблеме, как «емкость рынка» и «расчет емкости рынка», практически не уделено внимания.
      Сразу хочется оговорить тот факт, что расчетная емкость рынка – это «расчетная или прогнозируемая величина» и не более того. Почему именно так? Потому что эта величина рассчитывается на основании определенных предположений и обобщений различных фактов, имевших место в прошлом, но не в будущем. Однако часто случается, что расчетные и реальные показатели емкости рынка рознятся.
      Математически емкость рынка можно выразить следующим образом:

Е = М ? С,

      где: Е – емкость рынка в натуральном или денежном выражении (ед./год, руб./год.);
      М – количество реализуемого товара в год (ед.);
      С – стоимость товара (руб.).
      Существуют различные подходы и методы по расчету емкости рынка. Перечислю некоторые из них:
       >экспертный подход к определению емкости рынка;
       >экономико-математическое моделирование емкости рынка;
       >методика расчета емкости рынка, основанная на статистических данных, а также ряд других методик.
      Нет необходимости подробно останавливаться на той или иной методике, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Однако, на мой взгляд, не существует «универсальной методики или подхода», поэтому следует подбирать методологию расчета емкости рынка по конкретному товару или услуге.
      Почему рассчитать емкость рынка именно для HoReCa трудно?
      Во-первых, потому, что нет доступной статистики относительно количества товара, проданного в год конкретно гостиничным и ресторанным предприятиям. Эта сфера мала и, как уже говорилось, не структурирована – о ней вообще мало количественной информации. Во-вторых, стоимость товара постоянно меняется. В течение года стоимость рыбы, например, может быть изменена несколько раз. Даже в еженедельном справочнике цен компании, торгующие ассортиментом HoReCа, не рискуют указывать цены. Выход: собирать информацию по конкретным предприятиям, обслуживающим HoReCa в интересующем районе, и брать для расчетов стоимость «с запасом» – на непредвиденный случай.
      Как посчитать потребление свинины в г. Ростове-на-Дону? Попробуем использовать методику, основанную на среднестатистическом потреблении мяса на душу населения. Итак...

Расчет потребления свинины в г. Ростове-на-Дону

      1. Потребление мяса на душу населения по данным Госкомстата составляет не менее 49 кг/год на душу населения при рекомендуемой норме 74–75 кг/год.
      2. Население г. Ростова-на-Дону – 1 млн 80 тыс. человек.
      3. Емкость рынка мяса по г. Ростову-на-Дону в натуральном выражении: расчетное значение – 52 920 000 кг/год.
      4. Структура потребления мяса в России в 2004 году.
      5. Емкость рынка свинины по г. Ростову-на-Дону в натуральном выражении: расчетное значение – 15 346 800 кг/год.
      6. Принимаем стоимость 1 кг мяса свиньи – 100 руб. Следовательно, емкость рынка мяса свиньи в ценовом выражении составляет около 1,535 млрд руб./год.
 
      Следует иметь в виду, что любой расчет емкости рынка имеет свои особенности и порой требует введения определенных поправочных коэффициентов, а приведенная выше методика расчета емкости рынка мяса свиньи абсолютно неприменима к республике Татарстан, так как в силу религиозных особенностей структура потребления мяса там несколько иная. Именно поэтому к выбору методики и подхода нужно относиться с особой тщательностью и вниманием.

      Кажется, трудно представить более перспективный бизнес, чем поставки в HoReCa продуктов и напитков. С одной стороны, это пока целина, мало освоенная крупными компаниями: есть ниши, где может преуспевать малый и средний бизнес. С другой стороны, внешний информационный фон положительный: ресторанов становится больше, люди заглядывают в них чаще. Отрасль растет и влечет за собой рост всей обслуживающей сферы. Новые игроки приходят в это деловое пространство с определенными ожиданиями. Эти ожидания, как правило, заимствованы из других сфер, в которых практиковалось за последние годы целое поколение профессионалов: оптовая и розничная торговля. В числе этих ожиданий, например, следующие.
      1.  Активный интерес к новым маркам продуктов и оборудования, профессиональное любопытство.Всего этого меньше, чем хотелось бы. Конечно, профессионалы от ресторанного бизнеса любят знакомиться с новинками. Они охотно читают о них, пробуют их на презентациях, даже закупают иногда на проработку. Но уровень интереса к новым маркам намного ниже, чем в B2C. Они доверяют своим глазам, рукам, обонянию скорее, нежели «покупаются» на новый бренд. Небольшое исключение составляют вещи, общие для потребительской сферы и HoReCa. Но и здесь, и в целом предприятия общепита проявляют консерватизм и здравый смысл.

