Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Таблица 2.2. Примеры различной формулировки сути бизнеса для продавца мебельной фурнитуры

Пока бизнес мал и главными продавцами являются сами основатели-учредители, непонимание его сути не является проблемой. Но как только бизнес начинает расти, возникает необходимость объяснить сотрудникам: что мы делаем, зачем и для кого. Прежде всего это нужно объяснять продавцам: что они должны продавать, кому и как. Ну а затем и всем остальным, иначе остальные сотрудники не смогут отличать хорошего клиента от плохого и будут тратить ресурсы компании не на тех клиентов.

Вот на этом этапе способность сформулировать суть бизнеса становится жизненно необходимой. Возникает вопрос – а как это сделать?

1. Сначала нужно сформулировать описанные выше цепочки потребностей: потребитель – потребность – что продаем – чем отличаемся. Начинать формулировать можно с любого места: с потребителя или с продукта. Само собой разумеется, что с первого раза не получится. Поэтому нужно создавать первую версию, потом вносить изменения, потом еще и еще – и так пока не получится что-то похожее на правду.

2. Потом нужно складывать вместе разные цепочки потребностей и искать то, что их может объединять. Как только вы это найдете, скорее всего, оно и будет возможной сутью вашего бизнеса.

3. Формулировки – кандидаты на суть бизнеса откладывайте в сторонку, а потом, во время очередных продаж, проверяйте, насколько та или иная формулировка правильно отражает суть данной продажи. Та, которая отражает максимальное количество или все ваши продажи, и есть суть вашего бизнеса.

Сформулировать суть своего бизнеса трудно. Очень часто это трудно сделать даже с помощью и под руководством специалиста. Но у вас нет другого выхода – вам просто нужно это знать.

Предпринимательские функции

В предыдущих разделах мы уже установили, что главная цель бизнеса – создавать потребителя и удовлетворять его потребности. Именно такая цель позволяет руководству производить и продавать необходимую потребителю продукцию. А на деньги, полученные от продажи, финансировать свою текущую деятельность, мероприятия по развитию компании и выплату дивидендов ее владельцам.

Для создания потребителя необходимо выполнять две предпринимательские функции:

? маркетинг – определение того, что нужно потребителю;

? инновации – создание новых товаров и услуг.

Обе эти функции нужны. На разных этапах развития бизнеса их приоритетность может меняться, но ни одна из них никогда не исчезает полностью, иначе потери для бизнеса могут быть необратимыми.

Стратегическая задача маркетинга – найти ту потребность, которая уже есть. Неважно, является она явной или скрытой. Она уже есть.

Пример

Человек для поддержания своей жизнедеятельности должен что-то есть. Вот эта потребность в еде и является существующей потребностью.

Стратегическая задача инновации – создать новые потребности, которых раньше не было. Люди этого еще не хотели, они еще не знали, что это может быть им нужно, что они могут этого хотеть.

Пример

Человек всегда хочет есть, но это не значит, что он хочет есть конкретные продукты.

Потребность в конкретных продуктах для еды может быть создана. Еще несколько столетий назад славяне не знали, что можно есть картошку. Поэтому они ее не хотели и не могли хотеть. Только после того, как картошку привезли из Америки и славяне узнали, как ее правильно есть, картошка вошла в традиционный рацион питания славянских народов и теперь ее потребление тоже можно считать существующей потребностью.

Пример

Человек – существо социальное. Поэтому у него всегда есть потребность в общении с другими людьми.

Но до того, как изобрели мобильные телефоны, у человека не было потребности в мобильной связи. Просто потому, что люди не знали, что это вообще возможно. Это созданная потребность.

Обычно потребность сначала создается новаторами, а потом, если рынок ее принял, постепенно становится массовой и начинает восприниматься обществом как давно существующая, присущая человеку.

Вывод: для успешного существования любой компании в ней кто-то должен отвечать за реализацию маркетинговой функции, а кто-то – за реализацию инновационной функции.

Реализация двух функций одним человеком практически невозможна: они противоречат друг другу и требуют различного поведения для достижения успеха. Поэтому должны быть как минимум два разных человека, каждый из которых отвечал бы за свое направление.

Главная проблема малого и среднего бизнеса обычно заключается в том, что у них нет никого, кто по должности должен заниматься маркетингом или инновациями. А реально этим время от времени занимается сам собственник в свободное от другой работы время.

А кто у вас в компании отвечает за реализацию маркетинговой и инновационной функции?

