- Что касается группы Алекса Рого… - наконец Грэнби добрался до меня. Я подаюсь вперед и начинаю слушать. Каждое слово звучит музыкой. Еще бы, я сам это написал как вице-президент, отвечающий за работу диверсифицированной группы. Правда, Грэнби заменил кое-какие прилагательные Ну что ж, это его прерогатива как генерального директора корпорации.
      И дело не только в том, как он это читает, и не в его глубоком баритоне. Это само по себе музыка. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо;
      - В целом, диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.
      Грэнби продолжает отчет, но теперь я почти не слушаю. Неплохо, думаю я Совсем неплохо, если учесть, что, когда я взял группу год назад, каждая из ее трех фирм была в очень большом минусе. Грэнби закончил. Теперь очередь за внешними директорами. Им тоже надо оправдать свое существование. Дело в том, что совет состоит из трех групп. Высшее управленческое звено фирмы - то есть мы, те, кто делает свою работу до заседания совета. Декоративные директора - большие сегодняшние или вчерашние шишки из других фирм, они делают свою работу в другом месте. И, наконец, профессиональные акулы - "представители" акционеров, эти вообще никакой работы не делают.
      - Неплохо, - с помпой замечает экс-генеральный одной нефтя ной компании. - Вам удалось вытянуть ЮниКо как раз к подъему рынка.
      Неплохо, повторяю я про себя. Подумать только, целое предложение - и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Текерь очередь за акулами. Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как всегда, лучших результатов?
      - Мне кажется, что бюджет следующего года недостаточно агрессивен, - подает голос одна из акул.
      - Совершенно верно, - подхватывает другая. - Прогноз результатов деятельности полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. В плане нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой ЮниКо.
      Чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора - ни больше ни меньше как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно недовольны, им бы только плетью свистеть. Грэнби даже не удосуживается ответить. Но вот берет слово Джеймс Даути:
      - Мы постоянно должны себе напоминать, что сегодня бизнес не такой, как раньше, и что от нас требуется максимум усилий, - повер нувшись к Грэнби, он продолжает; - Семь лет назад, когда Вы сели в кресло генерального директора, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. А теперь они колеблются вокруг тридцати двух.
      Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад, думаю я про себя.
      - Кроме того, - продолжает Даути, - корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это проело огромную дыру в наших активах. Кредитный рейтинг ЮниКо упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть ЮниКо изначальный вид.
      Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутит. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние экономики. Конкуренция никогда раньше не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоящая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако на тот момент эта фирма имела серьезные проблемы с базой выпускаемой продукции и несла большие убытки. А он вернул ее в состояние прибыльности.
      Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул. Дело серьезно. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.
      Над столом повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, управляющих, потом медленно начинает говорить:
      - Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника со стороны.
      Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, оба исполнительные вице-президенты, каждый отвечает за одну из двух основных групп. Я лично предпочел бы Билла. Хилтон - просто политический хамелеон, ни больше ни меньше.
      Теперь, похоже, расклад совсем другой.
      - Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, - обращается к Грэнби Труман.
      - Естественно, - отвечает Грэнби. - Билл?
      - Да, у нас есть один план, - начинает Билл. - Должен специально подчеркнуть, что он еше не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, есть возможность реструктуризации, что позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но есть масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить наш план. Задача не из простых.
      Только не это. Я думал: этот этап мы миновали. Каждый раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Это просто нелепо. Мы уже сократили тысячи рабочих мест. Мы срезали не только жир. Мы прошлись ножом по мясу и пустили кровь. Как директору завода и еще больше как директору дивизиона мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, были пущены на то, чтобы расширить зону влияния на рынке, наше положение было бы намного лучше.
      Помощь приходит неожиданно. Даути замечает:
      - Не годится.
      Тут же следует поддержка Трумана;
      - Это не решение проблемы. Уолл-стрит такими действиями впечатлить уже нельзя. Последняя статистика показывает, что в своем большинстве сокращения не приводят к улучшению конечных ре зультатов.
      Теперь уже недоумеваю не только я. Очевидно, что на этот раз директора в одной лодке. Они к чему-то ведут. Только к чему?
      - Мы должны сфокусировать нашу фирму. Сконцентрироваться на центральном направлении, - решительно объявляет Хилтон.
      Если нужна бессмысленная пустая фраза, лучше Хилтона никого не найти, чтобы ее придумать. Что ему мешает сконцентрироваться на центральном направлении? Это, кажется, и есть его работа.
      Трумэн повторяет вслух мой вопрос:
      - Чего вам не хватает, чтобы более успешно развивать центральное направление?
      - Нам нужны намного большие инвестиции, - отвечает Хилтон и с разрешения Грэнби идет к проектору и начинает показывать графики. Ничего нового. Он за последние месяцы надоел всем с этими идеями. Новые инвестиции в модное оборудование, в разработку продукта, покупка новых фирм "для усиления нашего направления". Откуда, к дьяволу, у него такая уверенность, что именно это поможет? Не там ли мы похоронили больше миллиарда долларов за последние несколько лет?
      - Направление, несомненно, верное, - объявляет Даути.
      - Согласен, - поддерживает его Труман. - Но мы не должны забывать того, что Хилтон сказал в самом начале. Мы должны сфокусировать деятельность на центральном направлении.
      Ну, Хилтон хамелеон. Он был заодно с ними с самого начала. Все это просто большое шоу. А где конкретные действия? Чтобы осуществить его фантазии, нужны огромные средства. Откуда они собираются их взять?
      - Я считаю, что решение о диверсификации фирмы было страте гически неверным, - продолжает Труман и, повернувшись к Грэнби, говорит:
      -  Японимаю, почему вы были инициатором этого. Вы хотели рас ширить базу ЮниКо, чтобы ее положение стало более защищенным. Но сейчас, оглядываясь назад, вы должны согласиться, что это было ошибкой. Диверсификация обошлась нам почти в триста миллионов долларов. Окупаемость инвестированного капитала эти вложения не оправдывает. Ясчитаю, мы должны вернуться к изначальной структуре. Эти фирмы надо продать, улучшить нашу кредитную базу и реинвестировать в центральное направление.
      Первый раз вижу, чтобы на Грэнби так наседали. Но суть не в этом, а в том, что эта атака на Грэнби означает, что мне конец. Труман предлагает продать все мои фирмы!
      Что я могу сделать?
      Грэнби этого не позволит. Вся его долгосрочная стратегия выстроена на диверсификации.
      Но. начиная с этого момента, все несется со скоростью экспресса. Директора поддерживают предложение Трумэна. Предлагается резолюция, ставится на голосование и принимается - все в течение пяти минут. И Грэнби не говорит ни слова. Он даже голосует "за". У него должно быть что-то припрятано. Должно быть.
      - Прежде чем мы перейдем к следующему пункту повестки дня, - говорит Грэнби, - я хочу подчеркнуть, что инвестиции в центральное направление должны быть тщательно спланированы.
      - Согласен, - поддерживает его Труман. - Планы инвестиций, предложенные сегодня, слишком ординарны и очень рискованны.
      Я смотрю на Хилтона. Он уже не улыбается. Ясно, что у него не прошло и кресла генерального ему не видать. Скорее всего, мы получим нового генерального директора со стороны. В любом случае лучше, чем Хилтон.
      В доме грохочет музыка. Я прямым ходом направляюсь в комнату Дейва, Он делает уроки. Можно не здороваться: он все равно не услышит. Я закрываю его дверь, и грохот уменьшается на 50 децибел. Джули умница, что вместе с новой стереосистемой она заказала в его комнату звуконепроницаемую дверь, Шарон болтает по телефону. Я машу ей рукой и иду на кухню. С тех пор как Джули открыла свою фирму, нам пришлось привыкнуть к поздним ужинам. Джули работает консультантом по вопросам брака, и, как она говорит, с четырех до девяти - это лучшее время для работы. Для ее клиентов, конечно, это лучшее время. Наше единственное утешение - это тапас, которые Джули нам готовит. Можем же мы в Америке перенять кое-какие европейские привычки.
      - А меня пригласили на особенный вечер!
      - Замечательно! - отвечаю я, заканчивая куриный паштет. - А что в нем такого особенного?
      - Это вечер для старшеклассников, и из не старшеклассников пригласили только нас четверых.
      - В популярности тебе не откажешь, - подмигиваю я ей. -Вот именно, - Шарон делает пируэт.
      Дети щедро оставили мне один бутерброд с мягким сыром и оливками. Я проглатываю его в два укуса. -Так ты не против? - спрашивает она.
      - Не вижу, почему я должен быть против.
      Шарон посылает мне поцелуй и уносится из кухни.
      - Постой-ка! - кричу я ей вслед. -А почему я должен быть против?
      - Да нет, не должен, - говорит она, - мне же почти четыр надцать.
      - Конечно, если не считать недостающих восемь месяцев, - и тут до меня доходит: - Во сколько вечер заканчивается?
      - Не знаю, - небрежно говорит она. Слишком небрежно. - Поздно, наверное.
      - Шарон, как поздно? - спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.
      - Но папа, - ее голос начинает звенеть, - я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.
      Я открываю пиво и направляюсь к двери:
      - Шарон, как поздно? - повторяю я.
      - Папа, это вечер для старшеклассников, - она так и не отвечает на вопрос. -Ты разве не понимаешь?
      - Понимаю, - отвечаю я и включаю телевизор. - Ты должна быть дома до десяти.
      - Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! - у нее на глазах выступают слезы. - Почему я должна сидеть дома?
      - Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, - я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. - А что мама сказала?
      - Мама сказала спросить у тебя, - фыркает Шарон, Ты спросила и получила ответ. Все.
      - Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, - она всхлипывает и бежит к себе в комнату.
      Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. К чему только было посылать ко мне Шарон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в принятие решений относительно семьи. Я не против, тем более, что основная нагрузка лежит на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шарон вернуться домой поздно.
      - Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 и через 10 минут ставлю туда лазанью.
      - Все правильно, - подтверждает Джули. - У вас все в порядке?
      - Не совсем. Боюсь, Шарон с нами ужинать не захочет.
      - Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.
      - Вот имение, категорически, - твердо говорю я. - А ты чего ждала?
      - Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.
