Глава 2. ДЕЛАЙТЕ РАЗГРАНИЧЕНИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ УЧАСТНИКИМИ ДИСКУССИИ И ОБСУЖДАЕМЫМИ ПРОБЛЕМАМИ

Участник переговоров прежде всего человек

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Отношения обычно увязываются с проблемой

При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров

Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором»

Восприятие

Поставьте себя на их место

Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений

Ваша проблема — не вина других

Обсуждайте восприятие друг друга

Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны

Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе

«Спасти лицо»: ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

Эмоции

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Позвольте другой стороне «выпустить пар»

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Используйте символические жесты

Общение

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Говорите так, чтобы вас поняли

Говорите о себе, а не о них

Говорите ради достижения цели

Предварительные действия облегчают работу

Построение работающих отношений

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Профсоюзный лидер спрашивает: «Ну, кто призывал к забастовке?»

Джоунз выходит вперед: «Я. Опять этот болван — мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?»

Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: «Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?»

Кэмпбелл отвечает: «Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему, и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность».

В другой ситуации на заводе по производству двигателей представитель рабочих приходит к управляющему и говорит: «Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил. Составленный распорядок работы несправедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневной смене рабочим позволено собирать компоненты двигателя не полностью, а самое трудное и утомительное задание остается для ночной смены. Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок…»

Управляющий, перебивая: «Можете дальше не продолжать. Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично участвовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам подготовил эти правила. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?»

«Нет, но…»

«Вы считаете, что я несправедлив?»

«Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и…»

«Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, поскольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и подвергнуть риску все, чего мы достигли, из-за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше нн слова!»

И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляющего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привесги к спаду в будущем?

Что происходит в этих случаях?

УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЧЕЛОВЕК

Основополагающей реальностью переговорен, которая легко забывается в процессе осуществления международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.

Этот «человеческий фактор» переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных — и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни занимались в любой момент переговоров, начиная с подготовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?»

КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ПРЕСЛЕДУЕТ ДВОЙНОЙ ИНТЕРЕС: ОТНОСИТЕЛЬНО СУЩЕСТВА ДЕЛА И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и получить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, достаточно благоприятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сторон. Однако обычно на карту ставится большее. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.

ОТНОШЕНИЯ ОБЫЧНО УВЯЗЫВАЮТСЯ С ПРОБЛЕМОЙ

Главное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме, как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение. Недовольство какой-то ситуацией может побудить вас выразить его в отношении к человеку, который ассоциируется у вас с этой ситуацией. Вообще при позиционном обсуждении человеческое "я" начинает играть слишком большую роль.

Другой причиной того, что суть вопроса переплетается с психологическими аспектами, является то обстоятельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы, относятся к ним как к фактам, указывающим намерения данного человека и его отношение к этим фактам. Этот процесс, если только мы не проявляем осторожности, является почти автоматическим; мы очень редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное. Так, из сути приведенного выше конфликта, в котором пришлось разбираться профсоюзному деятелю, следует, что Джоунз вообразил, будто Кэмпбелл что-то против него имеет, тогда как Кэмпбелл считал, что он поощрил Джоунза, поручив ему ответственное задание.

ПРИ ПОЗИЦИОННОМ ТОРГЕ ВОЗНИКАЮТ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ СУЩЕСТВОМ ПРОБЛЕМЫ И ОТНОШЕНИЯМИ УЧАСТНИКОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Сведение переговоров к волевой борьбе с целью достижения победы осложняет все взаимосвязанные аспекты этого процесса. Я рассматриваю вашу позицию, как заявление о том, что вы предпочитаете закончить переговоры таким, а не иным образом; с моей точки зрения, ваша позиция указывает на то, как мало вы заботитесь о наших взаимоотношениях. Если же я сам займу твердую позицию, которую вы сочтете неразумной, то вы, в свою очередь, будете считать ее окончательной; в итоге легко прийти к заключению, что я не очень высоко ценю наши взаимоотношения или же вас самих.

Позиционный торг предполагает удовлетворение интересов участника переговоров и по сути дела и по поводу установления добрых отношений, выторговывая одно за счет другого. Если в конечном счете для вас важнее взаимоотношения с управляющим, тогда, вероятно, вы уступите в решаемом вопросе. Либо если благоприятное решение вопроса вас заботит больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради дела. «Если вы не согласитесь со мной по этому пункту, это будет вам многого стоить. Мы с вами встречаемся в последний раз». В то же время, уступив в существе дела, вы можете н не приобрести дружеского расположения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести.

ОТДЕЛИТЕ ОТНОШЕНИЯ ОТ СУЩЕСТВА ДЕЛА; ЗАНИМАЙТЕСЬ НЕПОСРЕДСТВЕННО «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ»

Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений не обязательно должны быть целями, противоречащими друг другу, если стороны решились и психологически настроились учитывать оба эти аспекта. Стройте ваши отношения на точном восприятии, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долгосрочном и целеустремленном подходе. Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить эту проблему за счет уступок по сути дела.

