Вдохновляющий менеджер

Джудит Лири-Джойс

Вдохновляющий менеджер

Предисловие к русскому изданию

Мое первое знакомство с этой книгой было сложным. Не любовь с первого взгляда, нет. Совсем нет.

Я листал книгу и понимал, что не согласен. Не согласен со многим. С классификацией менеджеров. С тем, что сотруднику, который перерос твою команду и остановился в развитии, нужно помочь уйти. С тем, что правда важнее результата. Я спорил с автором, что-то пытался заочно ему объяснить… И в какой-то момент понял, что попался.

Потому что автор явно ожидал от меня именно этого. Потому что «Вдохновляющий менеджер» – это НЕ учебник, НЕ руководство, НЕ рецептурный справочник.

Это – диалог. Диалог на темы, которые только на первый взгляд кажутся простыми, и которые важны для всех, кто имеет отношение к бизнесу.

Как создать настоящую команду? Как говорить сотрудникам неприятную правду и не разрушить отношения с ними? Что делать, если идеи работника вызывают у вас сомнение? Может ли руководитель состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными? Могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его? Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой? Как делегировать полномочия и формировать ответственность? Почему талантливые люди уходят из вашей команды – и почему иногда это хорошо?

Это книга не о том, как стать эффективным менеджером. Она о том, что эффективность – отнюдь не вершина развития. Потому что «эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли…»

В ней есть все, что необходимо для того, чтобы стать популярной. Зарисовки с «офисной натуры»: тирания и подхалимство, эмоциональное выгорание сотрудников и трудный выбор между честностью и страхом разрушения отношений. Психологические техники управления людьми и собой: спираль удачи, развивающий диалог, конструктивные советы подчиненным, вдохновляющее воздействие на собственное начальство и еще множество идей, способных сделать управление более эффективным.

Но в ней есть нечто большее. Это книга-атмосфера. Книга-манифест, провозглашающая высшую ценность работы в состоянии вдохновленности. Не только потому, что вдохновленные сотрудники работают эффективнее (хотя автор в качестве приманки для читателя периодически напоминает об этом). А просто потому, что сияющие лица сотрудников, любовь к руководителю и делу, которому служишь, – вершина и завершающий штрих эффективного менеджмента.

Не все с этим согласны? Не страшно. Будет о чем поспорить с автором…

С уважением,

Игорь Романов,

главный редактор журнала

«Управление компанией»

Предисловие

Если вам посчастливилось однажды работать с вдохновляющим менеджером, вы не понаслышке знаете, насколько мощное благотворное влияние такие личности оказывают на отдельных сотрудников и организацию в целом. Но вам наверняка знакома и обратная ситуация – когда приходилось работать с неграмотным, бездарным руководителем, – так что вам должно быть известно, какое негативное влияние такой человек способен оказывать на окружающих. То, что вы читаете эту книгу, подсказывает мне, что сами вы стремитесь стать по-настоящему эффективным менеджером, способным вдохновлять сотрудников своим энтузиазмом. Может быть, вы уже им являетесь, только не догадываетесь об этом, или просто поняли, какая это нелегкая задача – быть менеджером, и хотите усовершенствовать свою работу.

В данной книге весьма наглядно (и с явным практическим уклоном) изложен путь становления вдохновляющего менеджера. Все ключевые постулаты в ней основываются на реальной управленческой практике. Это не «абстрактная» теория, а результат изучения опыта конкретных менеджеров, лучших в своем деле, поистине выдающихся руководителей, – у кого, как не у них, следует нам учиться?

Каждая организация стремится добиться максимальных результатов и выделиться на фоне других компаний, чтобы стать привлекательным местом работы для хороших специалистов. Если вы сторонник вовлечения персонала в процесс управления, то, конечно, знаете, что вдохновляющие менеджеры играют исключительно важную роль в создании эффективной организации, в которой все сотрудники приобщены к целям и ценностям компании и каждый ощущает себя неотъемлемой частью коллектива.

Всем известно, насколько важны лидерские и репрезентативные функции руководителя, а вот значение повседневной управленческой работы, похоже, понимается нами значительно хуже. Разумеется, каждому руководителю приходится заниматься повседневным менеджментом, а каждому менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями. В данной книге рассматриваются основные аспекты грамотного «вдохновляющего» менеджмента, а также его влияние на жизнь сотрудников и коммерческую успешность фирмы.

Основные выводы, изложенные автором, должны быть усвоены всеми, кто взял на себя ответственность быть менеджером. Эта книга достойна того, чтобы стать настольным руководством для любого практикующего менеджера, но она также может по праву считаться вполне самостоятельным, законченным произведением, рождающим новые мысли и вселяющим уверенность. С каждой новой главой перед вами будут открываться новые, волнующие истины и перспективы.

Успехов вам в ваших исканиях!

Мэтью Бриэрли,

директор по персоналу

Vodafone UK Limited

Благодарности

Посвящается всем менеджерам.

Вы также можете стать вдохновляющим менеджером.

Я за вас болею!

Больше всего мы боимся не наших слабостей, а нашей чрезмерной силы.

Марианн Уильямсон

Никто не пишет книги в одиночку – по крайней мере, такие книги, как эта. По правде говоря, в моем случае это было даже не несколько человек: мне помогал довольно большой коллектив!

