ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ ПЕРЕВОДЧИКОВ

Когда Кирилл и Мефодий переводили Библию с греческого, им пришлось изобрести специальный алфавит. И этим дело не ограничилось: для многих понятий пришлось заимствовать греческие слова. Яне приравниваю наш коллектив к коллективу переводчиков Библии (как и Билла Гейтса к ее автору), но задачи оказались схожи. Для множества фигурирующих в книге Гейтса понятий в русском языке еще нет устоявшихся терминов, и мы оказались вынуждены взять на себя подбор тех или иных вариантов. Связанные с этим неизбежные компромиссы наверняка вызовут неоднозначную реакцию читателей.

Трудности начались уже с обложки. Переведя название «Business @ The Speed of Thought» как «Бизнес со скоростью мысли», мы потеряли один из его существенных компонентов. Ведь значок @, соответствующий в английском языке предлогу «at», является непременным атрибутом адресов электронной почты. В переводе названия пришлось обойтись без него (дополнять русский алфавит мы не рискнули), а в результате исчез очевидный намек автора на электронную почту.

С тем, что Интернет пишется русскими буквами и склоняется, все уже вроде бы согласились, но вот по поводу Web консенсуса пока еще нет. Мы решили, что поскольку в английском языке произошла редукция от пышного World Wide Web к простецкому Web, то почему бы не отказаться от претенциозной Всемирной Паутины в пользу Сети? Но при этом (куда деваться?) пришлось сохранить веб-узлы и веб-технологии.

Одной из самых сложных проблем стало выражение «knowledge worker». Поиск в Интернете и опрос специалистов показали, что в английском языке это понятие трактуется неоднозначно: некоторые называют так всех сотрудников ИТ-отрасли, а другие — не делая различия по отраслям — всех, кто обладает широкими познаниями в своей сфере и занимается творческой переработкой информации. Выбирая между точностью и краткостью, мы решили остановиться на «работниках интеллектуального труда» («интеллектуальных работниках»).

С болью в сердце пришлось допустить в текст монстров вроде «реинжиниринга бизнес-процессов». Однако согласитесь, что «реорганизация деловых процессов» звучит немногим лучше, а смысл имеет более размытый.

Отдельно хочу сказать о транзакциях. Случилось так, что это слово попало в русский язык сразу в двух формах: экономисты и некоторые другие специалисты пишут «трансакции», а компьютерщики — «транзакции». Время покажет, кто сильнее.

Формирование терминологии всегда отстает от технического прогресса: вначале люди изобретают колесо, а уж потом его называют. Причем названия с течением времени часто меняются. Несколько лет назад мне попался текст, описывающий «клеточные телефоны», — теперь это может вызвать только улыбку: кто же не знает, что эти телефоны называются «сотовыми»?

Рассказывать о новинках без использования новых слов невозможно, а неудачные названия просто не приживутся. На заре авиации в нашу речь вошла масса новых терминов: авиатор, аэроплан и пр. Однако со временем, как известно, многие из них оказались вытеснены русскими вариантами: летчик, самолет.

Одним словом, чтобы изложить американские мысли на русском языке, пришлось подбирать терминологию на свой страх и риск. А правильно ли мы это сделали — решать «пользователям русского языка». И времени.

Наталья Шахова, руководитель агентства EnRus (www.enrus.ru)

БЛАГОДАРНОСТИ

В первую очередь я хотел бы поблагодарить своего коллегу Коллинза Хемингуэя (Collins Hemingway) за его помощь в подборе и обработке материалов для этой книги и за общее руководство проектом.

Я хотел бы выразить признательность четырем руководителям корпораций — Полу О'Нилу (Paul O'Neill) из Alcoa, Айвану Сайденбергу (Ivan Seidenberg) из Bell Atlantic, Тони Найсли (Топу Nicely) из GEICO Insurance и Ральфу Ларсену (Ralph Larsen) из Johnson amp; Johnson, которые прочитали один из последних вариантов рукописи и высказали ряд ценных мыслей по поводу того, как сделать книгу более полезной для руководителей предприятий.