      - Мне еше не хватало вести переговоры с собственной дочерью, - с раздражением говорю я.
      - Дело твое, - спокойно парирует Джули. - Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.
      И поскольку я не отвечаю, она продолжает;
      - Алекс, может, еше подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай грозовую тучу.
      Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Переговоры. Сербы и мусульмане. Израильтяне и арабы. Еще одно похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.
      Мне на работе хватало "возможностей" для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя, Неудивительно, что я отказался поверить Ионе, когда он сказал, что проблема не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация такова, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет вторая сторона, просто взаимно исключают друг друга и приемлемого компромисса не существует.
       Ясогласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И тогда Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у него, но топько обо мне.
       Япроверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, я использую этот прием. Но дома? С Шарон?
      А Джули ведь права. Шарон и я на самом деле вели переговоры, и мы оба подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что другая
      сторона нелогична. Пожалуй, действительно, стоит воспользоваться приемами Ионы, если я не хочу видеть ее надутое лицо.
      "Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог," - слышу я его слова.
      Шарон уже прекратила диалог (если только можно назвать диалогом два монолога).
      Теперь я должен сделать второй шаг - сформировать у себя правильное отношение. Я должен признать, как бы ни были вовлечены мои эмоции, что в создавшейся ситуации виновата не только другая сторона. Правильнее будет сказать, что мы оба попали в конфликт, решить который полюбовно просто невозможно.
      Да, непросто. Особенно если учесть, что проблему создал не я. Но будет глупо винить Шарон в том, что она хочет пойти на вечер.
      Может быть, возможно найти компромисс? Десять часов вечера, о которых я говорил, не такое уж священное число, чтобы его нельзя было изменить. Я готов согласиться на половину одиннадцатого. Но этого ей будет недостаточно. А возвращение в двенадцать вне всякого обсуждения.
      Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу - четко сформулировать грозовую тучу.
      Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.
      Инструкций я не нахожу, да они и не нужны: я и так помню. Беру бумагу и ручку и начинаю строить грозовую тучу. Первый вопрос: чего хочу я? В правом верхнем углу пишу "Шарон дома до десяти". Внизу под этим записываю ответ на вопрос "Что хочет Шарон?" "Шарон дома около двенадцати". Ни за что!
      Ладно-ладно, успокаиваю я сам себя. Продолжаем. Что меня заставляет настаивать на том, что я хочу? Какая необходимость? "Забота о репутации моей дочери". Брось, Алекс, говорю я себе, как может повредить ее репутации то, что ты позволишь ей пойти на школьный вечер? Что скажут соседи? Да скорее всего, ничего. В любом случае, какое мне дело до того, что они скажут?
      "Я не могу вот так просто позволить одному ребенку делать то, что было запрещено другому". Хороший был бы аргумент. Только с Дейвом таких вопросов не возникало. Он стал ходить на вечеринки только недавно и то редко когда возвращается домой после полуночи. Ох уж эти дочери! С сыновьями намного проще.
      И все-таки, почему я так непоколебим относительно десяти часов? Странно, я точно знаю, чего я хочу но как трудно это выразить словами.
      "Дети должны подчиняться дисциплине", - проносится у меня в голове. Дети должны знать, что существуют границы и что они не могут делать все, что им заблагорассудится. Правила существуют для того, чтобы их выполнять.
      Но минуту, правила должны иметь причину, они должны иметь смысл. Иначе я не дисциплине учу своих детей, а просто показываю им, кто здесь босс. А это опасное направление: такое отношение родителей почти гарантирует, что дети уйдут из дома, как только смогут.
      Мы с Джули стараемся не вводить глупых правил. Откуда взялись эти десять часов? Только потому, что в ее возрасте мне не разрешали возвращаться домой позже девяти? По инерции? Япросто переношу это из прошлого в сегодняшний день? Не может быть.
      "Ее безопасность". Вот оно! Вот почему я настаиваю на том, чего я хочу. Я чувствую облегчение.
      Наверху страницы посередине я записываю "Обеспечить безопасность Шарон". Теперь мне надо попытаться понять, что заставляет Шарон настаивать на том, чего хочет она. И как я могу это знать? Кто поймет тринадцатилетнюю девочку? Хотя, честно говоря, я знаю. Она часто сама об этом говорит. Она хочет быть популярной. Годится. Я записываю. А теперь самый сложный из вопросов. В чем наша общая задача? Если честно, в моем нынешнем настроении мне крайне трудно увидеть, что общего у нас есть вообще. Дети. Мы их любим. Конечно, любим, это генетически заложено. Но это не означает, что нам должно нравиться все, что они делают. Просто голова раскаливается.
      Ладно, вернемся к туче. В чем наша общая задача? Почему мы вообще пытаемся вести переговоры? Почему мы хотим найти приемлемое для обеих сторон решение? Потому что мы - семья, потому что нам жить в одном доме. Слева записываю "Чувствовать себя в семье хорошо".
      Я проверяю, что написал. Для того чтобы чувствовать себя в семье хорошо, я должен обеспечить Шарон безопасность. Несомненно. С другой стороны, чтобы чувствовать себя в семье хорошо, Шарон должна быть популярной. Я не совсем понимаю почему, но, как я уже сказал, я и не пытаюсь представить дело так, будто я понимаю, что творится в голове у тринадцатилетней девочки.
      Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы обеспечить безопасность Шарон, я требую, чтобы она была дома до десяти. Но для того чтобы она была популярной, она должна быть дома около двенадцати. Конфликт ясен. И так же ясно, что компромисс невозможен. Меня беспокоит се безопасность, и, если честно, мне нет никакого дела, если ее популярность среди ее шумных друзей пострадает. А для нее все как раз наоборот.
      Вздохнув, я стучу в дверь Шарон. Разговор будет не из легких. Она смотрит на меня заплаканными глазами.
      - Шарон, давай все обсудим.
      - Что тут обсуждать, - она опять начинает плакать. - Ты просто не понимаешь.
      - Так помоги мне понять, - говорю я, усаживаясь к ней на кровать. - Понимаешь, ведь у нас с тобой одна общая задача.
      - Неужели?
      - По крайней мере, мне хотелось бы на это надеяться Как тебе кажется, -я начинаю читать то. что я записал в туче, - "чувствовать себя в семье хорошо" годится для обшей задачи? Я хочу этого, и ты хочешь этого. Правильно?
      Она не отвечает Я продолжаю:
      - Я понимаю, что для того чтобы ты чувствовала себя в семье хорошо, ты должна быть популярной среди своих друзей
      - Дело совсем не в этом. Дело не в популярности. Как ты не понимаешь, что у меня есть свои друзья? Я не могу быть исключением. Знаешь, как важно, чтобы тебя принимали на равных
      Я не вижу в этом никакого противоречия с тем, что я записал раньше, но, помня инструкции Ионы, не спорю. Я зачеркиваю то, что написал раньше, и записываю: "Шарон принимается на равных ее друзьями". -Ты это имеешь в виду?
      - Приблизительно
      На данном этапе и это хорошо. Продолжаю:
      - Для того, чтобы тебя на равных принимали твои друзья, ты должна, как я понимаю, вернуться домой с вечера около двенадцати.
      - Я должна вернуться домой после того, как вечер закончится. Я не могу уйти раньше. Это то же самое, как встать и во всеуслышание объявить: - Я еще маленькая девочка. Вам не следовало меня приглашать. Не обращайте на меня внимания". Папочка, ну разве непонятно?
      - Хорошо, что я должен сюда написать? - спрашиваю я.
      - То, что ты написал, годится. Вечер закончится до двенадцати. Я не вижу в этом проблемы. Тебе пора понять, что я уже выросла.
      - Да, Шарон. Я это понимаю. Но для тога чтобы я чувствовал себя в семье хорошо, я должен обеспечить твою безопасность.
      - Это я понимаю.
      - Вот почему я хочу, чтобы ты была дома до десяти.
      - Но разве ты не понимаешь…
      - Я все понимаю. Давай не будем спорить о десяти или двенадцати. Дело не в этом. Дело в твоей безопасности и в том, что тебе нужно, чтобы твои друзья принимали тебя на равных. Давай рассмотрим исходные посылки, которые заставляют нас думать, что возвращение в десять часов необходимо для обеспечения твоей безопасности, а в двенадцать - для того, чтобы тебя принимали твои друзья.
      - Не вижу, каким образом то, что я вернусь поздно, связано с моей безопасностью, - начинает спорить Шарон.
      - Не видишь?
      - Нет, я уверена, что кто-нибудь из ребят подвезет нас домой.
      - Вот как. С каких это пор старшеклассники ездят на своих машинах? Она ненадолго замолкает. Потом неуверенно спрашивает:
      - Пап, а ты не мог бы нас забрать после вечера?
      - Кто эти старшеклассники? - начинаю я расспрос. Когда выясняется, что все ребята из школы Дейва, у меня отлегает от сердца. Это хорошая школа и хорошие ребята. И забрать ее после вечера не проблема. Вопрос безопасности снимается.
      - Такты согласен? Спасибо, папочка! Я знала, что ты обязательно поймешь' - Шарон бросается меня обнимать и несется к телефону. - Сейчас позвоню Дэбби! Теперь ее папа тоже разрешит!
      Улыбаясь, я спешу на кухню включить духовку.
      Я заканчиваю рассказывать Джули о том, как прошло заседание совета.
      - Да, ничего хорошего, - подводит она итог.
      - Угу, - соглашаюсь я. - Это действительно дилемма. Я попал в настоящую грозовую тучу. Моя задача - хорэшо делать мою работу. Для этого я должен выполнить решение совета. Это означает, что я должен сотрудничать с ними по продаже моих же фирм.
      - Но, с другой стороны, - подхватывает Джули, - для того, чтобы ты хорошо делал свою работу, эта работа должна у тебя быть. Л это означает, что ты должен делать все от тебя возможное, чтобы не допустить продажи фирм.
      - Вот именно, И что ты будешь делать?
      - Пока не знаю. Возможно, ничего, подожду, пока ситуация более-менее прояснится, - говорю я не очень уверенным голосом.
      Джули перебирается ко мне на диван.
      - Милый, - она гладит меня по щеке, - ты же знаешь, что про исходит, когда неблагоприятная ситуация пускается на самотек.