Когда вы разбираетесь в психологических проблемах, следует использовать соответствующие приемы. Так, если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ «выпустить пар». Если возникает недопонимание, надо постараться наладить общение.

Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех «корзин».

В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей собственной. Ваше возмущение или огорчение может помешать достижению выгодного для вас соглашения. Ваше восприятие будет, скорее всего, односторонним, и вы не сможете выслушать другую сторону или продуктивно общаться друг с другом. Приемы, предлагаемые ниже, одинаково применимы как к вашим собственным проблемам, так и к проблемам другой стороны.

Выяснение образа мысли другой стороны — это не просто полезный процесс, способствующий решению вашей проблемы. Само мышление оппонента и есть проблема. Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногласия, возникающие при этом, определяются несовпадением хода вашей мысли с рассуждением другой стороны. Когда два человека ссорятся, они обычно спорят по поводу какого-либо объекта, например о найденных часах, на которые оба предъявляют права, либо из-за какого-то события, например каждый из них может обвинять другого в автомобильной аварии.

То же самое относится и к странам: Марокко и Алжир спорят по поводу сектора Западной Сахары[1]; Индия и Пакистан враждуют, обвиняя друг друга в разработке ядерной бомбы. В таких обстоятельствах возникает желание больше узнать об объекте спора или о событии. Спорящие рассматривают часы или следы тормозов на месте катастрофы, изучают Западную Сахару или подробную историю развития ядерных вооружений в Индии и Пакистане.

В конечном счете, однако, причиной конфликта является не объективная реальность, а происходящее в головах людей. Истина — это просто еще один дополнительный аргумент, возможно, хороший, а возможно, и нет, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они образуются в мышлении людей. С этой точки зрения, опасения, даже необоснованные, являются реальными, и с ними необходимо разбираться. Надежды, даже нереалистические, могут вызвать войну. Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отношения к решению проблемы. Обе стороны могут согласиться в том, что кто-то потерял часы, а другой нашел их, но тем не менее расходиться во мнении о том, кто же должен получить их. В конечном счете может быть установлено, что автомобильная катастрофа была вызвана лопнувшей шиной, которая прошла 31402 мили, однако стороны могут спорить по поводу того, кто должен оплатить ущерб. Подробная история и география Западной Сахары, как бы тщательно они ни были изучены и задокументированы, не являются материалом, с помощью которого можно было бы разрешить спор между Марокко и Алжиром. Ни одно разбирательство того, кто и когда начал разрабатывать ядерные устройства, не утихомирит разногласий между Индией и Пакистаном.

Каким бы полезным ни было обращение к объективным фактам, в конечном счете именно реальность в том виде, в котором видит ее каждая из сторон, составляет проблему переговоров и открывает путь к ее разрешению.

ПОСТАВЬТЕ СЕБЯ НА ИХ МЕСТО

То, каким вы видите мир, зависит от того, с какой, образно говоря, колокольни вы на него смотрите. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы подробной информации они расположены изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают их предварительные представления, и не обращать внимание или ошибочно интерпретировать те из них, которые ставят под вопрос эти представления. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, — самое важное искусство, которым можно овладеть. Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности. Недостаточно изучать участников переговоров, как пчел под микроскопом; вы должны ощутить себя этой пчелой. Для этого вы должны быть готовы попридержать свое суждение в течение некоторого времени, по мере того как вы «примеряете» взгляды других. Они могут верить в то, что их подход настолько же «правилен», насколько вы уверены в своем. Вы видите на столе стакан, наполовину заполненный охлажденной водой. Ваша супруга видит грязный полупустой стакан, который может оставить след на отделке из красного дерева.

Обратите внимание на противоположные представления у квартиросъемщика и хозяйки, договаривающихся о возобновлении аренды:

Представления квартиросъемщика

Представления хозяйки

Плата за квартиру и так уже слишком высока.

Цена за квартиру долгое время не увеличивалась.

Учитывая рост цен на все остальное, я не могу себе позволить платить за квартиру больше.

Учитывая рост цен на все остальное, я нуждаюсь в росте дохода с арендуемого помещения.

Квартиру давно пора заново покрасить.

При нем квартира очень износилась и пришла в негодность.

Я знаю людей, которые за подобную квартиру платят меньше.

Я знаю людей, которые за подобную квартиру платят больше.

Молодые люди вроде меня не могут себе позволить снимать дорогую квартиру.

Молодые люди вроде него обычно производят много шума и плохо обращаются с квартирой.

Плата за квартиру должна быть снижена, поскольку этот район пришел в запустение.

Мы, хозяева, должны поднять цены, чтобы повысить престиж нашего района.

Я хороший квартирант: у меня нет ни кошек, ни собак.

Я сойду с ума от его громкого радио.

Я всегда плачу за квартиру, как только она попросит.

Он никогда не платит, пока я не попрошу.

Она холодна и официальна, никогда не спрашивает, как у меня дела.

Я тактичный человек и никогда не вмешиваюсь в личную жизнь жильца.