Конкретные данные по использованию технологии в бизнесе и в государственных организациях были собраны в поездках по всему миру Коллинзом и Джейн Глэссер (Jane Glasser). Барбара Ливитт (Barbara Leavitt), Эвелин Вейзен (Evelyn Vasen) и Кен Линарелли (Ken Linarelli) приняли участие каждый в работе над одной или несколькими главами. По мере создания рукописи она тщательно редактировалась Эрин О'Коннор (Erin O'Connor). Энн Шотт (Anne Schott) помогала как ассистент при комбинированных исследованиях и как координатор проекта.

Я хочу поблагодарить Боба Крюгера (Bob Kruger) и Трена Гриффина (Tren Griffin), вдумчиво комментировавших многие главы по мере написания книги. А также Стива Балмера (Steve Ballmer), Боба Герболда (Bob Herbold) и Джеффа Райкса (Jeff Raikes) за их конструктивные идеи насчет структуры и основной проблематики книги. Дэвид Васкевич (David Vaskevitch), Рич Тонг (Rich Tong), Гэри Вот (Gary Voth) и Майк Мюрри (Mike Murray) помогли сформулировать ряд важных мыслей, а Мик Мэтьюз (Mich Mathews) и Джон Пинетт (John Pinette) внесли ценные комментарии.

Я также выражаю благодарность Ларри Киршбауму (Larry Kirshbaum), председателю совета директоров и главе издательства Time Warner Trade Publishing, и Рику Хоргану (Rick Horgan), вице-президенту и исполнительному редактору Warner Books, за плодотворную обратную связь. Спасибо Келли Джером (Kelli Jerome) за профессионально безупречную организацию маркетинга обеих моих книг по всему миру и Ли Энн Столлер (Lee Anne Staller) за помощь в продажах.

Я также благодарен за помощь в выпуске книги, которую оказали в издательстве Warner его вице-президент и главный редактор Харви-Джейн Коуэл (Harvey-Jane Kowal) и старший выпускающий редактор Боб Кастильо (Bob Castillo), а также корректор Сона Фогель (Sona Vogel).

Какими бы совершенными ни были современные поисковые технологии, поистине неоценимую помощь оказали исследователи из библиотеки Microsoft: Лора Бейн (Laura Bain), Кэти Брост (Kathy Brost), Джилл Бергер (Jill Burger), Линн Басби (Lynne Busby), Пегги Кроули (Peggy Crowley), Эрин Филдс (Erin Fields), Эйприл Хилл (April Hill), Сьюзан Хокси (Susan Hoxie), Джок Макдоналд (Jock McDonald), Тэмми Пирсон (Tammy Pearson), К. С. Рич (К.С. Rich), Дебора Робинсон (Deborah Robinson), Кристин Шэннон (Christine Shannon), Мэри Тейлор (Mary Taylor), Дон Зе (Dawn Zeh) и Бренда Зерби (Brenda Zurbi). Спасибо за помощь Кристин Тернер (Christine Turner) и Гордону Лингли (Gordon Lingley).

Огромный вклад внесли сотрудники Microsoft и других компаний, работающих с ней в тесном контакте. Это очень много людей — я не могу здесь перечислить всех. Огромное вам спасибо за вашу помощь и поддержку.

Наконец, книга «Бизнес со скоростью мысли» (Business @ theSpeedofThought) смогла увидеть свет лишь благодаря времени и энергии, отданными ей многими клиентами и партнерами Microsoft. Нас всех поражала и воодушевляла готовность, с которой клиенты шли нам навстречу, откровенно рассказывая о своих успехах и планах, о своих деловых и технических проблемах. Эти клиенты перечислены в специальном разделе в конце книги.

ВВЕДЕНИЕ

В ближайшие десять лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят.

Готовясь к выступлению на первой конференции руководителей и топ-менеджеров компаний весной 1997 года, я думал о том, насколько же компьютерная эпоха изменит мир бизнеса. Сначала я хотел посвятить свою речь чудесам современной технической мысли, но вместо этого решил обратиться к тем вопросам, которые постоянно занимают умы руководителей фирм. Как использовать достижения технического прогресса в бизнесе? К чему они приведут? И как они помогут вам оставаться «на коне» и через пять лет, и через десять?

Если в 80-е годы все решало качество, а в 90-е — реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия — «скорость». Здесь и скорость изменения характера бизнеса; здесь и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации. Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то по сути она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции.

Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации. Мы уже лет тридцать живем в информационную эру, но покупатели все еще ищут продавцов по старинке, поскольку основная часть обмена информацией между компаниями по-прежнему происходит с помощью бумажных носителей. Да, многие используют возможности информационных технологий — но лишь для контроля за основными операциями: управлением производственными системами, составлением счетов, ведением бухгалтерского учета и расчета налогов. Все это — не более чем автоматизация старых процессов.

И только очень немногие используют эти технологии действительно по назначению, то есть для организации новых, радикально усовершенствованных бизнес-процессов, которые позволят сотрудникам полностью раскрыть свои способности и обеспечат возможность выработки ответа на любые изменения условий с такой скоростью, которая необходима для успешной конкуренции в новом мире «высокоскоростного» бизнеса. Большинство компаний не осознает, что сегодня средства реализации таких изменений уже доступны каждому. И хотя очень многие проблемы в бизнесе являются по своей сути проблемами информационными, почти никто не обращается с информацией так, как она того заслуживает.

Похоже, очень многие руководители верхнего эшелона до сих пор считают, что отсутствие своевременной информации — это данность. Что ж, когда люди годами живут, не имея информации «на кончиках пальцев», они и не могут знать, чего лишены. Одной из задач моего выступления перед исполнительными директорами компаний было поднять уровень их запросов. Я хотел, чтобы эти люди поняли, какие смехотворно малые количества полезной и содержательной информации они привыкли получать в обмен на свои капиталовложения в информационные технологии — и схватились бы за головы. Я хотел, чтобы они почувствовали необходимость создания потока информации для быстрого получения точных сведений о том, что в действительности происходит с их клиентами.

Даже компании, не жалеющие денег на информационные технологии, получают от своих вложений далеко не все, что могли бы. Интересно, что это несоответствие не устраняется одним только повышением объема капиталовложений. Дело в том, что большинство компаний вкладывает основные средства в элементарные частицы информационного комплекса: персональные компьютеры для офисных деловых приложений, сети и электронную почту для организации связи, приложения поддержки основного бизнеса. Восемьдесят процентов средств от общего объема капиталовложений среднестатистической компании идут на технологии, которые могут обеспечить создание самых эффективных информационных коммуникаций, а вот отдача при этом составляет лишь 20% от тех преимуществ, которые доступны уже сегодня. Неадекватность результата затратам объясняется, во-первых, недостаточной осведомленностью в вопросах возможностей, предоставляемых современными технологиями, и во-вторых — неполным использованием этих возможностей, Даже когда у организации на руках есть все средства для оперативной доставки нужной информации всем сотрудникам компании.

Сегодня большинство компаний обращается с информацией так, как это было уместно несколько лет назад. Еще в 80-х и даже в начале 90-х годов содержательная информация стоила чрезвычайно дорого, а средства для ее анализа и распространения практически отсутствовали. Но сегодня, на пороге XXI века, мы располагаем новыми программными средствами и средствами доступа, обеспечивающими получение информации, коллективную работу с ней и принятие решений на ее основе. Несмотря на свою мощь, эти средства просты в обращении, так что они поистине достойны электронной эры.

Впервые стало возможным представление любого вида информации — чисел, текстов, звука, изображения — в цифровом формате, пригодном для хранения и обработки в любом компьютере, а также для передачи с компьютера на компьютер. Впервые стандартная аппаратура в сочетании со стандартной программной платформой обеспечивает ту самую «экономию от роста масштабов», которая делает мощные компьютерные системы недорогими и, следовательно, доступными для компаний любого уровня. Информацию, предоставляемую такими системами, может получать и анализировать любой работник интеллектуального труда — для этого он имеет в своем распоряжении замечательный инструмент — компьютер, который неспроста называется «персональным». Микропроцессорная революция не только обеспечивает экспоненциальный рост мощности ПК, благодаря ей мы находимся на пороге появления целого поколения личных электронных «компаньонов» — карманных компьютеров, автомобильных компьютеров, смарт-карт и других устройств, которые сделают использование цифровой информации повсеместным. Ключевым фактором здесь является прогресс в Интернет-технологиях, который обеспечит доступ к общемировому информационному пространству любому пользователю.