Ключевые подразделения компании

Опыт диагностики множества компаний позволил мне сформулировать понятие «ключевые подразделения», из которых, как из кирпичиков, складывается универсальная организационная структура компании. Разобравшись в ней, вы сможете анализировать и выстраивать организационную структуру любой компании в любой области бизнеса.

Если мы попробуем упрощенно сформулировать принцип работы компании, то увидим, что успех любой организации зависит от того, как она и ее подразделения отвечают на следующие вопросы:

? что мы должны делать – определяет, какой результат будет достигнут, какой будет получен эффект и насколько эффективной будет компания;

? как это должно быть сделано – определяет, какими усилиями будет достигнут этот результат, насколько продуктивно будет работать компания;

? кто это будет делать;

? когда это нужно делать?

Самый важный из этих вопросов – это вопрос «что?». Именно он определяет, что будет делать компания, кто будет ее клиентами, каковы их потребности и как их удовлетворять.

Вопрос «что?» (делать правильные вещи) намного важнее вопроса «как?» (делать вещи правильно).

Вопрос: выживет ли компания, которая плохо и непрофессионально производит очень нужный («что?») товар? Такой товар, которого больше нигде нет, так что покупатели, стоя в очередях, ругают плохое качество работы компании?

Ответ: скорее всего, выживет. Конечно, компания будет плохо развиваться, заработает меньше денег, чем могла бы… Но, вероятнее всего, она сможет как-то сводить концы с концами и существовать.

Вопрос: а какая перспектива выживания у компании, которая очень четко и профессионально («как?») производит никому не нужный товар?

Ответ: никакой перспективы, эта компания гарантированно обанкротится.

Еще раз повторим для себя: «что?» важнее «как?». Правда, при этом не нужно забывать, что для успеха компании нужны ответы на все вопросы. Иначе может так получиться, что все это некому («кто?») делать и поэтому оно никогда («когда?») не будет сделано.

Каждое из подразделений компании своей деятельностью отвечает на один или несколько главных вопросов. Правильно определить главный вопрос подразделения очень просто – это тот вопрос, на который кроме этого подразделения никто больше не может ответить. И в области главного вопроса у подразделения есть полная свобода действий: оно само определяет, что и как будет делать, чтобы добиться заданного результата.

Вооружимся рассмотренным выше инструментом для анализа и найдем самое важное, самое нужное подразделение компании.

Делайте ваши ставки: руководство, маркетинг, финансы… А вот и не угадали! Это продажи! Да-да, именно отдел продаж – самое важное ключевое подразделение компании.

Почему?

Да потому, что без денег ни одна компания (и не только коммерческая[4]) существовать не может, а именно через отдел продаж в компанию обычно поступают деньги от потребителей. Закройте этот отдел – и ваша компания не протянет и пары месяцев.

На какой вопрос отвечают продажи? На вопрос «что?», а более подробно – «что хотят купить потребители?».

В свою очередь, продажи не могут существовать без производства.

Сразу договоримся, что под производством мы понимаем подразделение, которое производит или покупает на стороне те продукты и услуги, которые мы предлагаем нашим потребителям. В производственной компании производство – это то подразделение, которое занимается непосредственным производством товаров и услуг. В торговой же компании производство – это подразделение, которое занимается закупкой тех товаров, которыми она торгует. В общем, неважно, где наше производство берет свои товары – само делает или покупает на стороне. Важно, что именно благодаря его работе продажи получают возможность продавать эти товары потребителям.

Производство тоже отвечает на вопрос «что?», а более подробно – «что мы можем предложить нашим потребителям?».

Чувствуете разницу? Продажи – что хотят потребители, а производство – что мы можем предложить.

Итак, продажи и производство – главные подразделения компании.

Имея два этих подразделения, компания уже может начинать работать. Но организовать их согласованную работу получается редко.

Почему продажи все время спорят с производством? Первые приводят деньги покупателей в компанию, второе же предоставляет первым товар или услугу (то, чем они торгуют). Если продавца можно представить охотником, то производственник выдает ему оружие и патроны.

Любят ли они друг друга в данной конкретной компании? Обычно – нет! Почему?

На этот вопрос есть много ответов, и большинство из них уводят нас в сторону от истины, которая лежит на поверхности: у них разная динамика работы.