      Рассказывает руководительница компании, поставляющей в петербургскую HoReCa овощи, фрукты, грибы и зелень: «Вы не представляете, сколько условий по качеству и виду ассортимента нам ставят повара и менеджеры по закупкам. Например, клиенты говорят: “Нам нужна израильская морковь”. Я давно с ними работаю, не хочу их огорчать, но такой моркови, как они просят, у меня нет. Предлагаю: “Возьмите российскую морковь, она отличная”. Не соглашаются: привыкли брать израильскую. Я предлагаю привезти им “нашу” морковь один раз, для оценки. Она отмыта, упакована и выглядит ничуть не хуже зарубежной. В результате после долгих переговоров мы ее доставляем, и клиентам она нравится. Более того, они очень удивлены, что нашлась замена приемлемого качества».

      Про особенное отношение к профессиональным брендам в food и в плане оборудования будет сказано подробнее в других главах. Сейчас же важно понять: бренд не имеет здесь такого глобального смысла как в розничной торговле, и любопытство к новым брендам не так уж велико. Эта тенденция меняется, но очень медленно. Гораздо медленнее, чем хотелось бы поставщикам кофе, шоколада, бакалеи, сыров и других продуктов, которые приходят с Запада под известными там торговыми марками.

      Константин Велли, директор по Food Service группы компаний «Кайрос» в Петербурге, традиционно поставляющей замороженные продукты для HoReCa, рассказывает: «Есть значительные отличия в характере спроса на специализированные продукты для ресторанов – в зависимости от региона. Если в Москве появляется мода на тот или иной продукт, есть активный интерес, который рождает волнообразный активный спрос, то Петербург более консервативен. Здесь трудно работать с новинками, так как они не вызывают желаемого ажиотажа. Традиции города, наличие сетевых заведений и поваров, прошедших московскую или питерскую школу – все это оказывает влияние на покупательское поведение рестораторов».

      2.  Повторяемость спроса.Логично ожидать, что гостиница или отель будут постоянны в своих предпочтениях. То есть, начав покупать посуду, расходные материалы, продукты, напитки, овощи, они останутся клиентами одной компании. Такие случаи действительно есть, но почти каждый опытный поставщик сетует: многие клиенты, даже те, которые работают в высокодоходном сегменте, моментально реагируют на снижение цен у поставщиков-конкурентов. Ожидания постоянства от клиентов этого сектора часто оказываются ложными уже через несколько месяцев работы с ними.
      3.  Неласковая судьба рremium.Одно из разочарований многих новых поставщиков – малая, по сравнению с ожидаемой, востребованность продуктов класса premium. Готовность всегдаплатить высокуюцену за высокоекачество часто декларируется предприятиями питания. Но на практике все выглядит иначе. Всем бы хотелось покупать дорогие продукты, но в большинстве мест это пока невозможно.