      Да, я знаю- Если пустить дело на самотек, ситуация из неблагоприятной перерастает в катастрофическую. Я обнимаю ее.
      - Проживем и на твою зарплату, - пытаюсь я уйти от разговора.
      - Я не против. Только сомневаюсь, что такой расклад веиией устроит тебя.
       Яцелую ее.
      - Ты права. Нельзя надеяться только на Грэнби. И не имеет смысла ждать, во что это все выльется. Значит, придется найти спо соб повернуть ситуацию в нужное русло.
      - Это была не самая хорошая идея, - кричу я, стараясь, чтобы Дон меня услышал.
      Я догадываюсь по его губам, что он переспрашивает:
      - Что?
      Бесполезно. Эти огромные печатные станки еще хуже, чем стерео Дейва. Это просто навевающие страх монстры, сквозь которые на бешеной скорости проносится серпантин бумаги. Если понаблюдать за этим пару минут, начинает укачивать. По крайней мере, меня. Кроме того, если видел один станок, нет никакого смысла смотреть остальные: они ничем не отличаются, если только ты, конечно, не фанатик типографского оборудования.
      Одной рукой я хватаю Дона, моего помощника, другой Пита, директора типографии, и направляюсь к ближайшему выходу. За дверьми, где крик уже слышно, я объясняю Питу, что, когда я сказал, что хочу взглянуть на производство, я не имел в виду его любимые станки. Для меня они все на одно лицо.
      - Что тогда ты хотел увидеть? - интересуется Пит. -Склад готовой продукции, например.
      - Но там не на что смотреть, - отвечает он. - Ты что. не читаешь моих отчетов?
      - Вот именно на это я и хочу посмотреть, - отвечаю я.
      Склад в три раза больше всего остального комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь первый раз через неделю после моего назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, здесь все было забито всякой печатной продукцией. Первое, что я сделал, это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем я начал долгий, но приятный процесс обучения Питай его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной годпоркн в виде гор товарно-материальных запасов.
      - И что ты собираешься делать со всеми этими площадями? - спрашиваю я Пита. - Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?
      - Думаю, продадим, -смеется он. Я не отвечаю.
      - Как у вас с выполнением в сроки? - интересуется Дон.
      - Далеко за девяносто, - с гордостью отвечает Пит.
      - А что было до того, как освободили склад?
      - И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было себе представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к выполнению в срок намного большего количества заказов. Это принять было непросто. Пойдемте, я покажу, где у нас самые большие изменения.
      Мы направляемся в дизайнерскую. Пока мы чуда идем. Дин продолжает задавать Питу вопросы, выясняя кое-какие детали. Дон молодец. И его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал бы не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил прибрать к рукам этого молодого обещающего инженера, в то время бьющего баклуши в штате Билла Пича. Хорошее решение, одно из моих самых удачных.
      Мы входим в дизайнерскую.
      Это почти целый этаж. Стоит тишина. Именно тут делается работа по превращению желаний клиента в "произведение искусства". Отсюда, если клиент доволен, работа отправляется в цеха для производства в больших объемах. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.
      - А запарки не чувствуется, - говорю я Питу.
      - Совершенно верно, - улыбается он. - Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.
      - И качество, должно быть, улучшилось, - замечает Дон.
      - Несомненно, - соглашается Пит. - Качество в сочетании со сроком исполнения - это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.
      - Впечатляет, - одобрительно говорю я. - Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.
      Типография Пита - самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую жемчужину. Огромные вложения, которые я сделал в эту фирму - не денег, а времени - по обучению Пита и его людей, определенно окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям они обходят всех остальных. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.
      - Пит, - спрашиваю я, зная ответ, - как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны - высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество - в более высокие цены?
      - Странно, да? - отвечает он тусклым голосом. - Каждый клиент требует быстрые сроки и лучшее качество. Но когда заказ выполнен, за это они платить не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это, как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь получить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.
      - Рынок требует снижения цен? - спрашивает Дон.
      - Еще как! - поворачивается к нему Пит. - Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на маленькие коробки для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я отправлял тебе мемо, Да, помню, - подтверждаю я. - И как это скажется на прогнозе на этот год?
      - Уже пересчитали, - отвечает Пит. - Это поглотило всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.
      - Это проблема, - говорю я Питу. - И серьезная. Что можете сделать, чтобы значительно увеличить прибыль?
      - Как я это вижу есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С коробками все отлично - проблема с конфетной оберточной бумагой. В прошлом году продажи отдела оберточной бумаги составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.
      - Что предлагаешь? - спрашиваю я.
      - Нам нужны большие заказы. На сегодня почти все наши заказы - на маленькие объемы, для тех конфет, которые продаются в небольших количествах. Мы не можем получить заказы на конфеты, пользующиеся большим спросом, те, что продаются миллиардами. А основные деньги там.
      - Что вам нужно, чтобы получить такие заказы?
      - Всего-навсего более современное оборудование, - отвечает он и протягивает мне толстый отчет. - Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.
      Я пролистываю отчет, ища конечную цифру, и обнаруживаю 7,4 миллиона. Да он с ума сошел. Сделав строгое лицо, говорю:
      - Инвестиций даже не проси.
      - Алекс, но с нашим старым оборудованием мы не конкурентоспособны.
      - Старым? Да ему пяти лет нет!
      - Технология же развивается. Пять лет назад это было последним словом техники. А сегодня я должен конкурировать с фирмами, большинство из которых имеют новое поколение. Не офсетная, а ротационная глубокая печать. Эти станки дают лучшее разрешение для темных цветов, они печатают серебром и золотом, чего мои станки не делают. К тому же они печатают на пластике, а я только на бумаге. Но самое главное, они намного шире. За счет одной ширины они производят в час в три раза больше, чем я. И эта разница дает им огромное преимущество именно при больших объемах.
      Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Ярешаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.
      - Пит, на последнем совете стратегию ЮниКо повернули на 180 градусов.
      - То есть? - спрашивает он.
      - Совет решил, - медленно начинаю я, - отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.
      - И? - он все еще не понимает. Придется говорить открытым текстом.
      - И это значит, что они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, они решили продать все фирмы нашей группы.
      - Включая меня?
      - Да, включая тебя. Его лицо бледнеет.
      - Алекс, это катастрофа.
      - Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?
      - Алем4 с, о чем ты говоришь? Ты знаешь печатный бизнес? Ты что думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят не бутылочным горлышкам время от времени простаивать? И разрешат нам не иметь запаса готовой продукции? Да в каждой типографии, что я знаю, все построено на себестоимости, нас заставят вернуть все, как было. Ты знаешь, чем это закончится?
      Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах, Клиенты к этому привыкли и соответственно подстраховывают себя. Но если вы их испортили тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, вы застаете их врасплох тогда, когда у них нет солидного запаса материала. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, что приводит к еще большим проблемам с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.
      Речь идет не о том, как мне найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах рабочих мест.
      Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:
      - Пит, что вы можете сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?
      - Он не отвечает, Ну? - нажимаю я.
      - Я не знаю, -отвечает он. - Ядействительно не знаю.
      - Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.
      - А Грэнби? - с надеждой спрашивает он.
      - Да, Грэнби, может быть, и сможет что-нибудь сделать. Но мы не можем рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход - настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая золотая жила, что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.
      - Нереально, - бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.
      - Одно совершенно ясно: с убытками по оберточной бумаге надо прекращать, - включается в разговор Дон.
      - Да, - соглашается Пит. - Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход - вообще закрыть этот отдел.
      Везде одно и то же, только масштабы другие. На уровне корпорации мы говорим о закрытии заводов, а на уровне фирмы - отделов. Должен же быть другой выход из положения.
      - Нет, это все равно не поможет, - сам отвергает свою идею Пит. - Это улучшит конечные цифры, но не превратит фирму в золотую жилу. Это просто урежет наши возможности. Яне вижу выхода.
      Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но Питу я говорю:
      - Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. И за последний гол ты и твои люди доказывали это не раз.
      - Да, - соглашается Пит. - Но это было с техническими вопросами, с логистикой. Не с такой проблемой.
      - Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Обязательно вырисуется, - уверенно говорю ему я. Хотел бы я в это верить сам.
      - Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, - говорит Дон, садясь в машину. - Использовать здравый смысл, когда вся индустрия использует все, что угодно, только не здравый смысл, может быть довольно опасно. Сверху происходят изменения, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.
      Я не отвечаю. Я занят поиском выезда на шоссе. Выбравшись на шоссе, говорю:
      - Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, шишки полетят в нас. Теперь пони маешь, почему оберточный отдел закрывать нельзя?
      Помолчав, Дон признается:
      - Не вижу связи.
      - По бухгалтерии эти огромные печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем отдел, их стоимость упадет до продажной стоимости, а она практически равна нулю. Это еще ухудшит статью активов. А это может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.
      - Н-да, это точно. И, как ты меня учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его избежать путем компромисса.
      Он открывает портфель и достает папку.
      - Так, первый шаг - четко сформулировать конфликт. Тогда мы найдем, как его решить.
      Он начинает выстраивать грозовую тучу.
      - Задача - "Продать фирму Пита по хорошей цене".
      Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.
      - Одно необходимое требование - "Увеличить прибыль". Это означает, что мы должны "Закрыть оберточный отдел". Другое необходимое требование - "Не допустить ухудшения статьи активов", что означает "Не закрывать оберточный отдел". Ну и конфликт!
      Я бегло просматриваю, что он записал.
      Для начала неплохо.
      - Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.
      - Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…
      - Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, - помогаю я ему вывести исходную посылку.
      - Согласен, - говорит он. - Но я не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на какое-нибудь новшество, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.
      - Дальше, - говорю я.
      - Для того чтобы получить хорошую цену, мы не должны ухуд шить статью активов, потому что… Опять же, потому что стоимость активов определяет продажную цену фирмы. Не вижу, как левая сто рона тучи может нам помочь.
      Я молчу, и он продолжает:
      - Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточный отдел, потому что… потому что он теряет деньги. У меня есть инъекция! - объявляет он. - Превратим оберточный отдел в золотую жилу!
      - Ха-ха, - сухо комментирую я. Настроение у меня для шуток неподходящее.