Когда мне пришла в голову идея написать эту книгу, я рассказала о своей задумке Сью Симмонс (Sue Simmons) – моему личному помощнику. Сью, надо отдать ей должное, держалась молодцом и почти не выдала своего содрогания! Я обратилась в несколько компаний, которые, как я знала, были лауреатами премии «Лучший работодатель»[1]. Я спрашивала, кто у них считается лучшим менеджером и не могу ли я с ним поговорить. По опыту написания своей первой книги я знала, что это люди исключительно доброжелательные и открытые, и действительно они сразу же согласились мне помочь.

В первую очередь надо было согласовать время встреч. К счастью, если Сью берется за какое-нибудь дело, ее уже ничто не может остановить! Ловко пробираясь сквозь хитросплетения моего рабочего графика, она сумела организовать для меня встречи с менеджерами и не потерять из виду мои текущие дела. И если вы сегодня читаете эту книгу, то это исключительно благодаря ей – даже в моменты тяжелейших перегрузок я не бросала работу, потому что одна мысль, что все ее усилия пойдут прахом, была для меня невыносима.

Самой приятной частью работы был сбор информации, опросы и исследования. Я провела полгода в разъездах по стране: встречалась с потрясающими людьми, общалась с их подчиненными и их начальством. Это были действительно волнующие встречи, и я каждый раз покидала их приободренной, вдохновленной и вполне уверенной в том, что решение написать данную книгу было правильным.

Из всех этапов написания книги у меня был лишь один уединенный период. Это было в самый разгар работы; помнится, мой супруг тогда еще приклеил на дверь оранжереи табличку: «Тишина! Работает автор!». (Дам вам совет: если когда-нибудь надумаете писать книгу, не делайте этого во время ремонта, когда дом полон рабочих!) Единственным человеком, с которым я общалась в те напряженные дни, был Стивен Партридж (Stephen Partridge), редактор моей предыдущей книги, который уже хорошо знал и меня, и мой писательский стиль. Как и раньше, он помогал мне не сбиться с «пути», подсказывал замечательные идеи относительно формы подачи материала и логики изложения – и веселил меня чудными историями из своей семейной и профессиональной жизни. Он всегда был моим мудрым наставником.

Шестьдесят пять тысяч слов спустя, когда от длительной писательской работы у меня уже почти отсохла рука, я познакомилась с Самантой Джексон (Samantha Jackson), редактором издательства Prentice Hall, выпустившего эту книгу, – и у меня вновь начался период активного общения с миром. Саманта поддерживала во мне уверенность в том, что я делаю. Она направляла и подбадривала меня, призывая писать так, чтобы книга была максимально полезна для вас, дорогие менеджеры.

Конечно, мне нужен был также и читатель – человек, который сказал бы мне всю горькую правду о написанном. Этим человеком стал Джон Лири-Джойс (John Leary-Joyce) – мой супруг, директор тренингового центра по повышению управленческой эффективности и коуч-консультант высших руководителей. Он ложился спать за полночь и вставал ни свет ни заря: без конца читал, перечеркивал и испещрял мой текст замечаниями. Особенно тяжелый разговор у нас получился, когда он обнаружил, что какая-то глава, после того как я дважды переписывала и корректировала ее, по-прежнему «никуда не годится». Он собрался с духом и высказал мне все, что об этом думает. Он поступил так, как, собственно, и должен поступать любой вдохновляющий менеджер. Затем он терпеливо дождался, пока спадет буря охвативших меня эмоций, приготовил мне чай – и усадил переделывать все с начала. Думаю, вы согласитесь, что он был прав, считая, что я способна на большее.

Когда книга была готова, Сью приступила к сложному процессу получения согласия на публикацию со стороны тех, о ком я писала. Наш офис в тот период напоминал боевой штаб: голова шла кругом, чай лился рекой, и, время от времени, как бы в минуты затишья, велись душевные разговоры по телефону с «нашими менеджерами». Теперь нам даже кажется, что мы успели действительно хорошо узнать этих людей.

Рядом со мной постоянно была моя команда консультантов из Great Companies Consulting (GCC). Благодаря им я ни на минуту не забывала о том, как много значит благоприятный организационный климат, эффективная корпоративная культура и грамотное и заботливое руководство. (На мой взгляд, за те долгие часы, что люди проводят на работе, они должны получать и уважение, и удовольствие – жизнь слишком коротка, чтобы ее можно было тратить на что-то другое.) Мои сотрудники вычитывали текст, давали советы, оспаривали мои аргументы… Мы с большим интересом обсуждали разнообразные варианты, пытаясь преподнести материал в самом «вдохновляющем» и полезном для наших читателей виде.

Конечно, я не могу закончить, не выразив свою огромную благодарность всем вдохновляющим менеджерам, а также их руководителям и их потрясающим командам, которые так открыто говорили о своей работе, о своих ошибках и достижениях. Для меня было большой честью работать с вами, и я всегда буду дорожить памятью о нашем сотрудничестве.

Джудит Лири-Джойс

1. В этом должны быть свои плюсы!

«Я бы любил эту работу, если б не люди». Вам тоже порой так кажется? Вас можно понять: менеджмент – это тяжкий труд. Нагрузка неподъемная, шеф взыскательный, клиенты только проблемы создают, а помимо всего этого надо еще и людьми руководить. Да, задачка не из легких!