Что такое идеальный продавец с точки зрения производственника? Это тот, кто продает все, что мы сейчас производим. С теми параметрами (качество, количество, упаковка, партионность и т. п.), которые есть сейчас. По той цене, которую мы ему назначим. И пусть покупатели планируют свои закупки заранее так, чтобы нам было легко спланировать наше производство. И пусть забирают продукцию со склада в сроки, соответствующие этапам производственного процесса…

Такие люди существуют в природе? Вряд ли.

Что будет, если такой чудо-продавец вдруг найдется? Он будет продавать то, что производится сейчас, до тех пор пока продукция окончательно и бесповоротно не устареет. А потом, в один прекрасный день он уже не сможет продать устаревший товар, и компания обанкротится.

Что такое «идеальное состояние производства» с точки зрения продавца? Это когда все, что когда-нибудь может потребоваться покупателям, не просто уже производится компанией, но уже лежит на складе готовое к отгрузке в любом требуемом количестве. И не просто готовое к отгрузке, но и по оптимальным ценам и на самых выгодных условиях, существующих на рынке. И этим можно воспользоваться в любой момент, когда потребуется. А если не потребуется, то на складе этого нет и нет никаких обязательств по продаже чего-то конкретного, лежащего на складе.

Существуют в природе такие чудо-производства? Конечно нет.

Какова динамика изменений запросов продавца? Со скоростью мысли! Продавец пришел к покупателю продавать мебель, а покупатель сказал, что ему сейчас мебель не нужна, а нужны вагоны. Может ли производство так же динамично отреагировать на новый запрос? Разумеется, нет. Производство планируется и развивается месяцами, годами, а иногда и десятилетиями. Оно может изменяться, но не мгновенно и только в определенных пределах.

По этой причине споры между продавцом и производственником – это единство и борьба противоположностей. Это тот вечный двигатель, который способствует развитию компании. Постоянные изменения запросов продавца заставляют производственника развивать свои товары и услуги. Инерционность производственника не дает продавцу оторваться от реальности, помогает ему сконцентрироваться в определенной области.

Что в результате? Движение компании вперед. Спор продавца и производственника – это бесконечный процесс, в котором нет и не должно быть окончательного победителя, это спор равных.

А есть ли у кого-нибудь маленькое, но преимущество? Есть! В спорных вопросах, когда непонятно, кто из них прав, а решение принимать все-таки нужно, лучше принимать сторону продавца. Он ведь представляет интересы потребителей, а в конечном счете именно за ними остается последнее слово.

За будущее компании отвечает тот, кто реализует в ней две предпринимательские функции: маркетинг и инновации. Для нормальной работы в компании должен быть кто-то, кто отвечает за каждую из них.

Более заметен маркетинг, отвечающий за выявление уже существующих потребностей. Концепция маркетинга уже широко известна в нашем обществе, и в большинстве компаний есть отдел маркетинга или хотя бы один человек, который исполняет эти функции.

Менее заметны инновации, отвечающие за создание новых потребностей. В советских компаниях этим занимались отделы НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок). На Западе эти отделы именуются R&D (Research and Development – исследования и развитие). В большинстве компаний вообще не совсем понятно, кто отвечает за новые разработки. Чаще всего этим занимается лично учредитель или первый руководитель.

На какие ключевые вопросы отвечают эти два отдела? «Что?» и «когда?». Обратите внимание – они отвечают на два ключевых вопроса, хотя обычное подразделение отвечает только на один:

? маркетинг – что и когда потребуется нашим потребителям;

? инновации – что и когда мы сможем предложить нашим потребителям?

Второй ключевой вопрос, «когда?», дополнительно усложняет ситуацию: имеет значение не только «что» будет сделано, но и «когда» оно будет сделано. Для любой компании очень важно, чтобы необходимые товары появились на свет вовремя, когда рынок к этому готов. Преждевременное появление на рынке так же плохо, как и запоздалое.

Пример

Открывать бензиновую заправку до появления автомобилей не имело никакого смысла – еще не существовало спроса на бензин.

Создавать сети керосиновых лавок после того, как керосиновые лампы заменились электрическими, а примусы – газовыми плитами, тоже не имело смысла: массовый спрос на керосин уже безвозвратно исчез.

Из этого следует не очевидный, но очень важный вывод: маркетинг и инновации работают с предметами из другого времени – из будущего. Чтобы иметь возможность это качественно делать, они должны уже сейчас своими мыслями жить там, в будущем… Звучит непривычно, но это действительно так – настоящие маркетологи и новаторы – это люди «не от мира сего». Их мир – будущее. Они должны своим воображением переноситься в будущее и как минимум часть своей жизни проводить там.