      - Ладно, - продолжает Дон. - Для того чтобы не ухудшить статью активов, мы не должны закрывать оберточный отдел, потому что… потому что балансовая иена оборудования выше, чем его продажная цена. Яне вижу, как это возможно оспорить. Возьмем последнюю стрелку, - продолжает он. - "Закрыть оберточный отдел" и " Не закрывать оберточный отдел" взаимно исключают друг.друга, потому что… потому что невозможно продать оберточный отдел как отдельную единицу Погоди, Алекс, а может, возможно?
      - Конечно, возможно. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, - едко замечаю я.
      - У меня больше идей нет, - признает он.
      - Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой стрелкой стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.
      - Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточный отдел. Определенно эта стрелка. А почему мы должны его закрыть? Потому что он теряет деньги. Почему он теряет деньги? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает более производительным станкам, как получается, что он обходит их с малыми объемами? Тут что-то не то.
      - Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, - отвечаю я. - Позвони Питу и узнай.
      Дон набирает Пита. После пары "угу"и "понятно" он сообщает:
      - - Все очень просто. На переналадку его офсетных станков уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет скорости прессов его конкурентов, Можешь сейчас зайти ко мне на минуту? - спрашивает Грэнби.
      - Да, конечно, - отвечаю я и несусь в его офис. Наконец-то я узнаю, что он собирается делать по поводу решения совета. Это было не последнее слово. Язнал, что Грэнби не собирается кротко принимать тумаки.
      - Привет, Алекс, - он поднимается из-за стола и жестом приглашает меня сесть на диван в углу кабинета. Еще лучше, думаю я про себя, разговор будет неофициальный. Яутопаю в одном из диванов.
      - Кофе, чай? - спрашивает он.
      - Кофе, спасибо, - отвечаю я, отмечая про себя, что разговор будет не на пять минут.
      - Ну что, Алекс, должен тебя поздравить с прекрасной работой по группе. Никогда не думал, что можно выйти из таких огромных убытков всего-навсего за один год. Собственно говоря, удивляться не стоило. Ты творил чудеса еще как директор завода, не говоря уже о том, чего ты добился, будучи директором дивизиона.
      Конечно, думаю я. Ятворил чудеса. Хилтон Смит чудес не творил, но со своими контактами он сел в кресло исполнительного вице-президента за два года до меня.
      Но Грэнби я говорю:
      - Это наша работа.
      - Скажи мне, Алекс, чего мы можем ждать от тебя в этом году? Какими чудесными улучшениями ты собираешься нас удивить на этот раз?
      - Есть несколько планов, - отвечаю я. - Боб работает над очень интересной системой распределения. Если она сработает, это на самом деле приведет к глобальным изменениям.
      - Так-так, - довольно говорит он. - И на какие конечные цифры вы рассчитываете по прогнозу?
      - Тут порадовать нечем. Боюсь, что в этом году мы можем даже не выйти на ожидаемые цифры.
      - Вот как? - спрашивает он, но без особого удивления.
      - Давление рынка на цены просто немыслимо. Ятакого никогда раньше не видел. Мы, естественно, заложили в прогноз снижение цен, но, похоже, ситуация будет еще хуже, чем мы думали. Конкуренция настолько сильна, что нам приходится бежать быстрее только для того, чтобы удержаться на том же месте.
      Я уверен, что наш разговор не закончился на этом только потому, что его секретарь принесла кофе. Я жду, пока секретарь закроет за собой дверь, и говорю:
      - Я могу спросить, что вы планируете относительно решения совета?
      - Что ты имеешь в виду?
      - Неужели вы вот так легко позволите продать фирмы, которые сами купили?
      - Алекс, - начинает он. - Мне до пенсии остался год. Если бы у тебя была для меня козырная карта, я бы еще мог попробовать что-нибудь сделать. Но в данной ситуации выбора у меня нет, я должен подчиниться решению.
      Несмотря на все мои уговоры самого себя, что у Грэнби обязательно есть спасительное решение, я сейчас просто потрясен. Значит, тем козырем, который, как я считал, Грэиби придерживал до поры до времени, был я сам! И ничего нельзя сделать, чтобы остановить это катастрофическое решение? Голос Грэнби доносится сквозь туман:
      - Трумэн и Даути решили лично контролировать продажу твоих фирм.
      Заметив мое состояние, он добавляет:
      - Да, Алекс, я еще могу им как следует врезать и отложить продажу на год. Но что это изменит? Они это сделают на следующий год, я поскольку меня уже здесь не будет, выльют всю грязь на меня. Нет уж, я лучше приму удар сейчас. Однако какой удар! Надеюсь, мне удастся устоять.
      - Так, а мне что делать? Работать, как обычно? - спрашиваю я.
      - Для твоих фирм ничет не изменилось, пусть работают, как обычно. А у тебя будет масса работы. Труман и Даути уже договорились о нескольких встречах и Европе в конце месяца. Ты поедешь с ними.
      - Почему в Европе?
      - Половина инвестиций идет оттуда. Кроме того, неплохо знать, что предложит международный рынок до того, как приниматься за переговоры дома, - он поднимается. - Жаль, что на этот раз у тебя не было для меня сюрприза. Но я понимаю. Рынок становится все более хаотичным. Я рад, что ухожу на пенсию. Боюсь, у меня уже не осталось того, что нужно, чтобы справиться с таким рынком.
      Провожая меня до двери, он добавляет:
      - Я точно так же, как и ты, не хочу продавать диверсифициро ванную группу. Сейчас все наши недоброжелатели повылазят из углов. Надеюсь, после продажи у меня останется хоть немного хоро шей репутации.
      От Грэнби я прямым ходом направляюсь в кабинет Билла Пича. Мне нужна полная картина.
      Билл приветствует меня ухмылкой.
      - Заметил, какой маневр предпринял наш друг Хилтон Смит? Но на этот раз по нему же и попало. Слизняк!
      У Билла свои причины не любить Хилтона. Не так давно тот был его подчиненным, а теперь они на одной ступеньке. Хилтон сейчас исполнительный вице-президент такой же большой группы, как и Билл.
      - Заметил, - говорю я. - Л ты чего от него ждал?
      - Хваток, весьма хваток. Грэнби уже не в той силе, что раньше, так он решил прибрать к рукам должность генерального директора. Мне это нужно было предвидеть, - говорит он с оттенком восхищения.
      - Ну, на этот раз он пытается играть против уолл-стритовских акул, - замечаю я. -Он даже не в их лиге.
      Это уж точно. - смеется Билл. - Они разыграли его, как по нотам, а как только приняли нужную им резолюцию, тут же все отыграли назад и поставили его на место, отшлепав его же собственными планами инвестиций. Здорово они его!
      - Да я никогда всерьез и не думал, что Хилтон был серьезным претендентом на должность нового генерального, - говорю я. - Ты старше, и у тебя послужной список лучше.
      Он хлопает меня по спине.
      - Многому из него я обязан тебе, Алекс. Да нет, я себя не обманываю, я не тип генерального директора^ А после заседания совета у меня не осталось никаких шансов.
      - Что ты имеешь в виду? - не понимаю я.
      - Да решение продать твои фирмы. Я был очень активно вовлечен в их покупку, и значительную часть вины повесят на меня. По крайней мере, достаточно для того, чтобы мою кандидатуру даже не рассматривали.
      Теперь я вообще ничего не понимаю.
      - Да почему мои фирмы такой камень преткновения? Они уже не в такой бездонной яме. Мы в прошлом году даже сделали кое-какие деньги.
      - Алекс, - с улыбкой начинает Билл, - ты хоть смотрел когда-нибудь, сколько мы за них заплатили?
      - Нет. - признаюсь я. - А сколько?
      - Много. Грэнби был совершенно захвачен идеей диверсификации. И потом, не забывай, мы купили их в восемьдесят девятом, когда все ожидали подъема рынка. А что на самом деле произошло, ты знаешь. Вместо того чтобы пойти вверх, рынок резко упал. Яполагаю, что сейчас мы сможем получить за твои фирмы не больше половины того, что заплатили. Алекс, это аукнется каждому, кто был связан с покупкой.
      - Погоди, Билл. Пока мы их не продадим, по нашей бухгалтерии они проходят по стоимости на момент покупки. Как только мы их продаем, нам придется списать всю разницу. Может, Трумэн и Даути не обратили на это внимания, Не пытайся себя обмануть, Алекс, - смеется он. - Они обращают внимание на каждую цифру, за которой стоит знак доллара. Они прекрасно понимают, что делают. В этом году они потеряют, но
      корпорация получит реальные деньги. А на следующий год, когда они посадят в кресло генерального какого-нибудь многообещающего выскочку, стоимость акций подскочит.
      Мне нужно все обдумать. Но я не могу понять одного.
      - А ты-то чему радуешься? - интересуюсь я.
      - А, можно больше не волноваться, - и, увидев мое недоумевающее лицо, он продолжает: - Понимаешь, все это время я знал, что генеральным мне не быть. Но я очень боялся, что на это место посадят Хилтона. А на него я работать не хочу. Любой со стороны лучше. А теперь с его последним маневром он потерял поддержку Грэнби и однозначно не завоевал поддержку Трумана и Даути. Ему конец.
      Я прошу Дона найти для меня цифры по покупке наших фирм, как только прихожу в офис. Мы вместе их анализируем. Ситуация намного хуже, чем сказал Билл.
      По нашим предположениям, фирму Пита можно продать, самое большее, за 20 миллионов, а куплена она была за 51,4. За фирму Стейси Кауфман Давление Пара в настоящее время больше 30 миллионов мы не получим, а заплатили мы почти 80.
      Но хуже всего с фирмой Боба Донована Я Косметика. Учитывая, что на сегодня она еще в убытках, хоть и очень небольших, даже при самом оптимистичном прогнозе относительно их активов, я не думаю, что мы сможем получить за нее больше 30 миллионов. А отдали мыза нее 124 миллиона. Вот именно, 124!