Однако надо полагать, в этой работе все же есть и нечто другое – иначе почему бы многие люди так любили ее? Взять, к примеру, Хелену Мур (Helena Moore) из компании Bromford Housing Group. Ей доставляет особое удовольствие видеть, как люди развиваются и растут в профессиональном плане. Она признает, что в ее работе бывают и плохие моменты, но хорошие их многократно перевешивают. Или, например, Пол Данмор (Paul Dunmore) из Thomson Directories: ему нравится помогать людям, которые испытывают трудности в работе. У него самого бывали тяжелые времена, и находились люди, которые помогали ему. Теперь он рад возможности вернуть «долг».

По сути дела, вдохновляющие менеджеры столь же важны, сколь и выдающиеся лидеры. Нельзя стать лауреатом премии «Лучший работодатель», не обладая блестящими управленческими способностями. Если вы не в состоянии создать классную команду, вашей компании никогда не стать привлекательным местом работы для возможных претендентов. Вот сколь значима ваша роль, уважаемые менеджеры!

«Вдохновляющие менеджеры столь же важны, как и выдающиеся лидеры»

Почему выгодно быть вдохновляющим менеджером

Конечно, с точки зрения организации крайне важно, чтобы вы работали с полной отдачей, но выгодно ли это лично вам? Безусловно. Совершенствование менеджерских способностей действительно может обеспечить вам значительные преимущества – это выгодно и для вас, и для вашей команды, и для организации в целом:

? о вас заговорят как об удивительной личности, как о человеке, на которого приятно и интересно работать, и перспективные кадры потянутся к вам толпами;

? вы обретете репутацию человека честного и заслуживающего доверия – а эти качества высоко ценятся;

? у вас наладятся хорошие отношения с менеджерским сообществом и появится множество коллег, готовых с радостью оказать помощь и поддержку;

? окрепнут ваши представления о смысле и предназначении в жизни, повысится чувство удовлетворенности;

? молодые люди станут считать вас образцом для подражания – это ли не комплимент;

? результаты вашей деятельности значительно улучшатся по сравнению с текущим моментом, а следом повысятся и ваши доходы, а также шансы на продвижение по службе.

Все это означает, что в конце рабочего дня вы сможете уходить домой с чувством глубокого удовлетворения, вечерами наслаждаться отдыхом в кругу семьи и друзей и ложиться спать со спокойной душой. Ну, как вам такая перспектива?

«Поле чудес»

Мне лично кажется, что это отличная перспектива: о лучшем и мечтать не приходится. Собственно, именно поэтому я и написала эту книгу. Вы смотрели фильм «Поле чудес» («Field of Dreams»)? Там герой Кевина Костнера решает построить на своей кукурузной плантации бейсбольное поле, и там появляются, воскреснув из мертвых, величайшие игроки в истории бейсбола. Он делает это, потому что слышит потусторонний голос, который говорит ему: «Если ты построишь его, они придут».

Эта книга и есть мое кукурузное поле. Перед вами не теоретический труд, а скорее справочное пособие, с большим количеством реальных историй из опыта конкретных менеджеров и с описанием практических шагов, которые вы можете предпринять в той или иной ситуации. Я написала ее, потому что очень хочу, чтобы вы стали вдохновляющим менеджером, и тогда и вы сами, и все люди, окружающие вас на работе, смогут воспользоваться преимуществами вашего нового подхода к управлению.

«Я очень хочу, чтобы Вы стали вдохновляющим менеджером»

Помогали мне в моем исследовании двенадцать вдохновляющих менеджеров. Эти менеджеры открыто говорили мне о своих достижениях и о своих просчетах. Никто из них не идеален – идеальных людей вообще нет, – но благодаря их рассказам о том, как они работают со своими сотрудниками, я обрела исключительно ценный опыт, который хочу сейчас передать вам.

Здесь вы познакомитесь:

? с Шарлоттой Баттерфилд (Charlotte Butterfield) из компании Badenoch & Clark;

? Полом Данмором, Thomson Directories;

? Деллой Гармори (Della Garmory), Nationwide Building Society;

? Оливером Хиксоном (Oliver Hickson) из Центрального управления информации[2] (Central Office of Information, COI);

? Тэшем Катариа (Tesh Kataria), Tower Homes (London and Quadrant Housing Group);

? Ником Ларкиным (Nic Larkin), Data Connection;

? Яном Мартином (Ian Martin), Diamond Trading Company (DTC);

? Хеленой Мур, BromfordHousing Group;

? Эллисон Николл (Allison Nicoll), Freedom Finance;

? Фрэн Роджерс (Fran Rodgers), Муниципальный совет Нортгемптона (Northampton Borough Council);

? Эндрю Ротсеем (Andrew Rothesay), Boehringer Ingelheim;

? Беном Вудом (Ben Wood), Mace.

Подробная информация об этих замечательных людях представлена в Приложении 1.

Я знаю, что все они – вдохновляющие менеджеры, потому что разговаривала не только с ними самими, но и с их командами, а также руководителями. Я искренне надеюсь, что ваши коллеги отзываются о вас такими же восторженными словами (или станут делать это в ближайшем будущем): это так повышает настроение и придает сил! Опрошенные мной менеджеры не рисовали передо мной идиллических картин – они делились и успехами, и неудачами, – но, о чем бы они ни говорили, меня поражала их самоотдача и обязательность перед руководством и друг перед другом. Они были целиком и полностью сосредоточены на успехе своих команд.