В информационную эру понятие связи получает более широкое толкование, нежели просто обеспечение контакта между людьми. Интернет создает новое единое пространство обмена информацией, сотрудничества и торговли. Это новая реальность, в которой непосредственность и оперативность телевизионных или телефонных сообщений сочетается с глубиной и содержательностью, свойственными сообщениям письменным. Но есть у этой реальности и две особенности, отличающие ее от телетехнологий: во-первых, с ее помощью отыскивается нужная информация; во-вторых, она позволяет объединять людей в группы по интересам. \ Возникающие сегодня новые стандарты оборудования, программного обеспечения и средств связи должны заново сформировать модели поведения пользователя на работе и в быту. Не пройдет и десяти лет, как для большинства людей ПК станет незаменимым атрибутом домашней и рабочей обстановки, а электронная почта и связь через Интернет — обычным делом, они будут носить с собой цифровые устройства, хранящие их личную и деловую информацию. Появятся новые потребительские устройства, которые будут обрабатывать практически любой вид информации — текст, числа, голос, фотографии, видеозаписи — в цифровом формате. Когда я говорю «веб-стиль жизни» и «веб-стиль работы», я имею в виду именно поведение людей, пользующихся возможностями Сети в офисе и дома. Сегодня схема доступа к информации выглядит так: человек сидит за своим письменным столом, а связь с Интернетом осуществляется посредством материального кабеля. Но через некоторое время переносные цифровые устройства будут сопровождать нас везде, обеспечивая нам постоянный контакт с другими цифровыми устройствами и с другими людьми. Счетчики электроэнергии и расхода воды, системы сигнализации, автомобили и прочие материальные предметы нашего повседневного быта будут готовы в любой момент отчитаться о своем состоянии через Интернет. Все упомянутые сферы применения электронной информации подходят сегодня к «точке перегиба» — моменту, когда перемены в характере их использования потребителями станут стремительными и массовыми. В совокупности все эти изменения приведут к радикальному преобразованию как мира бизнеса, так и нашей повседневной жизни.

Microsoft и ряд других компаний уже сейчас проводят реорганизацию своих бизнес-процессов с учетом веб-стиля работы. Переход от разобщенной работы людей с бумажными носителями информации к коллективному труду с электронными документами позволяет нам экономить целые недели при выполнении различных производственных задач, в частности при составлении бюджета. Используя электронные средства организации работы, группа людей может выполнять совместные действия почти так же быстро, как одно действие выполняется одним человеком — но только добавьте сюда еще и всю мощь объединенного интеллекта членов коллектива. Сильные коллективы потому и сильные, что над идеей каждого там думают все. Чем быстрее доступ к информации о сбыте нашей продукции, о деятельности наших партнеров и, что самое главное, о наших клиентах, тем быстрее мы можем реагировать на проблемы и использовать открывающиеся возможности. Другие новаторские коллективы, которые переходят на электронные методы ведения/ бизнеса, также достигают поразительных результатов.

Для нужд нашей организации мы создали новый разум, в основе которого лежат электронные технологии. Только не подумайте, что я путаю физику с метафизикой или заговариваюсь, насмотревшись футурологокибернетических зрелищ StarTrek. Нет, я говорю о вещах реальных и важных, просто они новы и, может быть, поэтому непривычны. Для успешной работы в электронную эру Мы специально разработали новую электронную инфраструктуру. Она похожа на нервную систему человека. Реальная нервная система приводит в действие ваши рефлексы, которые позволяют вам адекватно реагировать на возникновение опасности или потребности. Реальная нервная система предоставляет вам информацию, необходимую для анализа ситуации и принятия решений. Ваша нервная система извещает вас о событиях, требующих немедленной реакции, и блокирует поступление несущественной информации. Так и компаниям важно иметь свою нервную систему — ту, что обеспечит ей устойчивое и эффективное развитие, гарантирует незамедлительный ответ на чрезвычайную ситуацию, своевременно известит о появлении новых возможностей, быстро донесет полезную информацию до сотрудников компании, не допустит проволочек в принятии решений и работе с клиентами.