      Теперь я понимаю, почему Грэнби хочет, чтобы продажа была сделана, пока он у руля. Он лично инициировал и дал добро на покупку этих фирм. Почти 255 миллионов. Уже не говоря о дополнительных 30 миллионах, которые пришлось в эти фирмы вложить. На все эти инвестиции с момента покупки у нас образовались общие дополнительные убытки в 86 миллионов. А теперь за все вбабаханные в это деньги мы сможем получить всего-навсего 80 миллионов, Вот и говорите после этого о плохих решениях!
      - Видишь, Дон, что случается при неправильном понимании тен денции рынка, - говорю я ему. - Теперь я понимаю, почему все, включая и Грэнби третьего, ищут, куда бы спрятаться. Тут грязи хватит и слона обмазать.
      - А что будет с нами?
      - Тебе переживать нечего. Если что, я легко найду тебе новое
      место. Без проблем. Но сейчас не до собственных переживаний. Нам есть чем заняться.
      - А я-то думал, что большие игры ведутся только в Лас-Вегасе или на Уолл-стрите, - ошарашенно говорит он.
      - Да, но сейчас не до этого, - и я говорю ему о том, что меня отправляют в Европу.
      - Хочешь до отъезда провести брифинг с директорами фирм? - спрашивает он.
      - Пожалуй. Только назначь встречи на разное время. На каждого у меня уйдет по полдня. А теперь давай посмотрим, какие бумаги мне будут нужны для поездки.
      У нас уходит почти два часа на составление списка документов, которые Дон должен будет подготовить для меня. Легким мой багаж в этом путешествии не назовешь, ни в каком смысле.
 

      Дома я объявляю об этом так небрежно, как только могу:
      - Через две недели я еду в Европу.
      - Потр-р-рясающе! - подпрыгивает в кресле Шарон. - Привези мне майки Хард Рок Кафе.
      - Как надолго? - интересуется Джули. Ее эта новость в восторг не привела.
      - Где-то на неделю, - отвечаю я. - Встречаемся с потенциальными покупателями.
      - Понятно, - с еще меньшим энтузиазмом отзывается она.
      - Папочка, так как насчет моих маек?
      - Так тебе майки или хард рок? - поддразниваю я ее, за что выслушиваю в ответ долгую лекцию по майкам. Когда я был в ее возрасте. мы собирали открытки с бейсбольными командами. Теперь все помешались на майках. Похоже, каждому поколению детей 1гужно собирать что-нибудь абсолютно бесполезное. Единственная разница - в цене. Яобещаю Шарон, что постараюсь, если, конечно, у меня останется на это время.
      - А тебе что привезти? -спрашиваю я Дейва.
      - Привозить ничего не надо, -улыбается он. - А вот то, что у тебя уже есть, я бы попросил. Оставь мне свою машину, пока тебя не будет, а?
      Мне это стоило бы предвидеть. Дейв с ума сходит по моей машине и просит ее у меня при каждом удобном случае. Как правило, яничего не имею против. Но на целую неделю? Ни за что!
      - Я сам заплачу за бензин, - торопливо добавляет он.
      - Спасибо, большое спасибо.
      - К тому же техосмотр пора делать, уже почти десять тысяч, так я сделаю.
      Аргументы не очень убедительные. Он совсем помешался на машинах после того, как получил права около года назад. По-моему; на возню со своей развалюхой у него уходит больше времени, чем на учебу.
      Чтобы не портить ужин, я говорю:
      - Я подумаю об этом.
      Он не настаивает. Дейв хороший парнишка. Ужин проходит в разговорах о Лондоне и Франкфурте, куда я еду. Мы с Джули были там еще до рождения детей, и они. Шарон особенно, с удовольствием слушают наши романтические воспоминания.
      После ужина я включаю телевизор. Смотреть нечего. Мне надоедает, и я его выключаю. Джули, что-то мурлыча, возится со своими папками.
      - Скукота, - говорю я. - Может, сходим куда-нибудь?
      - У меня есть лучшее предложение, - улыбается она, - Может, поработаем над твоим обещанием?
      - Обещанием?
      - Обещанием, которое ты дал Дейву. Ты же сказал ему, что подумаешь.
      Если вам надо превратить любую потенциальную проблему в решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам, можете всегда рассчитывать на Джули. Японимаю, что она хочет сказать. Когда мы говорим: "Я подумаю об этом", - мы, по сути дела, даем обещание. Мы обещаем найти время и подумать "об этом", что бы "это" ни означало.
      - Это идея, - соглашаюсь я. зная, что иначе у меня уже не будет времени вернуться к просьбе Дейва, до тех пор пока он сам не напом нит мне. Ну а тогда мне придется стрелять навскидку. А у меня уже не раз была возможность убедиться, что я не Джон УэГш. Когда я стре ляю навскидку, я, как правило, попадаю себе в ногу.
      Интересно. Я отношусь к моим обещаниям серьезно. И я знаю, что, когда мы говорим: "Я подумаю об этом", - тот человек, над чьей не устраивающей нас идеей мы обещали подумать, как правило, придет опять и потребует ответа. Я все это знаю. И все-таки я часто оказываюсь в очень неудобном положении, потому что так и не удосужился найти время, чтобы на самом деле об этом подумать.
      И дело не только в том, что трудно выразить словами то, что чувствуешь. Дело в том, что критиковать чью-то идею - занятие малоприятное. Каждый знает, что критика идеи, как правило, вызывает контратаку и обиду со стороны того, кто эту идею предложил. Если что-то и раздражает больше, чем критика, так это конструктивная критика.
      Иона научил нас, как приводить такие непростые ситуации к решениям, обеспечивающим выигрыш обеим сторонам. Это требует кое-каких усилий и пересмотра позиций, но. в конечном итоге, это стоит того. Честно говоря, хоть это и работает как магическая формула, усилия, которых это требует, заставили меня быть более осторожным в обращении с фразой "Я подумаю об этом". Но на этот раз осторожности мне, кажется, не хватило.
      - Ну ладно, начнем по порядку, - говорю я Джули. - Какие позитивные стороны в просьбе Дейва взять мою машину, пока я в отъезде? Честно говоря, я не вижу ни одной. Он хорошо водит и до вольно ответственен для своего возраста. Но новую БМВ?
      Не придумав ничего лучше, я записываю "Техосмотр будет сделан в срок".
      - Не нашел ничего более убедительного? - Джули это явно забавляет.
      - Если честно, не нашел, - смеюсь я, Но должно быть что-то еще, иначе бы я тут же сказал: "Нет".
      Джули повторяет вслух мою мысль:
      - А почему тогда сразу не сказал "Нет"?
      - Потому что не знал его реакции. Он мог обидеться, посчитав, что я отношусь к нему, как к ребенку.
      - Это верно, - соглашается она. - В его возрасте очень важно знать, что отец ему доверяет.
      - Не знаю, доверяю ли я ему до такой степени, - замечаю я. Но все-таки записываю "Укрепить доверие между мной и сыном".
      - Что-нибудь еще?
      - Думаю, достаточно. Это довольно серьезная причина. Теперь переходим к самому легкому - отрицательные стороны. Да их миллион.
      Джули улыбается:
      - Алекс, ты же знаешь» как это происходит. Пока не начинаешь записывать, кажется, что их бесконечное количество, а как только записал, оказывается, что их совсем немного, да и тс просто малозначительные отговорки.
      - Ну ладно, посмотрим, так ли это в нашем случае, - возражаю я, - Я, например, так не думаю.
      - Так начинай писать.
      Без колебаний я быстро записываю две причины, которых и искать не надо. Первая: "Высокая опасность того, что что-нибудь случится с машиной". Вторая: "Высокая опасность того, что Дейв попадет в аварию и пострадает".
      - Погоди, - останавливает меня Джули. - Ты же только что сказал, что Дейв хорошо водит. Ты ведь иногда разрешаешь ему брать свою машину. Кроме того, если ты так боишься, что твою драго ценную игрушку могут помять, что ты на ней каждый день ездишь в город?
      Я какое-то время размышляю над ее словами. К тому же, если подумать, что в качестве альтернативы мне придется оставить ее на парковке в аэропорту?
      - Ты права, - соглашаюсь я и вычеркиваю первый пункт.
      Я смотрю на второй пункт. Моя машина намного надежнее развалюхи Дейва, признаю я и вычеркиваю вторую причину. Джули улыбается, глядя на меня.
      - Да, бывает. Когда сформулируешь и запишешь негативные стороны, часто оказывается, что это просто безосновательные пред убеждения.
      Так легко меня не купить. Я не хочу давать мою машину Дейву. Почему на ней должен кто-то еще ездить? Это моя машина.
      - Ладно, - продолжаю я, - вот и настоящая причина: "Дейв привыкнет к тому; что он может пользоваться моей машиной". Нет, это недостаточно сильно. Вот: "Дейв почувствует, что у него есть право на мою машину".
      - Да, дети привыкают к хорошему быстро, - соглашается Джули. - Он посидит за рулем неделю и станет чувствовать, что в том, что касается машины, он твой равный партнер.
      - Это довольно серьезная негативная сторона, - говорю я.
      - Есть еще одна, - добавляет она. - Помнишь о его мечте съездить в Мексику? И у него весенние каникулы как раз на той неделе, когда ты будешь в Европе.
      - На моей машине в Мексику! - вскакиваю я. - А потом он там застрянет, и мне придется все бросить и лететь, чтобы его вытащить оттуда, - я отчетливо вижу этот жугкий сценарий.
      - Как ты собираешься это записать? - спрашивает Джули.
      - "Мне придется прервать поездку в Европу, чтобы приехать спасать Дейва".
      - А ты не преувеличиваешь?
      - Джули, если не дай Бог, его остановят в какой-нибудь мексиканской деревне и потребуется подпись родителей из-за чего бы то ни было - не забывай, он еще несовершеннолетний, - ты туда поедешь?
      - Честно говоря, не хотелось бы. Мексика. Боже мой, что за идея!
      - Что еще?
      - Давай все-таки запишем то, вокруг чего все это вертится: "Ухудшение отношений между тобой и Дейвом", - предлагает Джули.
      Я внимательно изучаю список. Он невелик, но этого достаточно. И теперь мы переходим к самому интересному - доказать, используя жесткие причинно-следственные связи, каким образом то, что я дам машину Дейву, приведет к предсказанным негативным явлениям. Мы много смеемся, выстраивая "негативную ветвь", как ее называет Иона, и переписывая ее, чтобы она не звучала обидно и была более убедительна, когда я покажу ее Дейву. Вечер проходит отлично, и к тому же я готов к разговору с Дейвом.