Вывод: если маркетологи живут в будущем и являются адекватными в том будущем мире, то они должны являться (или казаться) неадекватными чудаками в этом мире. Поэтому настоящий главный маркетолог, отвечающий за будущее компании, должен выглядеть не очень адекватно, поскольку частично живет в будущем.

Вот тебе и раз!

В массовом общественном сознании маркетолог представляется обычно вполне адекватным хватким коммерсантом, четко ориентирующимся в том, что сегодня покупают покупатели и что они будут покупать завтра. А получается, что функции маркетинга нужно разделять на сегодняшние и завтрашние (разные ответы на вопрос «когда?»):

? сегодняшняя функция маркетинга – все, что нужно для поддержки продаж, в том числе любые виды продвижения и реклама. Это работа для хватких коммерсантов;

? завтрашняя функция маркетинга – прогноз завтрашних потребностей потребителей. А вот это уже работа для чудаков, живущих в будущем.

Маркетингу завтрашнего дня реклама не нужна: пока наступит завтрашний день, действие рекламы уже прочно забудется[5].

Маркетинг сегодняшнего дня должен работать в прочной связке с продажами. Поддержка может направлять продавцам потоки клиентов с помощью рекламы или разрабатывать новые технологии продаж. Суть дела это не меняет – поддержка работает вместе с продажами в одной упряжке и без них смысла не имеет.

Казалось бы, мелочь, а от нее зависит будущее компании.

То же самое относится и к новаторам. Настоящий новатор редко творит ради сегодняшнего дня – он проектирует завтрашний день. Поэтому инженер инноваций по своему типу мышления не может походить на сотрудника действующего производства – они живут в разных временах. Маркетинг и продажи не совсем понимают друг друга.

Причина этого очевидна – они живут в разном времени. Продажи живут здесь и сейчас, берут сегодняшнего потребителя и работают с ним. Изучают своих клиентов, управляют отношениями с ними, отрабатывают и используют технологии продажи и т. д. Хорошая система продаж, как и любая система, сначала долго разрабатывается, настраивается, а потом любит работать в заданном режиме и не хочет изменений. Как в автомобиле в дальней поездке: выехал на трассу, набрал заданную скорость и поддерживай ее часами.

А теперь представьте себе, что продавцы после длительных усилий нашли правильные технологии продаж, набрали темп, наконец-то выполняют планы продаж и наслаждаются получаемыми результатами. И вдруг приходит маркетолог и радостно сообщает, что завтра спрос изменится, нужно будет продавать другие товары и, может быть, даже другим клиентам. Поэтому нужно уже сейчас начинать разрабатывать новые технологии продаж и искать подходы к этим новым клиентам. А старые технологии уже можно готовиться списывать в архив. Ну и как его после этого любить?

Маркетинг и инновации не очень любят друг друга.

Причина проста: они так же не совпадают друг с другом, как желания и возможности человека. Маркетинг может найти такие потребности, которые инженеры инновации пока не могут реализовать.

Пример

Маркетолог автомобильной промышленности может сообщить своим инженерам, что потребителям нужны автомобили, которые будут расходовать 1 л горючего на 100 км. Но по состоянию на момент написания книги это технически невозможно.

С другой стороны, инженер-новатор тоже может придумать что-то невообразимое и предложить маркетологам найти потребителей, которым оно может быть зачем-то нужно.

Поэтому маркетинг и инновации каждый по-своему работают над будущим компании, но при этом обречены на вечные споры друг с другом, так же как и продажи с производством.

Производство и инновации не очень ладят друг с другом.

Причина конфликта такая же, как и у продаж с маркетингом, – они живут в разном времени. Ситуация у них еще хуже, поскольку инерционность у производства и инноваций намного выше. Ведь они имеют дело с созданием материальных ценностей, а это обычно длительный процесс.

Вот теперь и представьте себе руководителя производства, который длительное время создавал свое производство для выпуска определенной продукции: проектировал, закупал и монтировал оборудование, настраивал его, подбирал и обучал персонал, выпускал пробные партии, занимался обеспечением качества продукции и т. д. И вот теперь, когда наконец все налажено и настроено, приходит инженер из инноваций, приносит что-то и говорит, что завтра нужно будет производить уже это «что-то». А для этого весь процесс подготовки производства нужно начинать сначала!