Здесь вы также услышите слова некоторых из их руководителей, которые столь же щедро делились со мной своим временем и энергией. Руководить работой людей, которые бесконечно требовательны к себе, к своим знаниям и результатам, – дело очень интересное; это не позволяет расслабиться и заставляет постоянно «быть в форме».

Теперь дело за вами

Итак, теперь я передаю эстафету вам. Не хочу сказать, что все произойдет моментально – даже Кевину Костнеру пришлось подождать. Для того чтобы стать вдохновляющим менеджером, нужна решимость, готовность совершать ошибки и учиться, а также желание посвятить себя работе и преданность команде. Но если вы действительно захотите, у вас все получится.

Все зависит от того, насколько вы привязаны к привычному для вас размеренному существованию и готовы ли променять его на волнения, проблемы и радости более трудной, но и более интересной и активной профессиональной жизни. Хотите уходить домой в конце рабочего дня с чувством, что удалось сделать что-то стоящее и полезное? Все в ваших руках.

Теоретически, быть вдохновляющим менеджером очень просто – надо всего лишь выстроить крепкие взаимоотношения и завоевать доверие людей. Все мы знаем, как это делается, не правда ли? А может, нет? Возможно, мы действительно не готовы прилагать столько стараний, сколько для этого требуется. В то же время все вдохновляющие менеджеры на это способны и именно так привыкли работать, – и я надеюсь, вы научитесь брать с них пример по мере продвижения по страницам данной книги.

2. Что нужно, чтобы стать вдохновляющим менеджером

Будьте открыты для общения. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими

Даниэль Холиоук, Freedom Finance

«У нас партнерские отношения, – говорит Пол Данмор из Thomson Directories. – Я плотно общаюсь с каждым из моих непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, для их подразделения и компании в целом. В принципе, они, конечно, вполне способны работать и сами по себе. Только с несколько иными результатами». Именно по уровню причастности и требовательности можно отличить поистине вдохновляющего менеджера от обычного управленца, который просто повесил на свою дверь табличку «Менеджер».

Все мы, конечно, слышали истории про ужасных менеджеров; большинство из нас имеет личный опыт работы с «нормальными» и даже с хорошими менеджерами; однако, к сожалению, немногие могут похвастаться тем, что работали под руководством поистине вдохновляющего менеджера. Именно такие руководители помогают людям полностью раскрыть свой потенциал, объективно оценивая их работу, не давая поблажек и оказывая всяческое содействие и поддержку. Они по-настоящему «делают дело», реализуют и развивают свои таланты и способности – и получают удовольствие от работы.

Разве вы не хотите, чтобы люди говорили о том, насколько вы их вдохновляете? Эта книга целиком посвящена именно вам – незабываемому человеку, который умеет раскрыть лучшие способности своих сотрудников и добиться исключительных результатов для своей компании. Это действительно непростая, но такая соблазнительная задача: ведь это значит, что вы сможете уходить с работы в конце дня с чувством гордости за свои личные успехи и успехи своих подчиненных.

Итак, вы хотите стать вдохновляющим менеджером

Первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Она требует:

? готовности ставить других превыше себя;

? железной воли и требовательности к подчиненным;

? смирения и способности признавать свои ошибки;

? гибкости, умения адаптироваться к изменениям;

? приверженности порядку и дисциплине.

Истории о жизни и достижениях выдающихся менеджеров вызывают интерес и производят глубокое впечатление, но в них отражена только часть правды. Не следует упускать из виду рутинную сторону управленческой работы: обязанность регулярно заполнять аттестационные ведомости и составлять календарные графики работы, чтобы команда работала максимально эффективно и соблюдала плановые сроки. При этом нельзя забывать и о собственных целях и задачах. Вдобавок ко всему, нужно постараться не выйти за рамки утвержденного штатного расписания.

Одной любви к людям здесь явно недостаточно. Необходимо быть дисциплинированным, организованным и с готовностью соблюдать все правила и процедуры, принятые в вашей организации. Для того чтобы добиваться нужных усилий и исключительных результатов от большого количества людей, требуется системный подход:

? вы должны быть справедливы по отношению ко всем, а это означает, что вы должны следовать сложившимся, давно испытанным управленческим традициям вашей организации;

? если вы по натуре бунтарь или ненавидите бумажную работу, вам придется поступиться какими-то привычками и убеждениями, иначе вы не сможете соответствовать ожиданиям руководства;

? в соответствии с законодательными нормами вы обязаны хранить всю ценную информацию и следить за поведением сотрудников;

? вы должны выполнять свои обязанности по аттестации и оценке качества работы личного состава.

Вы не обязаны любить эту часть работы, но должны быть готовы выполнять ее, причем выполнять хорошо. И это относится ко всем сферам жизни. Нам всем нравятся волнующие, веселые и увлекательные стороны бытия, скажем, походы в театр или на футбол, но при этом приходится заниматься еще стиркой и уборкой. Если этого не делать, жизнь со временем становится очень неуютной и, в конце концов, вообще останавливается. То же самое происходит и в менеджменте. Не думайте, что сможете обойтись без заполнения различных форм и соблюдения всевозможных процедур – именно благодаря этим скучным повседневным задачам вращаются «шестеренки» бизнеса, и если от них отказаться, то дело далеко не продвинется.