С этими мыслями я вносил последние штрихи в текст выступления перед руководителями компаний, когда в голове совершенно неожиданно возникла новая концепция — «электронная нервная система». «Электронная нервная система» организации функционирует как нервная система человека, обеспечивая движение глубоко интегрированных потоков информации, поступающих в нужное время в нужные части организации. «Электронная нервная система» есть совокупность электронных процессов, с помощью которой компания воспринимает мир и адекватно реагирует на изменения, происходящие в нем, будь то новое событие в стане конкурентов или возникновение новой потребности у клиентов. Для создания «электронной нервной системы» требуется оборудование и программное обеспечение; от обычной компьютерной сети ее отличают точность, оперативность и богатство предоставляемой информации, что дает интеллектуальным работникам возможность осуществлять коллективную деятельность и вырабатывать оригинальные решения.

Так темой моего выступления стала концепция создания «электронной нервной системы». Я хотел, чтобы руководители компаний поняли, какие потенциальные возможности открываются в связи с этим. Чтобы они загорелись идеей правильной организации информационных потоков и совершенствования своей деятельности на базе технологий, позволяющих делать это, ведь при хорошей организации информационных потоков намного легче правильно организовать бизнес-процессы. Я хотел, чтобы они поняли: поскольку «электронная нервная система» будет с пользой служить каждому подразделению и каждому сотруднику, то именно от них, представителей высшего руководства компаний, зависит, повернется ли корпоративная культура лицом к живительному потоку оцифрованной информации, войдет ли веб-стиль в плоть и кровь организации. А для этого в первую очередь сами руководители должны поближе познакомиться с цифровыми технологиями, чтобы понять, какие коренные изменения они могут произвести в бизнес-процессах.

Позже многие из слушателей просили меня поподробней рассказать об «электронной нервной системе». По мере того как я развивал эту тему и мои идеи облекались плотью, многие другие высшие руководители, менеджеры бизнеса и специалисты по информационным технологиям обращались с конкретными вопросами. Ежегодно нашу штаб-квартиру посещают тысячи клиентов: они хотят познакомиться с нашей внутренней управленческой структурой, интересуются принципами функционирования нашей «электронной нервной системы», спрашивают, как им организовать подобное у себя. Эта книга — мой ответ на такие вопросы.

Я написал эту книгу для исполнительных директоров компаний, других руководящих работников и менеджеров всех уровней. Я рассказываю в ней, как с помощью «электронной нервной системы» можно изменить любую организацию, сделав ее более динамичной за счет совершенствования трех главных составляющих всякого вида деятельности — отношений с клиентами, партнерами, коллективом сотрудников. Я выстроил повествование вокруг трех корпоративных функций, соответствующих этим компонентам, — это коммерция, управленческая деятельность, деловые операции. Я начинаю с коммерции, поскольку именно эту сферу веб-стиль жизни меняет в первую очередь, и в силу именно этих изменений компании начинают реструктурировать методы управления знаниями и осуществления деловых операций, чтобы не отстать от жизни. В других разделах книги я говорю о важной роли организации информационных потоков и рассматриваю опыт конкретных фирм, пример которых может пригодиться многим. Вы не раз увидите, как эффективный контур электронной обратной связи обеспечивает быструю адаптацию в условиях постоянно изменяющейся среды, ибо основное назначение «электронной нервной системы» — поддерживать условия, в которых сотрудники сообща занимаются выработкой и внедрением новых, эффективных стратегий. В этом и есть главный плюс перехода к веб-стилю работы.

«Бизнес со скоростью мысли» — не техническая книга. На ее страницах я агитирую за внедрение электронных технологий в работу и привожу примеры их практического использования при решении реальных проблем. Исполнительный директор одной компании, прочитавший черновой вариант этой книги, сказал, что приведенные примеры помогли ему понять, как «электронная нервная система» может быть использована в его организации. Мне было очень приятно услышать его слова: «Читая книгу и делая заметки для вас, я одновременно намечал план мероприятий для моей компании». Я надеюсь, что и другие читатели, чья жизнь так или иначе связана с бизнесом, найдут для себя в этой книге полезные практические советы. Те, кто интересуется техническими подробностями, могут обратиться на сопутствующий книге веб-сайт по адресу www.Speed-of-Thought.com, где уделяется больше внимания рассмотренным примерам, рассказывается о способах оценки возможностей вашей информационной системы, об архитектурных подходах к созданию «электронной нервной системы» и методологических аспектах этого вопроса. На этом же сайте имеются ссылки на другие ресурсы Сети, которые упоминаются в книге.

Ниже перечислены двенадцать основных условий, которые нужно выполнить, чтобы поток электронной информации вошел в плоть и кровь вашей компании.