Итак, все главные подразделения компании: продажи, производство, маркетинг и инновации – находятся в вечном и постоянном конфликте друг с другом. У каждого из них своя, отличная от других, точка зрения на настоящее и будущее компании.

В этом нет ничего плохого, совсем наоборот, выполняется один из законов диалектики – единства и борьбы противоположностей. Разные точки зрения обеспечивают видение будущего и настоящего компании с разных сторон, формируют ее потенциальную энергию, обеспечивают ее движение и развитие.

Но как при этом организовать их совместную работу, если все постоянно конфликтуют друг с другом?

Существует простой и очень эффективный способ – обеспечить им вышестоящего руководителя, задача которого – организовать корректное обсуждение всех точек зрения и принимать окончательное решение, руководствуясь интересами компании в целом. При этом ни в коем случае нельзя допускать в процессе обсуждения переход с обсуждения деловых вопросов на обсуждение личностей. Этого достаточно, чтобы бурные страсти легко трансформировались в полезные для компании дела.

Но если председательствовать на обсуждении будет руководитель одного из подразделений, то рано или поздно его точка зрения получит приоритет и на этом развитие компании закончится.

Еще хуже, если в процессе обсуждения кто-то скажет фразу типа «только такой дурак, как ты, не понимает, что…» С этого момента объективное обсуждение прекратится и начнутся пререкания по принципу «сам дурак». Более того, совещание закончится, а личные претензии останутся надолго.

Рекомендую вам никогда до этого не доводить, и тогда любые столкновения интересов ключевых подразделений будут двигать вашу компанию к успеху.

Сразу договоримся, что под финансами (как и ранее в случае с продажами, инновациями и др.) мы понимаем всю финансово-экономическую службу компании (финансовый и планово-экономический отдел, бухгалтерию и др.).

Финансы отвечают на вопрос «как?» (больше всего этому обычно удивляются сами финансисты).

Вообще функции и задачи финансовой службы – одно из самых запутанных мест в корпоративном мире[6]. Обсуждая эту тему с участниками семинаров и заказчиками проектов, я слышал много разных вариантов главного вопроса финансовой службы. Например, многие почему-то считают, что главный вопрос финансовой службы – «что?». В смысле, сколько денег организация зарабатывает. Или кому и сколько денег выделить.

Не хочу тратить время на обсуждение того, что неправильно. Давайте лучше разберемся с тем, что правильно.

Правильная, главная задача финансов – ответ на вопрос «как мы будем определять, что такое прибыль компании и насколько прибыльна работа компании сейчас?». Это очень важная задача для компании, ведь прибыль – один из главных результатов ее деятельности. И кроме финансистов, выполнять ее некому. Только они собирают данные обо всех доходах и расходах компании, и только они формулируют правила, по которым рассчитывается прибыль.

Кроме определения прибыли финансисты также помогают другим подразделениям и руководству разобраться в том, как сделать, чтобы этой прибыли было больше. Они показывают, что формирует доходы и расходы компании и как можно сделать доходы больше, а расходы меньше: какие товары (услуги) приносят нам больше всего прибыли, почему у нас в этом месяце убытки и в каком подразделении компании или на каком этапе техпроцесса они формируются и т. д.

Сразу оговоримся: финансисты не могут сами сделать так, чтобы прибыли было больше. Но они могут показать структуру доходов и расходов компании, то есть показать, где они формируются. И на основании этих данных руководство компании уже может принимать какие-то меры по увеличению доходов или уменьшению расходов.

Пример

Предположим, что вы руководитель торговой компании и вам нужно увеличить прибыльность ее работы. Ваш финансист кладет вам на стол расшифровку доходов и расходов, по которой видно следующее. Единственный источник доходов компании – торговая наценка на продаваемые товары. Наибольшие расходы компании – себестоимость закупки товаров и стоимость их хранения на складе.

На основании даже этих ограниченных данных вы как руководитель уже можете вызвать руководителей этих подразделений и поставить им конкретные задачи:

? начальнику отдела продаж – найти дополнительные источники доходов (например, оказывать покупателям услуги, связанные с товаром: доставка, ремонт и т. п.) и возможности увеличения торговой наценки;

? начальнику отдела закупок – снизить себестоимость закупок;

? начальнику склада – снизить стоимость хранения.