Однако данная книга посвящена не этой стороне менеджмента. Существует много других книг, которые прекрасно помогут вам в этом (ваша внутренняя служба по работе с персоналом тоже, наверное, сможет снабдить вас соответствующей информацией). Она посвящена тому, что можно назвать «легкой» стороной менеджмента, – заботе о людях и их развитии, – самой тяжелой работе, которую вам придется делать!

««Легкая» сторона менеджмента… – самая тяжелая работа, которую вам придется делать!»

Давайте начнем с краткого анализа того, какой стиль руководства вы используете на данный момент. Ниже представлены некоторые вопросы из «Анкеты 360°»[3]. Этот опросник был разработан на основе наблюдений за поведением менеджеров из организаций, удостоенных премии «Лучший работодатель». Поэтому анкета дает реальную возможность оценить свои методы работы, сравнив себя с лучшими образцами.

Чтобы это упражнение принесло наибольшую пользу, я посоветовала бы вам при его выполнении думать только о своем реальном поведении, а не о благих намерениях. Это, конечно, нелегко; большинство из нас редко «дотягивает» до идеала. Гораздо проще «подслащивать» истину и видеть себя в зеркале только в выгодном ракурсе. Но, к сожалению, в этом деле – деле становления вдохновляющего менеджера – легких путей не бывает. Суть данного метода самооценки можно выразить поговоркой: «Что посеешь, то и пожнешь», то есть, увиливая от правды, вы вряд ли сможете повысить свою управленческую эффективность. Для того чтобы быть честным перед собой, нужна смелость, но вдохновляющие менеджеры – люди не робкого десятка.

Однако есть еще один важный этап, который позволит лучше понять, насколько сильно ваше стремление к переменам в глазах окружающих. Дайте заполнить анкету своим непосредственным подчиненным и посмотрите, что они о вас скажут. Только тогда вы будете точно знать, какой вы менеджер: именно на этих людях вы день за днем испытываете свои методы работы, кому как не им можно доверить оценку ваших управленческих способностей. Узнав их мнение, вы сможете однозначно определить, каким сторонам деятельности вам следует уделить особое внимание. Если вы на самом деле хотите получить благодаря этому опросу ценную и адекватную информацию, постарайтесь не быть предвзятым при выборе этих людей – не ограничивайте круг опрашиваемых только теми сотрудниками, в чьей доброжелательности вы не сомневаетесь. Будет гораздо полезнее узнать, что люди действительно думают о ваших методах работы.

Если уж вы решились опросить других людей, дайте им понять, что хотите услышать именно правду, что для вас важно их мнение и вы постараетесь к нему прислушаться. Их отзыв может показаться вам не совсем правдивым – и вполне может не соответствовать представлениям о самом себе. Он может даже показаться возмутительно несправедливым. Однако примите их оценку «как есть»: таково их впечатление от вашей работы, и неважно, каковы были ваши намерения и как воспринимали свое поведение вы сами. В этом состоит известная «жесткость» метода групповой оценки личности. Вы должны понимать, что разные люди воспринимают действительность по-разному и что одни и те же предметы и явления представляются окружающим совсем иными, чем вам. Здесь мы немного касаемся философии: нет одной-единственной истины. Есть лишь разные представления о реальности, и поэтому, каковы бы ни были ваши изначальные намерения, вам придется иметь дело с тем, как ваше поведение воспринимается другими людьми.

Как поступить с результатами опроса – решать вам. Никто, кроме вас, о них не узнает, если только вы сами не решите рассказать, а потому это прекрасная возможность получить массу ценной информации и при этом ничего не потерять, кроме, разве что, собственных иллюзий!

Вдохновляющий менеджер: анкета для оценки личности

Ответьте на каждый вопрос дважды:

? во-первых, насколько каждое утверждение соответствует вашему стилю работы;

? во-вторых, насколько описанные особенности поведения важны для вашей текущей должности.

Используйте следующую шкалу (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Анкета для оценки личности

При этом:

Источник: © Great Companies Consulting Ltd.

Результаты

В идеале обе части анкеты – та, которая отражает степень соответствия, и та, которая отражает степень важности, – должны совпасть. Если вы считаете, что для вашей работы только иногда бывает важно выслушивать человека, чтобы понять его точку зрения, то поставьте в графе «Степень важности» цифру «два». Если вы считаете, что вы только иногда так и делаете, то тогда в графе о степени соответствия тоже будет стоять цифра «два», из чего будет видно, что вы поступаете так, как считаете правильным, – нет ничего хуже, чем менеджер, который тратит время на абсолютно ненужные для дела задачи. А потому, если цифры в обеих колонках у вас совпадают, вы можете в полной мере быть довольны собой.

Однако в действительности все несколько сложнее. Дело в том, что если какой-либо вопрос о важности вы оценили меньше чем на «четыре», это означает, что вы все еще не научились мыслить как вдохновляющий менеджер. На самом деле, для работы вдохновляющего менеджера важны абсолютно все перечисленные качества и умения, и если вы научитесь вести себя соответствующим образом, это существенно повысит вашу удовлетворенность собой и своей работой.

Подсчитайте свои результаты и прочитайте в следующем разделе описание различных типов менеджеров, чтобы понять, к какому из них вы относитесь.

К какому типу менеджеров вы относитесь?

Люди начинают заниматься управленческой деятельностью, обладая различными способностями и умениями, и не все эти навыки одинаково полезны.