При осуществлении интеллектуальной деятельности:

1. Обеспечьте, чтобы обмен информацией в вашей организации осуществлялся с помощью электронной почты. Только тогда вы сможете реагировать на события с должной скоростью.

2. Изучайте данные о сбыте в оперативном режиме — так легче обнаруживать закономерности и обмениваться соображениями. Вы должны понимать глобальные тенденции и одновременно обеспечивать каждому клиенту индивидуальный подход.

3. Применяйте для анализа бизнеса ПК. Избавьте своих интеллектуальных работников от рутины и дайте им возможность сосредоточиться на выполнении требующей настоящих умственных усилий работы по совершенствованию продукции и услуг, по повышению рентабельности.

4. Используйте электронные инструменты для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений: пусть сотрудники обмениваются информацией и вместе работают над своими идеями — все это в реальном времени и вне зависимости от того, в какой точке планеты находится каждый из них. Ведите электронную летопись вашей организации, пусть ее изучают все ваши сотрудники.

5. Преобразуйте все бумажные процессы в электронные, устраняя тем самым узкие места в управлении и освобождая работников интеллектуального труда для более важных задач.

При осуществлении деловых операций:

6. Применяйте электронные инструменты для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков интеллектуальной работы.

7. Создайте электронный контур обратной связи, служащий повышению эффективности физических процессов и качества предлагаемых продуктов и услуг. Каждый сотрудник должен иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели деятельности компании.

8. Используйте электронные системы для направления рекламаций клиентов непосредственно тем сотрудникам, которые реально могут усовершенствовать продукт или услугу.

9. Используйте электронные коммуникации для переопределения характера вашего бизнеса и его границ. Динамически расширяйте или сужайте ваш бизнес в зависимости от ситуации на рынке.

При осуществлении коммерческой деятельности:

10. Обменивайте информацию на время. Сокращайте цикл подготовки продуктов за счет перехода на электронные транзакции со всеми поставщиками и партнерами и преобразуйте все бизнес-процессы в духе слаженной, синхронной работы по принципу «точно-в-срок».

11. Применяйте электронные способы оказания услуг и сбыта товаров, чтобы устранить посредников из ваших транзакций с клиентами. А если вы сами являетесь посредником, применяйте электронные инструменты для добавления полезных качеств предлагаемым товарам или услугам.

12. Используйте электронные инструменты для помощи вашим заказчикам в самостоятельном решении проблем, оставляя личные контакты для реакции на самые сложные и значимые из клиентских запросов.

Каждая глава книги посвящена рассмотрению одного или нескольких перечисленных пунктов, и это не случайно — правильная организация информационных потоков позволяет решать одновременно несколько задач. На самом деле ключевым элементом «электронной нервной системы» является координация деятельности в упомянутых трех различных областях — управлении знаниями, деловых операциях и коммерции.

Некоторые примеры, особенно в области деловых операций, взяты из деятельности Microsoft. Тому есть две причины. Во-первых, клиенты хотят знать, как компания, выступающая апологетом информационных технологий, сама использует их на практике. Живет ли она в соответствии с убеждениями, которые столь активно пропагандирует? Во-вторых, применение электронных систем для решения реальных проблем, с которыми наша компания сталкивается в своей деятельности, — это область, которая мне знакома во всех подробностях. И в то же время я искал положительные примеры в деятельности десятков других компаний-новаторов, работающих в различных отраслях, поскольку хотел показать широкую применимость концепции «электронной нервной системы». И должен сказать, что в деле организации сотрудничества на базе электронных технологий некоторые компании продвинулись дальше нас.

В заключение повторюсь: успеха в ближайшем десятилетии добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу с помощью электронного инструментария. Только это позволит им быстро принимать правильные решения, предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные плодотворные связи со своими клиентами. Я надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы будете воодушевлены теми перспективами, которые откроет перед человечеством прогресс в ближайшие десять лет. С переходом на электронные технологии вы окажетесь на гребне ударной волны перемен, которая потрясет вчерашние стандарты бизнеса. «Электронная нервная система» позволит вам вести бизнес со скоростью мысли, а это и есть ключ к успеху в двадцать первом веке.

I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ — КРОВЕНОСНАЯ СИСТЕМА ВАШЕГО БИЗНЕСА