      «Вы думаете, рестораны постоянно покупают продукты класса premium? – спросил меня один владелец склада элитных продуктов в Петербурге. – Это только сначала дело обстоит так. Взять хоть “ХХХХХ”. Мы туда паллетами отгружали вначале все самое лучшее: мраморную говядину, самый качественный и дорогой шоколад, кофе по 100 долл. за килограмм. Как только прошло три месяца, все это схлынуло. Когда мы спрашиваем, что случилось, то слышим: “Хозяин велел снизить себестоимость блюд на 10 %”. Это у всех уже стало традицией (мы ведь работаем со многими новыми ресторанами). Вместо мраморной говядины они берут обычную парную вырезку на рынке. Добиваются мягкости, слегка маринуя мясо, приправляя его специальными смягчающими составами. Пользуются тем, что гость неизбалованный, и делают у себя в меню “чудеса” по себестоимости».
      «Это нормально, – подтверждает повар из крупного петербургского отеля. – Сначала всегда закупается все самое лучшее, зарабатывается имя. Как только маховик бизнеса раскручивается, хозяева говорят: “Мы не хотим столько тратить на продукты”. Они считают, что уже и так много вложили в этот бизнес, а теперь он должен работать на них. Это происходит и с малым, и с крупным пищевым производством в России, и с производством в других сферах. Конкуренция сейчас еще настолько мала, и так еще мало “гастрономическое образование” публики, что ресторан, “сбрасывая” качество, не теряет критическую массу своих клиентов. Ни шатко, ни валко – ресторан живет, приносит прибыль. “Премиальные” продукты, под которые можно замаскировать более дешевое сырье, еще долго не будут пользоваться регулярным спросом».

      Шеф-повара и ресторанные менеджеры по закупкам – вот личности, за которыми стоят крупные постоянные заказы. За их расположение идет борьба между десятками компаний. Кто-то из этих менеджеров сохраняет постоянный круг «закупочных привязанностей», кто-то из экономии меняет поставщика, если другой предлагает тот же продукт дешевле. С одной стороны, эта сфера вся пронизана тесными многолетними связями и дружескими контактами, с другой – вынуждена постоянно экономить. Бич, который называется «снижение издержек», сильно бьет по отношениям поставщиков и менеджеров по закупкам.
      Итак, подсчитать емкость рынка HoReCa по той или иной позиции удается лишь приблизительно, ожидания от него в полной мере не оправдываются, но при этом перспективы – многообещающие.
      В какой мере можно полагаться на информацию с оптимистичных пресс-конференций на разных отраслевых выставках, а также на газетные публикации о развитии сектора HoReCa?
      Отсутствие четкой сегментации внутри отрасли общепита делает показатели расплывчатыми. В течение последних трех лет только и слышно о бурном росте рынка гостиничных и ресторанных услуг. Вслух называются невероятно обнадеживающие цифры – до 40 % в год. Однако в официальных и общедоступных отчетах Комитета экономической политики, промышленного развития и торговли фигурирует только один интересующий нас показатель – объем платных услуг населению за определенный период. (Ведь гостиничного и ресторанного бизнеса это касается в полной мере.) За 2005 год этот показатель составил в Петербурге 124,1 млрд рублей. В процентах по отношению к 2004 году это всего лишь 101,2 %. Иначе говоря, по всей отрасли услуг рост в абсолютных цифрах за два года почти не заметен.
      Мнение о сверхвысоком росте отрасли складывается, когда люди в повседневной жизни постоянно видят признаки этого роста. Рестораны строятся, открываются, и это очевидно. Однако они и часто закрываются, заменяются на иные форматы, исчезают и появляются снова. Эта ротация дает ощущение «бурления» в этой сфере, постоянной активности, стабильности. Но новые игроки, которые выходят на этот рынок с надеждой на сверхбыструю окупаемость, быстро понимают: это обычный бизнес, где само по себе ничего не происходит, и для обеспечения должного роста нужно прикладывать усилия. Другой вопрос, что ресурсы для роста здесь действительно есть, они пока ничем и никем не ограничены.