Менеджер-тактик

Вы менеджер-тактик, если:

? вам нравится соблюдать различные процедуры и предписания, потому что вы понимаете, какое значение они имеют для гладкого течения дел в организации, а последнее доставляет вам искреннее удовольствие;

? вы сдаете в срок свои аттестационные ведомости и всю сопроводительную документацию;

? вы вкладываете много сил в подбор персонала, так что в вашей команде работают лучшие специалисты;

? вы обеспечиваете своевременное донесение информации от руководства до каждого члена вашей команды.

Поскольку все это очень важно в работе менеджера, продолжайте в том же духе! Это принесет свои плоды, и вы станете любимцем администрации, однако вам придется еще многому научиться, если вы хотите стать поистине вдохновляющим менеджером. Одной тактики недостаточно, чтобы создать команду, всецело отдающую себя работе.

Менеджеры-тактики обладают дисциплинированным умом, на них можно положиться, и люди признают их эффективность, однако работать на них не всегда бывает здорово. Причина в том, что им недостает сердечности. Можно не сомневаться, что аттестационные ведомости такие люди составляют по всем правилам, но у них никогда не остается времени на то, чтобы просто поболтать с сотрудниками, обсудить интересные идеи или хотя бы разок похвалить кого-то от души. Они считают, что такие «пустяки» только отвлекают от «основной работы».

Людям, которые столь же методичны и организованны, понравится работать на менеджера-тактика, но для тех, кто привык мыслить широко или, скажем, любит рисковать, работа с ним превратится в сплошной кошмар. Если вы относитесь к типу менеджеров-тактиков, то вам подойдет такое место работы, где нужен дотошный контроль, но присутствие в команде свободолюбивых, творческих людей, которые тяготятся крепкими «узами», будет для вас невыносимо, если только для них не будут установлены четкие рамки и правила. Но из-за подавления инициативы и нестандартного мышления смелые, талантливые люди не смогут делать для компании все, на что они способны, и в конечном итоге пострадают все. Здесь уместно вспомнить замечательный принцип, которого придерживаются лучшие компании: «Каждый человек должен быть на своем месте».

«Каждый человек должен быть на своем месте»

Можете быть уверены, что относитесь к типу менеджеров-тактиков, если вам нравится чувствовать, что вы все делаете правильно и в нужное время. Все дело в том, чтобы понять, почему вы придерживаетесь такого стиля работы:

? происходит ли это потому, что отлаженные процедуры помогают вам лучше управлять подчиненными;

? или же потому, что вам нравятся четкие, наглядные результаты сами по себе?

Тут можно провести аналогию с увлечением домоводством. Нужно четко понимать свои мотивы: вы занимаетесь хозяйством потому, что вам нравится, чтобы все в доме выглядело «в полном порядке» (то есть вы борец за чистоту как таковую), или потому, что это делает жизнь его обитателей более легкой и приятной (то есть уборка для вас лишь средство, а не самоцель).

Ваши действия

? Если вам в менеджменте нравится тактическая сторона дела, подсчитайте, сколько времени вы тратите на соблюдение процедур и сколько – на общение с людьми. Если чаши весов решительно склоняются в сторону процедур, попробуйте сблизиться с другим менеджером, которому, напротив, больше нравится «человеческая» сторона управленческой работы, но хуже даются формальности, и посмотрите, чем вы можете помочь друг другу.

? Если процедуры нравятся вам потому, что они помогают людям лучше делать свою работу, вы можете сразу же приступать к исправлению «перекосов» в своем стиле управления: выделите в своем графике время, чтобы выпить кофе и неформально поболтать с каждым подчиненным. Используйте это время, чтобы лучше узнать своих сотрудников и в профессиональном, и в личном плане. Цель в данном случае состоит всего лишь в том, чтобы провести время в приятном разговоре: это поможет вам наладить взаимоотношения с работниками и облегчит выставление оценок в период годовой аттестации.

? Вдобавок к этому, создайте себе систему поддержки. Найдите себе наставника или сколотите небольшую группу начинающих менеджеров из вашей компании. Собирайтесь раз в месяц за обедом и обсуждайте ваши успехи и проблемы. Рассказывайте о том, чего вам удалось достичь, а если столкнулись с трудностями, поинтересуйтесь мнением коллег и спросите у них совета.

Такой тип менеджеров обычно встречается в организациях, где управленческие кадры используются как «инструмент» для профессионального развития основного персонала. Идея это сама по себе неплохая (если осуществить ее с умом), но чревата тем, что может привести к чрезмерному увеличению нагрузки. У менеджера – «многостаночника», помимо основной работы, есть один или два непосредственных подчиненных из смежных областей. Поскольку эти сотрудники специализируются на других задачах, у менеджера нет возможности делегировать им свои обязанности – отсюда дополнительное напряжение и переутомление.

Классические признаки менеджера – «многостаночника»:

? он успешно справляется со своей работой, а потому у него огромная рабочая нагрузка и масса обязанностей;

? по распоряжению начальства к нему приставлены один или несколько «подшефных» сотрудников из другого отдела – набираться управленческого опыта;

? не имеет возможности делегировать свои обязанности, поскольку специализация его подчиненных напрямую не связана с его сферой деятельности.

В такой ситуации действительно сложно найти время для людей. От обилия обязанностей менеджер-многостаночник порой приходит в растерянность и уже не знает, за что ему браться. Он уже не рад этому проявлению доверия со стороны начальства и начинает воспринимать свое повышение как пиррову победу.