Понять точку зрения другого человека — не значит согласиться с ней. Правда, если вы лучше постигнете его образ мышления, то можете подойти к пересмотру ваших собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает вам сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новый стимул благодаря полученному знанию.

НЕ ДЕЛАЙТЕ ВЫВОДА О НАМЕРЕНИЯХ ЛЮДЕЙ, ИСХОДЯ ИЗ СОБСТВЕННЫХ ОПАСЕНИЙ

Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Рассмотрим сюжет из «Нью-Йорк тайме» от 25 декабря 1980 г.: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по незнакомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший путь. Он так быстро довез ее, что она успела на десятичасовой выпуск новостей». Почему конец этой истории кажется нам столь неожиданным? Потому что мы делали предположения, исходя из наших опасений.

Слишком легко впасть в привычку интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежденности. Более того, кажется, что так «безопаснее» и худшие опасения насчет другой стороны очевидны. Однако интерпретация высказываний и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к достижению соглашения, а малозаметные изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты.

ВАША ПРОБЛЕМА — НЕ ВИНА ДРУГИХ

Очень соблазнительно возложить ответственность за свои проблемы на других. «Ваша компания совершенно ненадежна. Каждый раз, когда вы обслуживаете на фабрике наш роторный генератор, вы неважно работаете, и он опять ломается». Обвинять других — самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

Когда вы обсуждаете какой-то вопрос, не связывайте суть дела и человека, с которым говорите. «Наш роторный генератор, который вы обслуживаете, опять сломался. Уже три раза за последний месяц. В первый раз он был неисправен целую неделю. Нашей фабрике нужен действующий генератор. Посоветуйте, как минимально снизить риск поломки генератора: поменять обслуживающую компанию, подать в суд на производителя или сделать что-то другое?»

ОБСУЖДАЙТЕ ВОСПРИЯТИЕ ДРУГ ДРУГА

Один из способов справиться с различием восприятия состоит в том, чтобы ясно выразить это различие, обсудить его с другой стороной. Если вы будете делать это откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих сложностях, такая дискуссия может помочь вашим партнерам осознать серьезность ваших намерений. То же самое относится и к другой стороне.

Обычное дело, когда в переговорах к опасениям другой стороны относятся как к «несущественным». Напротив, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать их участник.

Рассмотрим переговоры о передаче технологии на Конференции по морскому праву. С 1974 по 1981 г. около 150 государств собирались вместе в Нью-Йорке и Женеве, чтобы сформулировать правила по использованию океана, начиная от права на рыбный промысел и кончая добычей марганца на морском дне. В какой-то момент представители развивающихся стран выразили острую заинтересованность в обмене технологией; эти страны хотели получить от высокоиндустриальных государств передовые технические знания и оборудование для глубоководных разработок.

Соединенные Штаты и другие развитые страны не видели никаких препятствий для удовлетворения таких пожеланий и поэтому отнеслись к вопросу о передаче технологии как к незначительному. В некотором смысле он и был неважен для них, но они совершили большую ошибку, отнесясь к проблеме как к несущественной. Если бы они уделили больше времени разработке практических договоренностей по передаче технологии, то могли бы представить и все другие свои предложения более заслуживающими доверия и привлекательными для развивающихся стран, чем это произошло на самом деле. Отодвинув на потом этот вопрос как дело незначительной важности, они упустили необременительную возможность одновременно продемонстрировать развивающимся странам свои впечатляющие достижения и вызвать у них больший энтузиазм относительно достижения договоренности по другим проблемам.

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ДЕЙСТВИЙ, НЕОЖИДАННЫХ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДРУГОЙ СТОРОНЫ

Для того чтобы изменить чьи-либо представления, возможно, лучше всего подать совершенно не тот знак, которого от вас ожидают. Визит президента Египта Садата в Иерусалим в ноябре 1977 г. является наглядным примером подобных действий[2].

Израильтяне воспринимали Садата и Египет как своих врагов: этот человек и его страны внезапно напали на них четыре года назад. Чтобы изменить это впечатление и продемонстрировать, что он также желает мира, Садат полетел в столицу своих врагов, в оспариваемую столицу, которую даже лучший друг Израиля — Соединенные Штаты — не признали. Вместо того чтобы действовать как противник, Садат поступил как партнер. Без того драматического шага трудно было бы представить подписание египетско-израильского мирного договора.

ПОЗВОЛЬТЕ ДРУГОЙ СТОРОНЕ СДЕЛАТЬ СТАВКУ НА РЕЗУЛЬТАТ, ПРЕДОСТАВИВ ВЕРНУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ

Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сражаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное задание, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения.

Как правило, именно это-то и не делается. Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно откладываете напоследок самую трудную ее часть. «Давайте, прежде чем идти к управляющему, удостоверимся, что мы во всем разобрались». Если же управляющий почувствует себя вовлеченным в разработку документа, он, скорее всего, согласится с пересмотром правил. В таком случае пересмотр правил станет просто одним небольшим шагом в длительном процессе составления проекта, который послужил основой для его собственных инструкций, чем чьей-то попыткой изуродовать приготовленный им продукт.