       Разговор из жизни
      Жаркое лето 2006 года. Мы сидим с одним из питерских поставщиков «хореки» в кофейне и ведем разговор о деньгах. Поставщик говорит:
      – Сегодня шеф шепотом, по секрету сказал мне, сколько у них в субботу составила дневная выручка. Говорит, это рекорд дневной выручки в летний период.
      – ???
      – 600 тыс. рублей. Не такой уж большой ресторан. Не самое бойкое место в Питере. Выходной день, жара.
      – Саша, что мы с вами здесь делаем? Просто время теряем, по-моему. Не пора ли пойти и открыть ресторанчик?
      – Так ведь бывает и по-другому. У другой моей клиентки ресторан в торговом центре, в него очень много вложено. Но дело поставлено так, что за иной день в кассе насчитывается 300 рублей, не больше. Крадут там все.
      – А вы сами прикидывали собственный «потолок» в заработках?
      – Пока нет. Мы много работали, и за год наш оборот составил 5 млн долларов. И это мы взяли столько, сколько захотели, сколько было нам нужно.
      – Хотите сказать – могли бы и больше, но не стали?
      – Именно. Как вы думаете, как расценил шеф того успешного ресторана такую посещаемость? Он сказал: мы превращаемся в столовую, нет возможности держать должное ресторанное качество при таких объемах. Вот и мы не хотим превращаться в оптовую базу, хотим работать с лучшими на этом рынке.

      600 тыс. – 300 рублей. Эта «вилка» и показывает возможности рынка: здесь пока любой может добиться того, к чему стремится. Пока эта сфера не насыщена, она достаточно подвижна, картина HoReCa постоянно меняется.

      Игорь Бухаров, президент Федерации рестораторов и отельеров в одном из своих интервью в 2003 году так сказал о московском рынке ресторанных услуг: «Я думаю, что публика “выше среднего” и высшего звена потребления уже очень искушена. Скажем, классический ресторан запустить сложно – важно, что придумает дизайнер, что придумает ресторатор, как он будет подавать свое заведение. Поэтому на сегодняшний день мы видим значительное количество новых заведений с интересными архитектурными, дизайнерскими решениями. В классическом ресторане в меньшей степени уделяется внимание таким составляющим классического ресторана, как “кухня – вино – обслуживание – атмосфера”. В основном сейчас тенденция к архитектурным решениям. Конечно, у нас нет ресторанов от Филиппа Старка, но некоторые решения вызывают изумление даже у иностранцев. На Западе ситуация иная. Там заведение открывается как место для питания – у них другой менталитет. Скажем, для них привычно, встав пораньше, не завтракать, а отправиться перед работой в какое-нибудь кафе, где завтракают с газетой и затем идут на работу. У нас же люди привыкли пока к таким вещам, как еда на производстве. Хороших кофейных, бутербродных заведений, где готовят сэндвичи с салатами в американском стиле, куда можно было бы отлучиться во время рабочего дня, у нас пока немного. Ниша ресторанов высшего и среднего звена уже заполнена. Это не значит, что много ресторанов. Просто мало людей, которые зарабатывают деньги. Слаба ресторанная культура. Очень многие люди, зарабатывающие деньги, считают: “Мне не нравится стиль этого ресторана, мне не нравится еда. Я привык к картошке, селедке и стопке водки”. Это их культура потребления».

      Этот пессимизм, конечно, обоснован и уместен: на том отрезке времени рынок в своей верхушке казался Игорю Бухарову достигшим своего потолка. Но вот внешняя оценка специалиста, который работал на различных рынках HoReCa в разных странах.

      Андреа Мартинелли, генеральный директор ООО «Метро Кэш amp; Кэрри» в России, на открытии третьего «Метро» в Петербурге сказал: «Сектор HoReCa в России сейчас только зарождается. Для сравнения: в Париже насчитывается порядка 35 тыс. ресторанов, а в Москве, в таком мегаполисе – всего 6 тыс. Но отмечу, что в Западной Европе рост этого сектора уже близок к нулю, а в России он идет очень быстрыми темпами».

      Многие, подобно Андреа Мартинелли, вдохновлены таким потенциалом отрасли – ведь в Москве и пригородах живут около 11 млн человек, а в Париже и пригородах – не более 5 млн. И этот потенциал действительно есть: специалисты высоко оценивают емкость рынка HoReCa в крупных городах – при определенном росте покупательной способности населения, которую успешно прогнозируют нам официальные структуры. Одновременно – благодаря множеству книг, журналов и телепрограмм – растет гастрономическая грамотность и любопытство потребителя.