Если вы оказались в таком положении, постарайтесь использовать любой удобный случай, чтобы немного освободиться от этого груза, или приложите все усилия, чтобы максимально плотно и эффективно распланировать свой рабочий график (правда, тогда вы рискуете загнать себя до полусмерти!). Если вы не знаете, как поступить, обсудите этот вопрос со своим непосредственным начальником, откровенно расспросив его о доступных вам возможностях (не в последнюю очередь, чтобы понять и не обмануть его ожидания, а при необходимости – скорректировать их).

«Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание»

Самое важное – понять, что, «экономя время» на людях, вы только увеличиваете свою нагрузку. Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих подопечных и поставить перед ними четкие цели: это время будет потрачено не зря. Звучит как парадокс, но такая «потеря» времени поможет вам лучше справиться с собственной работой. Если же вы не будете обращать внимания на сотрудников до тех пор, пока они не допустят серьезную ошибку, пеняйте на себя: можете быть уверены, что план вашей основной работы тоже пойдет прахом.

Ваши действия

? Сядьте в тихом месте и составьте схему всех направлений своей деятельности: текущие задачи, задачи профессионального роста и задачи, связанные с управлением людьми. Подумайте, каких результатов от вас ждут и какие цели стоят перед вами в этом году. Теперь посмотрите на годовой календарный план. В какой момент вы будете больше всего загружены основной работой? Когда нужно будет сдавать аттестационные ведомости и сколько времени вам потребуется на их заполнение? Учтите также все прочие должностные обязанности.

? После того как вы определились со всеми задачами, составьте план-график своей работы. Сколько времени вам потребуется на каждое направление деятельности? Не забудьте выделить немного времени на периодические беседы с вашими подчиненными: это позволит вам оставаться в курсе всех их дел и вовремя узнавать об их заботах и потребностях. Тем самым вы сможете снизить вероятность того, что сотрудники будут выбиваться из плана, и сократите количество возможных ЧП.

? После того как вы распланировали свою работу, сразу же выделите в своем графике время для индивидуальных бесед с подчиненными: это послужит гарантией того, что вы не забудете об этих встречах и не махнете на них рукой по причине перегруженности другой работой. Позаботьтесь также о том, чтобы и ваш начальник провел с вами индивидуальную беседу, потому что вам необходима его поддержка.

Следующий тип управленцев – эффективные менеджеры (неважно, «многостаночники» или нет). Большинство менеджеров можно отнести именно к этой категории, и если вы тоже причисляете себя к ним, вас можно только поздравить! Управлять людьми – работа не из легких, и коли вы справляетесь с ней хорошо, тогда вы полезны и для команды, и для организации. Будучи эффективным менеджером, вы понимаете важность тактической стороны дела, а потому соблюдаете все установленные процедуры и сдаете все документы в срок. Вы тщательно готовитесь к заполнению аттестационных ведомостей и обсуждаете их с сотрудниками, вы ставите перед подчиненными четкие задачи и следите за их выполнением в течение года – и в итоге добиваетесь хороших результатов для своей компании.

По-настоящему эффективный менеджер:

? определяет четкие правила командной работы;

? следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;

? вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;

? заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;

? умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;

? принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;

? отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.

Если ваш стиль работы полностью соответствует этому описанию, не сомневайтесь: ваша команда будет трудиться хорошо, а компания будет довольна результатами. Могу также предположить, что для вас характерно одно из двух психологических состояний:

? в конце рабочего дня вы испытываете удовлетворение от того, что на славу потрудились и сделали все, что могли;

? вы вполне довольны своей работой, но подозреваете, что в деле управления людьми вы еще не достигли нужных высот.

Если вы принадлежите ко второму лагерю, что ж – значит, вы готовы стать вдохновляющим менеджером!

Как из эффективного менеджера превратиться во вдохновляющего

Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями. Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:

? он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;

? он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;

? у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;

? он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;

? он хочет получать удовольствие от работы.

«Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями»

Словом, такие менеджеры делают свою работу не только с умом, но и с душой, а также выстраивают превосходные отношения с окружающими – в этом вся разница.

Ваши действия

Подумайте о людях, с которыми работаете, и постарайтесь оценить, насколько хорошо вы их знаете. Не исключайте из анализа такой фактор, как ваше эмоциональное отношение к этим сотрудникам. Наоборот: прислушайтесь к тому, что подсказывает вам интуиция, и с учетом этого ответьте на следующие вопросы:

? Обратятся ли сотрудники к вам за помощью, если у них возникнут проблемы?

? Понимаете ли вы их мотивы и интересы?

? Достаточно ли хорошо вы знаете людей, стоящих выше вас по служебной лестнице, чтобы выступить в защиту своей команды или о чем-то попросить, если потребуется? Все эти вопросы не относятся к должностным «обязанностям» в общепринятом понимании, и вы вполне можете добиться хороших результатов и без них, однако тогда вы не сможете добиться исключительных результатов и не сможете создать настоящую команду, которая скажет: «Мы гордимся своим менеджером и трудимся изо всех сил ради общего успеха».

«Мы гордимся своим менеджером»

Ценность эмоций

«Легко сказать: если хочешь стать классным менеджером, вкладывай в работу душу, – но что, скажите на милость, это значит?»

На практике для этого от вас потребуется пересмотреть свои взгляды на менеджмент. Если какое-либо из следующих утверждений покажется вам правдивым, то, возможно, вы вдохновляете людей в гораздо большей степени, чем предполагаете. Если же они покажутся вам чуждыми, постарайтесь тут же тщательно обдумать их смысл и значение.