      Если бы мои проблемы на работе можно было решить так же легко.
      - Что на повестке? - спрашиваю я Дона.
      - Брифинг с Бобом в восемь тридцать и со Стейси в двенадцать. Они оэа тебя ждут.
      - Оба? - переспрашиваю я. - Ну ладно, пусть заходят.
      Боб Донован и Стейси Кауфман - старые друзья. Они работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, а Стейси отвечала за распределение материалов. Вместе мы научились тому, как вытащить тонущий завод, вместе мы научились у Ионы, как управлять фирмой. Они занимали самые ответственные места, когда я работал директором дивизиона. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачезном состоянии она находилась, я настоял, чтобы Боба назначили директором ЯКосметика, а Стейси - директором Давления Пара, Оба они очень знающие и серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.
      Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:
      - Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?
      - Пока нет, но с вашей помощью буду, - улыбаюсь я в ответ.
      - Только скажи, что надо, - говорит Стейси.
      Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на кого всегда можешь положиться.
      На шутку я отвечаю:
      - Что мне надо? Одно хорошее чудо.
      - Без проблем, - смеется Боб, - чудеса - это наше второе имя, - и продолжает, обращаясь к Стейси: - Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.
      - Ни минуты не сомневалась, - парирует Стейси и поворачивается ко мне: - Ну давай, выкладывай.
      - Выкладывать что?
      - Твой план, - отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:
      - Как убедить совет отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.
      Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены. Слишком. Не зная, что сказать, я спрашиваю:
      - А почему вас это так тревожит?
      - Неужели непонятно? - улыбается Стейси. - Мы - люди консервативные и перемен нелюбим.
      - Точно, - подключается Боб. - И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.
      - Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы - прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?
      - Это что-то вроде теста? - настороженно интересуется Стейси.
      - Успокойся, Стейси, - говорит Боб. - Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, что мы догадаемся, в чем его план, - и, повернувшись ко мне, продолжает. - Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!
      Боб наклоняется вперед. Он не раз приставал ко мне с моим планом и отказывается верить, что у меня его нет.
      - Повтори, пожалуйста, вопрос, - улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из
      нее не выбраться.
      - Что такого особого в работе на ЮниКо? - спрашиваю я. - Ка кое вам дело до того, решит ли ЮниКо продать вас другому конгло мерату?
      Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:
      - Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.
      - Хватит мне льстить, - говорю я, - давайте серьезно.
      -  Ясерьезно. Понимаешь, ты знаешь, в каком мы положении. Ты знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они были состоянии. Но если это будет кто-то новый, кто не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?
      Боб продолжает в том же направлении:
      - Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает Ты же знаешь, что случится. Это будет конец Они начнут сокращать расходы. Нас начнут заставлять перейти на основу себестоимости. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется
      Дон согласно кивает головой. Что они хотят от меня. За кого они меня принимают? Почему они так уверены, что, если я их босс, у меня есть все ответы?
      - Если бы наши фирмы были очень прибыльны, - добавляет Стейси, - это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты - золотая жила. Но, как Боб сказал, при были у нас нет, по крайней мере, пока нет.
      Она права.
      - Если бы мы были намного более прибыльны… - повторяю я ее слова.
      - Так это и есть твое решен ие! - ошарашенно воскл ицает она. - Ты действительно просишь чуда.
      - Сколько у нас времени? - спрашивает Боб.
      - Сколько времени до чего? - вопросом на вопрос отвечаю я.
      - До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину?
      - Больше, чем три месяца, - отвечаю я. Стейси хмыкает:
      -  Dujavu. Это мы уже проходили.
      - Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, - саркастически добавляет Боб.
      Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.
      - Это возможно сделать? - с сомнением спрашивает Дон.
      Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую любую поддержку. В любом случае, что нам терять?
      - Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, - одерги вает его Стейси и поворачивается ко мне.
      - Окей, Босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?
      - Обязательно, - говорю я и смотрю в сторону Боба. - Давай, Боб, мы слушаем
      Он начинает:
      - Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы распределения? Мы их внедрили, Как ни странно, мы не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
      - Хорошо, - говорю я. - Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему распределения. Что на очереди?
      - Разработка новых продуктов, - с уверенностью говорит Боб. - Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
      - Не продажи? - спрашивает Дон с удивлением.
      - По результатам моего анализа, нет, - отвечает Боб.
      - Как это возможно? - не понимает Дон. - Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?
      - Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что основной проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи. может быть где угодно в фирме.
      - Именно, - соглашается со мной Боб. - Вот почему, я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.
      Повернувшись ко мне, он продолжает:
      - Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увели чить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, - это крысиная гонка. Япредполагаю, что нам придется выходить на рынок с новой линией продуктов раз в году.
      - До такой степени? - спрашиваю я.
      - И это еше по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с продуктом. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение этого, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, что то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства, готовым не является. Мы начинаем производить новый продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.
      - А почему вы тогда занимались системой распределения? - спрашивает Стейси.
      - Понимаешь, Стейси, - поворачивается он к ней, - когда по всей сети распределения готового товара больше, чем на три месяца продаж, добавь к этому то, что держат у себя магазины, ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?
      - Да, представляю, - качает головой она. - Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.
      - Я с самого начала об этом говорил, - смеется Боб. - Мне нужно было брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
      Не только по характеру, Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.
      - Что, Стейси, махнемся?
      - Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, смотри, соглашусь.
      Мы все смеемся.
      - Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, - переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: - С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, ты сделал все эти перемены для того, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.
      - Сейчас объясню, - начинает Боб. - Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ, - и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр - у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара. После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.
      - Ну и чудеса. Как вам это удалось? - ошарашенно спрашивает Стейси.
      - Просто, - отвечает Донован. - Раньше мы держали все запасы на региональных складах.
      - Почему? - перебиваю я.
      - Тот же самый синдром локального оптимума, - поясняет он. - Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.
      - Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, - замечает Дон.
      - Поддерживалось и поощрялось, - соглашается Боб. - Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.
      - Естественно, - говорит Дон. - А что вы изменили?
      - Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. На региональных складах мы планируем держать только тот товар, который мы по прогнозу должны продать в течение следующих двадцати дней. Этого хватает, так как теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.
      - Ничего не поняла, - признается Стейси. - Но сначала ответь на вопрос: как эти перемены привели к улучшению выполнения заказов при меньшем запасе товара?
      - Это просто, - вмешиваюсь я. - Все дело в статистике. Мы знаем очень приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц такого-то товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.
      - Это понятно, - говорит Стейси.
      - Теперь, какой прогноз будет более точным? - спрашиваю я. - Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?
      - Ну конечно, совокупный, - отвечает она.
      - Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем, Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.
      - Алекс, ты опять со своей статистикой, - вмешивается Боб. - Я никогда не мог ее понять. Дай, я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе, в среднем, натри месяца, этот товар будет продан, в среднем, через три месяца после его отправки с завода. Правильно?
      - При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, - соглашается она. - Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень точности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, я могу себе представить, что творилось.
      - И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это весьма значительно увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.
      Мы все киваем, и Боб продолжает:
      - Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, в больших количествах, но на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.
      - Прекрасно поверю, - отвечает Стейси. - А чего еще можно ожидать, если завод отправляет продукцию за три месяца до ее потребления. Естественно, это приводит к тому, что в одном месте какого-то товара слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь я понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, - на завод.
      - Где уровень совокупности выше всего, а соответственно и точность прогноза, - добавляю я.
      - Но региональные склады тебе все-таки нужны, - задумчиво добавляет Стейси.
      - Конечно, - соглашается Боб, - поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку.
      Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Федеральный Экспресс был бы в восторге/
      - Ясна, - говорит она. - А как ты определяешь, сколько запаса ты должен держать на каждом региональном складе?
      - Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, - сияет Боб - Вообще-то это довольно просто Япросто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания буферных запасов перед бутылочнмм горлышком
      - Конечно, - соглашается Стейси.
      - Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?
      - Это правило мы вывели вместе еще на заводе з Бэрингтоне, - улыбается она. - Размер буфера определяется двумя факторами; ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения
      Вот именно. - подтверждает Боб. - Именно это я и сделал в моей системе распределения. Ярассматриваю региональные склады как буферы перед физическим ограничением - магазинами, потребителями Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, опре-1сляетсч в соответствии с потреблением из него (магазинами, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение, - что в этом случае будет превышать время доставки с завода при-олинпельно и по пора раза - то есть интервалом между доставками. Понимаешь, я применил для системы распределения те же правила, чго мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.
      - Продолжай. - просит она.
      Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства рет ионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точ-ноаью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть «чаи осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше чем от хранения большего обьема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.
      - Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть параноидный пунктик насчет буферов, но, мне кажется, рдздутие одной недели до трех - это уже не паранойя, это близко к истерии, - замечаю я.
      - Ты что, плохо меня знаешь, что ли? - смеется Боб. - Меня еще никто не обвинял в истерии.
      - Тогда почему так много? Почему двадцать дней?
      - Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, - поясняет он. - Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуре(пы были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.
      - Н-да, - задумчиво говорит СтеЙси. - Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?
      - Конечно, пробовали, - говорит Боб. - Директор по распределению отправил им письмо, в котором мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Я полагаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся изменить снабженческие привычки, которые формировались десятилетиями.
      - Как вы знаете, что двадцати дней достаточно? - спрашивает Стейси.
      Это число основано не на опыте, а на расчетах, - признает Боб. - В соответствии с чем, как магазины делают заказы сегодня, дводцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии. Мы уже пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока еще не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, сейчас цифры слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему Если мы будем немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах случаев магазины согласятся подождать неделю с получением недостающего товара. Это вообще рай по сравнению с тем, как магазины получали заказы до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, - чуть подумав, уверенно добавляет он, - мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней. В любом случае, следующие четыре-пять месяцев покажут.
      - Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? - спрашивает Дон.
      - Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.
      - Неплохо, - подвожу итог я, - совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставку в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И вы продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.