Чтобы подвести итоги, давайте проведем аналогию с морским транспортом и представим компанию в целом в виде парохода. Тогда финансовая служба – это компас корабля, который показывает, в какую сторону нужно плыть, чтобы получить прибыль, а в какой стороне – зона убытков. Но компас только показывает направление, он не управляет кораблем. Управляет капитан, а физически меняет направление движения руль, которым управляет рулевой.

Точно так же и в реальной жизни: финансисты только определяют правила, они не могут сами за счет своих собственных усилий сделать компанию прибыльной. Это должны делать другие подразделения.

В любой компании есть кто-то, кто отвечает за покупку всего необходимого для работы. В разных компаниях этот отдел называют по-разному: отдел снабжения, отдел закупок и т. д. Мы будем называть его закупками.

Главный вопрос закупок неочевиден. Большинство участников на моих семинарах почему-то думают, что закупки отвечают на вопрос «что?». В смысле, что нужно покупать. Но это неправильно! Если бы закупки сами решали, что нужно покупать, то на практике могла бы быть вполне реальной ситуация, когда закупщик металлургического завода, посланный за рудой, привез бы вместо руды, скажем, солому.

Объяснил бы, что ничего другого не было, и предложил бы придумать, произвести и продать какой-нибудь продукт из соломы.

Конечно, такая ситуация кажется фантастической. И на практике таких случаев нет, потому что нет у закупок права самим решать, что покупать. Все, что нужно закупать, им указывают другие люди. И на вопрос «когда?» они тоже сами не отвечают. Например, какое сырье, в каком количестве и когда нужно привезти, им указывает производство.

Единственное, в чем у закупок есть полная свобода действий, – это ответ на вопрос «как?». Как организовать, чтобы все, что было заказано, было куплено? Подразумеваются не только нужные номенклатура и количество, но и цена, качество и другие параметры.

Под логистикой мы понимаем службу организации доставки всего необходимого до места назначения.

Как правило, в компании есть три направления движения материальных потоков:

? входящий – доставка всего, что нужно для производства и обеспечения работы компании;

? исходящий – доставка покупателям всего того, что они у нас купили;

? внутренний – перемещение грузов внутри компании.

Кроме этого, логистика часто еще также управляет складами компании (сырья и готовой продукции) и транспортными службами. Их главный вопрос – «как?». Как сделать так, чтобы все необходимое оказалось в нужное время в нужном месте?

Это самое понятное подразделение. Любому ясно, что служба персонала отвечает на вопрос «кто?». Кто будет все это делать?

Служба персонала отвечает за формирование организационной структуры предприятия и за то, чтобы все подразделения были укомплектованы теми сотрудниками, которые нужны.

Есть множество других подразделений компании: секретариат, охрана, хозяйственная служба и т. д. Все их можно объединить под общим названием сервисы и общим вопросом «как?». Как обеспечить работу других подразделений?

На какой вопрос отвечает руководство компании? По этому поводу на семинарах обычно возникает множество мнений. Можно получить любые ответы, начиная от простого «как?» и заканчивая версией, объединяющей все четыре вопроса. Но все это неправильно.

Любое подразделение отвечает только на те вопросы, на которые, кроме него, больше никто ответить не может. Поэтому вопросы руководства – это «что?» и «кто?».

«Что?» – это определение стратегии компании, что она будет предлагать своим потребителям.

Казалось бы, в компании есть четыре подразделения, отвечающих на вопрос «что?» (продажи, производство, маркетинг и инновации). Почему еще и руководство должно этим заниматься?

Именно потому, что в компании есть четыре подразделения, занимающихся этим вопросом, существует почти полная гарантия, что они между собой не договорятся и вместо одной общей предложат четыре разные версии ответов на вопрос «что?». Поэтому и нужно вмешательство руководства, которое всех выслушает и примет окончательное решение – что будет делать компания.

Обратите внимание на фразу «всех выслушает». Она не случайна. Очень часто руководство пытается само разрабатывать стратегию вместо имеющихся отделов и навязывать свое мнение всем остальным. Это всегда заканчивается плохо. Задача руководства – правильно выбрать руководителей ведущих отделов, потом выслушать их мнение и уже на основании этого выбрать общую стратегию.

«Кто?» – это подбор и расстановка кадров. Вы скажете, что у нас есть целое подразделение – персонал, которое тоже отвечает на вопрос «кто?», а мы только что говорили, что каждое подразделение занимается только своими функциями. Да, вы правы, но на самом деле пересечения нет.

Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.