      - Сорок дней - это то, что он сейчас имеет на региональных складах, - без всякой необходимости напоминает мне Стейси. - Для того чтобы время пополнения региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.
      - Еще бы, - смеется Боб, - неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. У них время пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили это время. На заводах мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.
      - Понятно, - говорит Стейси и коротко подводит итог. - Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудиви тельно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слиш ком много другого. Теперь вы отправляете на конкретный региональ ный склад только тогда, когда магазины выбрали товар со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.
      Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:
      - Ты мне можешь дать детальные логические деревья?
      - С удовольстпием, - отвечает он сияя.
       Ясмотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья он с Бобом не рассматривал, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.
      - Какие-то вопросы, Дон? - обращаюсь я к нему.
      - И не один, - отвечает он. - Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?
      - Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, - терпеливо объясняет Боб. - Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры, Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые количества на региональные склады по воздуху, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.
      - Ладно, мы услышали много серьезной информации, - говорю я. - Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?
      - Какие разговоры, босс, прекрасно поймет, он притворится, что не понял. Это даст ему козырную карту для существенного снижения цены фирмы.
      А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса, введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария - уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава Богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.
      При сокращении товарного запаса на 50% объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, при том, что больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.
      Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет 12 миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.
      Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этог момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя - как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.
      И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму - одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне…'им, фирмам. Все полетит в тартарары.
      Мы должны найти способ, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобаюшим образом, У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?
      Они возвращаются с обеда.
      - Алекс, - начинает Дон, - мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.
      - Довольно неприглядный, - небрежно говорю я.
      - Так ты тоже заметил, - несколько разочарованно тянет Дон.
      - А ты что, думал, не заметит? - одергивает его Боб и поворачивается ко мне. - Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил как есть или раздул центральные склады - ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это будет без проблем.
      Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.
      - Нет, Боб, раздувать не будем, - решаю я.
      -  Язнал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.
      - Спасибо. Ладно. Стейси, - обращаюсь я к ней, -твоя очередь.
      Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того. что у Боба, -начинает она. - За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей - не просто много, а выше головы. У нас даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, - продажи. Как вы знаете, - продолжает она, - мы продаем не магазинам, а промышленным предприятиям, использующим давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это все еще довольно выгодный бизнес.
      - С поставкой запчастей проблем нет? - спрашивает Дон.
      - Есть, - признает Стейси, - и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не в том месте. А клиентов, естественно, это не интересует.
      - Как думаешь, система Боба может тебе помочь?
      - Может быть. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от той, что у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти - что мы имеем сейчас - до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю - еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, - и, повернувшись ко мне, она говорит: - Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна идея, обеспечивающая прорыв.
      - Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, - неуверенно замечает Дон.
      - Да, выгодно, - подтверждает Стейси. Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: - Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает твоей сферы, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к тому, как вещи всегда делались, что часто просто не видим другого варианта.
      - Не знаю, идея это или нет, - начинает Дон, - но как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене материала именно для того, чтобы зацепиться.
      - Ты правильно понял.
      - Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? - говорит Дон более уверенно.
      - Да, ты прав, - отвечает Стейси. - Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.
      - А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.
      - Вот что ты имел в виду, - разочарованно говорит Стейси. - И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?
      - Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, - уже не так уверенно продолжает Дон. - Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему это не годится?
      - По простои причине, - отвечает она. - С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?
      - Понял, - перебивает он. - А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.
      - А вот этого допустить нельзя ни при каком раскладе, - подводит итог Стейси.
      - Извини, глупая была идея.
      - Да нет, не очень глупая, - улыбается ему Стейси. - Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы такую репутацию создать, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.
      - Вот что, ребята, - медленно говорю я, - нам нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что дифференцирует нас и сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.
      - Согласна, - говорит Стейси. - Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.
      - А это означает, - продолжаю я, - что эти самые идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим на сегодняшний день. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.
      - Правильно, - присоединяется Боб. - Нам нужны идеи, обеспечивающие прорыв.
      - Да, - и добавляю про себя: "Три идеи - для каждой фирмы своя".
 

      Мы заканчиваем ужинать, когда происходит то. чего и следовало ожидать.
      - Как насчет машины, пап? - спрашивает Дейв.
      Неплохо, терпение у него есть. Я думал, он начнет атаку, как только я зайду домой Это, наверное, Джули посоветовала ему подождать, пока я немного отдохну и поем.
      Каким-то образом это провоцирует меня.
      - А что насчет машины? - отвечаю я.
      - Так я могу взять твою машину, пока ты будешь кататься по Европе?
      - Кататься?
      - Извини, не кататься, работать. Так я могу взять твою машину, пока ты будешь в отъезде?
      Мне не нравится тон, которым он это говорит. Он не просит, а практически требует.
      - Приведи мне хоть одну серьезную причину, почему я должен тебе ее дать.
      Он молчит.
      - Ну? - нажимаю я.
      - Не хочешь давать, и не надо, - говорит он, глядя в тарелку. На этом можно все так и оставить. Я действительно не хочу давать ему мою машину, а теперь, к тому же, я и не должен. Все нормально.
      Джули и Шарон говорят о чем-то своем. Мы с Дейвом продолжаем ужин в тишине. Нет, ненормально. Те негативные последствия, перспектива которых заставила меня колебаться в самом начале, теперь превратились в реальность. Дейв сидит хмурый и обиженный. А что хуже всего - теперь он уверен, что разговаривать со мной бесполезно. Ох уж эти подростки.
      - Ты сказал, что сам заплатишь за бензин и отвезешь машину на техосмотр? - говорю я, прерывая долгое молчание.
      Он поднимает глаза от тарелки, смотрит на меня и сдержанно говорит:
      - Да, - и продолжает с большим энтузиазмом, - и всю неделю я вместо мамы буду возить Шарон.
      - Хитрый ход, - смеюсь я. -Давай-давай, Дейв, перетягивай на свою сторону маму и сестру, и у меня точно не останется выхода.
      - Я не имел этого в виду, - вспыхивает Дейв.
      - Погодите! - приходит ему на помощь Шарон. Она не из тех, кто упустит такую возможность. И вот она уже радостно заключает: - Ур-ра! Дэбби ни за что не поверит, когда я ей скажу!
      - Я тоже, - охлаждает ее энтузиазм Дейв. - Папа пока еще не согласился дать мне машину.
      - Папочка, ну пожалуйста, большое пожалуйста! -Дейв именно этого от нее и ждет.
      - Не знаю. - говорю я. - Я еще не решил.
      - Но ты же обещал подумать, - разочарованно тянет Дейв.
      - Ли подумал.
      - И?
      - И у меня возник ряд вопросов.
      - Так я и знал, - начинает раздражаться Дейв.
      - Послушай, сын, - твердо говорю я. - Я обещал подумать об этом, и я подумал. Неудивительно, что у меня возник ряд вопросов. Если ты сможешь мне помочь их решить, можешь пользоваться моей машиной, пока я в Европе. Но если ты считаешь, что мои вопросы - это мои проблемы, а не твои, тогда ты услышишь от меня категорическое "нет". Это понятно?
      - Да, папа, - уже без раздражения говорит Дейв. - Что за вопросы?
      - Сейчас покажу, - отвечаю я и иду в кабинет за бумагами. Вернувшись, я протягиваю ему первый лист со словами: - К списку позитивных сторон еще нужно добавить твое обещание отвозкть сестру.
      - Не сказал бы, что это позитивная сторона, - бормочет он себе под нос и читает вслух последнюю строку "Укрепить доверие между мной и сыном".
      Он секунду размышляет над этим, потом говорит:
      - Это означает, что я должен буду выполнить все обещания, которые я дам - Он вздыхает и продолжает, - Ну что ж, справедливо. Так что у тебя были за вопросы?
      - Первый, судя по всему, уже снят. В любом случае, давай их посмотрим. Я уезжаю в Европу как раз во время твоих каникул, и мы все знаем о твоем желании посмотреть Мексику…
      - Папочка, не беспокойся насчет Мексики, - тут же перебивает меня Шарон. - Дейв пообещал отвозить меня каждый день, и можешь на меня положиться, я ему поблажки не дам.
      - А я-то думаа, мы сможем договориться, - хмыкает Дейв. - Ладно, папа, никаких дальних поездок, обещаю.
      Успокоенный, я перехожу к следующей странице.
      - Читай, - говорю я ему, - снизу вверх.
      - "На время моего отъезда, - начинает он, - машина в твоем распоряжении"
      Не понимая, Шарон спрашивает:
      - Так, значит, папа согласен дать тебе машину?
      - Если бы, -отвечает он. - К сожалению, это только значит, что он проверяет, к каким негативным последствиям может привести его решение дать мне машину.
      - А-а.
      - Читай дальше, - говорю я.
      - "Я уезжаю на долгое время", - читает Дейв и добавляет свой комментарий: - Всего одна неделя - не так уж и долго.
      - Это с твоей точки зрения, - одергивает его Джули.
      - Ладно, мам, буду без комментариев. Так, читаю следующий уровень: "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь."
      - Нет, не так, - перебиваю его я, - ты же читаешь не список утверждений, а логическое дерево. Читай по стрелкам.
      Я показываю ему, как это делается. Я указываю на первое утверждение и читаю: Если "На время моего отъезда машина в твоем распоряжении" и… - я передвигаю палец на второе утверждение, - и "Яуезжаю на долгое время", то… - я перевожу палец на утверждение над ними, -… то "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь".
      - Это же очевидно, - говорит Дейв.
      Мы с Джули, улыбаясь, переглядываемся. Мы оба помним слова Ионы: "Когда вы слышите в ответ "Это же очевидно" или "Это же просто здравый смысл" - это означает, что вам удалось начать диалог.
      - Читай следующее утверждение, - говорю ему я.
      - "Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом".
      - Согласен? - спрашиваю я.
      - Согласен, как правило, именно это и происходит Могу читать следующий уровень?
      - Да, но только старайся читать в соответствии с причинно-следственными связями, Используй "если… то…"
      - Если "Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь", - медленно читает он, - и "Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом", то "Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении". Теперь я понимаю, что тебя тревожит, но…
      - Дейв, - останавливаю я его, - прежде чем ты начнешь уговаривать меня и сыпать обещаниями, я хотел бы, чтобы ты понял, насколько это серьезно для меня. Пожалуйста, дочитай до конца.
      - Хорошо, читаю. Сначала дополнительное утверждение: "Я не хочу делиться своей машиной".
      - А теперь, пожалуйста, обязательное "Если… и… то…".
      - Если "Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении" и "Я не хочу делиться своей машиной", то "Тебя в будущем будет раздражать мой отказ взять машину".
      - Согласен?
      - Да, - признает он. - Теперь я вижу, как это может привести к трениям.
      - И что скажешь? - спрашиваю я.
      - Не знаю, - отвечает он. - Все, что бы я сейчас ни сказал, мо жет быть интерпретировано как то. что я просто хочу проигнориро вать проблему.
      Я рад, что не поленился записать это в таких деталях. Яуже открываю рот, чтобы предложить решение, как Джули вовремя бросает мне предупреждающий взгляд. Я запинаюсь и вместо этого говорю:
      - У тебя есть время, Дейв. Я уезжаю только на следующей неделе.
      Дейв сейчас похож на рыбу, открывшую рот, чтобы сказать то, о чем она пожалеет позже. Наконец он говорит:
      - А что если я пообещаю не просить у тебя БМВэшку потом в течение… двух месяцев?
      Это слишком много. Кроме того, я не думаю, что Дейв сможет сдержать свое обещание: он слишком влюблен в мою машину.
      - А почему ты думаешь, что это может решить проблему? -
      подключается Джули.
      - Это просто, - отвечает ей Дейв. - Если недели достаточно, чтобы меня испортить, двух месяцев должно хватить, чтобы это исправить.
      - Что скажешь? - обращается она ко мне.
      - Скажу, что два месяца - это слишком много. Вполне хватит одного.
      Джули возится со своими записями, выстраивая деревья, чтобы лучше разобраться с проблемами своих клиентов. Это помогает ей восстановить рассыпающиеся отношения за три-четыре встречи вместо бесконечного, тянущегося месяцами обсуждения одних и тех же проблем. Когда я напоминаю, что ей платят за время, которое она проводит с клиентом, а не за результат, она смеется и показывает мне длинный список ждущих очереди к ней на прием.
      Джули много сил отдает работе, но это не приводит ее в состояние стресса. И хоть она постоянно занята, у нее всегда есть время.
      Мне нравятся эти неспешные вечера дома, когда Джули тихонько мурлычет что-то, возясь со своими записями, а я пытаюсь разгрести мою бумажную работу. Приглушенно в глубине комнаты Саймон и
      Гарфункель опять переживают из-за Сесилии. Дети каждый у себя, скорее всего, уже крепко спят.
      - Ты очень хорошо поговорил с Дейвом, - улыбается мне Джули.
      - В ЮниКо мы бы назвали это "Обеспечением производственного спокойствия".
      - Что ты имеешь в виду? - не понимает она.
      - Джули, - пытаюсь я ей объяснить, - только пойми меня правильно. Я доволен своим решением. Но давай посмотрим на это, как есть. Дейв хотел получить мою машину, он ее получил. Конец истории.
      - Дорогой, - мягко спрашивает она, - ты не доволен, что так решил?
      - Да нет же, как раз наоборот. Доволен. Она целует меня в щеку.
      - Тогда твои слова, что все свелось просто к тому, что Дейв полу чил то, что он хотел, в лучшем случае, не полная картина.
      Я размышляю об этом. Не то, чтобы я не хотел, чтобы мой сын получил то, что он так сильно желал. Я не хотел, чтобы это привело к тому, к нему могло привести. Как, скажем, к тому, что у Дейва появилось бы чувство, что у него есть право на мою машину. Однако теперь, после нашего с ним договора, я уверен: этого не произойдет. К тому же ситуация разрешилась даже с дополнительными выигрышными моментами. У Джули будет посвободнее со временем. А Шарон вместо того чтобы завидовать, полностью захвачена этой идеей.
      - Ты права, -обнимаю я Джули. - Но кто бы мог раньше поду мать, что Дейв согласится не просить машину хотя бы в течение двух недель! Ты знаешь, это абсолютно подтверждает совет Ионы четко показать негативную ветвь, но не предлагать решения. Если бы я сам это предложил, Дейв отнесся бы к этому, как к несправедливому и обидному требованию. И это еще в лучшем случае.
      Улыбаясь, Джули наклоняет голову в знак согласия.
      - Приемы Ионы работают. Они всегда приводят к выигрышу обеих сторон.
      - Хотел бы я быть так в этом уверен, - негромко говорю я. - Джули, у меня сейчас на работе столько серьезных грозовых туч… Не уверен, есть ли выигрышное решение хотя бы для одной из них.
      - Расскажи мне, - так же негромко говорит она.
      Я не знаю, о чем рассказывать. Нет смыла плакаться о моей личной туче. Это просто расстроит Джули, а я начну жалеть сам себя.
      - Ты что-нибудь придумал, как защитить свои фирмы? - спра шивает Джули.
      - Ничего обещающего, - вздыхаю я и рассказываю ей о нашем "плакс", который мы сегодня обсуждали с Со5ом и СтеЙси.
      - Это то же самое, что хвататься за солэминку, - завершаю я свой рассказ.
      - Почему?
      - Јжули, как ты думаешь, насколько высок шанс найти такую маркетинговую идею, которая даст нам рывок в продажах за несколько месяцев?
      - Бывает же, - пытается она подбодрить меня.
      - Бывает, - соглашаюсь я. - Но редко. А нам надо это сделать, не имея нового продукта и денег на рекламу. - Помолчав, я добавляю: - И нам не одно такое чудесное решение нужно, а три. Это совершенно невозможно.
      - Не думаю, что это совершенно невозможно, - твердо возра жаст она. - Трудно - да, но не невозможно.
      - А-а, перестань.
      - Алекс, послушай меня. Иона учил нас своим методам именно для таких ситуаций, когда кажется, что выхода нет и ничего не остается, кроме как сдаться. Милый, - продолжает она, - я знаю, о чем говорю. Я сталкиваюсь с такими ситуациями чуть ли не каждую неделю.
      - Чго-то не заметил, - отвечаю я, подняв брови, подчеркивая, что она явно преувеличивает.
      - Я не о себе, глупый! Я говорю о моих клиентах. Некоторые завели свой брак в такой тупик, выход из которого кажется совершенно невозможным, - помолчав, она задумчиво гокорит: - Знаешь, в чем разнит между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.
      Я начинаю возражать, но она продолжает:
      - Да, я согласна, ты используешь кое-что г. каждодневной работе - на переговорах, для создания команды или когда тебе нужно
      подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний паз тЫ пробовал использовать эти приемы во всей их полноте? Проанализировать сложную ситуацию и выстроить беспроигрышное решение, которое перевернуло бы все с головы на ноги?
      Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце это и сделал _ по системе распределения. Но не говорю. Это не я делал. Это делал Боб Доноваи и его люди.
      - В моей работе, - настойчиво продолжает она, - я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями, И я постоянно должна пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолькоуверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но это дает результат. Ты сам это знаешь.
      Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня;
      - Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые ты разработал давно в прошлом. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.
      - Что ты хочешь сказать? - у меня внутри нарастает раздражение. - Что я M0I7 разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?
      - Да, я хочу сказать именно это, Я даже не отвечаю.
      -  Ядумаю, мы нашли способ сделать оберточный отдел даже более прибыльным, чем коробочный! - возбужденно говорит Пит.
      В прошлом году оберточный отдел имел убытков на четыре миллиона долларов, в результате чего общая прибыль фирмы упала до миллиона, даже ниже. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую идею, которая сделает оберточный отдел таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да даже если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в 5 миллионов!
      Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?
      - Давай по порядку. Не спеши, -говорю я ему. И будь готов к самому критическому разбору.
      - Именно за этим я и пришел, - широко улыбается он. - Все встало на свои места после звонка Дона.
      - Моего звонка? - непонимающе переспрашивает Дон. - Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.
      - Была-была, и очень значительная, - настаивает Пит.
      - Спасибо, конечно, - Дон окончательно сбит с толку, - очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что только спросил у тебя, как получается, что, если вы проигрываете быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.
      - Вот именно! - Пита явно развлекает недоумение Дона. - Твой звонок заставил нас перестать себя жалеть по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.
      - Понимаю, - говорит Дон. Но тут же поправляется: - Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.
      - Дон, ты не так понял, - вмешиваюсь я. - Пит не сказал, что пни постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где они имеют преиму щества. Поздравляю, Пит. Язнал, что, если вы преодолеете эту вашу навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, кото рым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки? - довольный, говорю я.
      Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.
      - Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?
      - Просто, - отвечает он. - Вообще-то не так просто. Яначну с "грозовой тучи" наших клиентов.
      - Давай.
      Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.
      - Задача их снабженцев - выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много временя, единственная возможность получить хорошую цену - это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.
      - Это ясно.
      - С другой стороны, - продолжает Пит, - для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.
      - Нет, этого нам объяснять не надо, - полностью соглашаюсь я.
      - Это значит, - завершает Пит тучу, - что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.
      - Конфликт ясен, - говорит Дон. - Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?
      - Правильно, - соглашается Пит.
      - Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? - продолжает свои вопросы Дон.
      - Возможно, - отвечает Пит. - Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение - и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона - это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.
      - У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? - интересуется Дон.
      - Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.
      - Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? - подводит итог Дон.
      - Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? - задаю вопрос я.
      - Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, - отвечает Пит.
      Это, безусловно, верный подход.
      - Какую стрелку ты собираешься разбить?
      - Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав- шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.
      - Продолжай, - говорю я.
      - Подождите, - перебивает Дон. - Если мыхотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?
      - Неплохая идея, - ухмыляется Пит. - Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.
      Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.
      - Исходная посылка за этой стрелкой гласит, - начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, - что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.
      - Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? - не может поверить своим ушам Пит.
      - Нет, конечно, нет, - возбужденно говорит Дон. - Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.
      Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.
      - У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.
      - Нет, Дон, - говорю я, - это не решение.
      - Почему?
      - В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.
      - Ладно, ошибся, - соглашается Дон. - Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным для этих заказов, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.
      - Дон, - терпеливо говорю я. - Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?