? Мы все разделяем наши командные ценности, гордимся ими и стремимся поступать в соответствии с ними.

? Я с нетерпением жду периода аттестации и очень дорожу возможностью провести оценку персонала – для меня это основной мотивационный инструмент, так что я стараюсь хорошо подготовиться к этой процедуре.

? Грамотный подбор персонала – одна из моих важнейших задач.

? Сказать «отстающему» сотруднику горькую правду о его работе – значит сделать для него нечто очень важное; честная критическая оценка – это величайший подарок, ведь если мне нет до сотрудника дела и я не забочусь о том, чтобы сказать ему правду, то откуда ему ее узнать.

? Как минимум 50 процентов моего времени уходит на управление людьми, и я знаю, что это того стоит, потому что вижу, как мои «протеже» дорастают до крупных постов, и искренне горжусь этим.

Если вы безоговорочно присоединяетесь к этим утверждениям, я уверена, что вы руководите крепкой командой и работа вам в радость. Ваши подчиненные знают, кто здесь начальник, и при этом души в вас не чают. Вы стараетесь по возможности обсуждать с сотрудниками все важные вопросы и прислушиваетесь к их мнению, а в случае необходимости принимаете единоличные волевые решения. В вашем коллективе царит по-настоящему доброжелательная и плодотворная атмосфера. Вдобавок к этому, другие менеджеры уважают вас и часто спрашивают вашего совета. Они заметили, что первоклассные кадры предпочитают работать в вашем отделе, потому что у вас больше возможностей для карьерного и профессионального роста (а другим менеджерам тоже хотелось бы, чтобы к ним тянулись перспективные работники).

Образец совершенства? Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я понимаю, что это описание может показаться нереалистичным, но, поверьте, я встречала таких менеджеров и уверена, что вы можете многому у них научиться, если проанализируете их достижения и промахи. Они действительно рассказывали мне о своем опыте (положительном и отрицательном) абсолютно честно, так как искренне хотели вам помочь. Не удивляйтесь, это просто еще одно проявление их натуры: они получают удовольствие от одной мысли, что помогают другим людям расти и развиваться, даже если никогда их не увидят!

Ваши действия

? Найдите в организации своих сторонников и единомышленников и обсудите с ними, как вы можете помочь друг другу.

? Используйте эту книгу в качестве базового «учебного пособия» и отрабатывайте на практике все упражнения и рекомендации, которые встретятся вам в последующих главах.

? Попытайтесь взглянуть на себя и свою работу по-новому; особое внимание обратите на сферы, которые вы привыкли оценивать однозначно и считаете «очевидными».

? Для регулярной оценки своих достижений используйте следующие контрольные вопросы:

– Нравится ли мне моя работа – могу ли я назвать ее интересной и развивающей?

– Испытываю ли я гордость за то, чем мы занимаемся, и за то, как именно мы это делаем?

– Приобретаю ли я новые знания в процессе того, чем я занят в данный момент?

Лучше всего мы работаем тогда, когда работа нам в радость, так что быть вдохновляющим менеджером – само по себе удовольствие. Поэтому ваш успех полностью зависит от того, сможете ли вы ответить «да» на эти три вопроса.

Я еще не упомянула инертных менеджеров, хотя их вокруг тысячи. Не счесть квалифицированных специалистов, которых продвигают по служебной лестнице и назначают на руководящие должности, мало считаясь с тем, что у них отсутствуют способности к работе с людьми. Их, конечно, привлекает карьерный рост, вот они и соглашаются на повышение – и продолжают работать так, как делали это всегда. Возможен и другой вариант: у человека есть все необходимые задатки, но никто не объяснил ему, в чем на самом деле заключается его работа, а сам он слишком занят, чтобы заниматься выяснением этого вопроса.

В обоих случаях менеджер сосредоточивается на выполнении конкретных задач, а руководство людьми остается на втором плане. В результате нагрузка становится неподъемной и всякое удовольствие от работы пропадает. Даже если такому менеджеру и удается добиться хороших результатов, от постоянной перегрузки он все время находится в стрессовом состоянии.

Если вы относитесь к этому типу менеджеров, представьте себе следующую ситуацию: вы приходите на работу в понедельник утром лишь затем, чтобы вернуться к делам, оставшимся с прошлой недели, и вам не нужно решать задачи, связанные с управлением персоналом. Как бы вы отреагировали? Итак:

? если вы думаете, что почувствовали бы облегчение, тогда спросите себя, действительно ли вы хотите быть менеджером;

? если такая идея вам решительно не нравится, значит вы готовы стать вдохновляющим менеджером.

Тут уместно снова вспомнить о Поле Данморе из компании Thomson Directories. Когда я разговаривала с его сотрудниками, им просто не терпелось рассказать мне, какой он классный парень. Тем не менее, они дали мне понять, что с ним «абы как» нельзя, – они знали, что, если не будут выполнять свою работу, им не удастся избежать «очень серьезного разговора» с Полом. Вместе с тем, он всегда рядом, всегда готов помочь найти выход из сложной ситуации, не оставляет без внимания успехи подчиненных и радуется вместе с ними. Сотрудникам приятно и интересно проводить время и обсуждать проблемы в его обществе. Их задача – заработать хорошие деньги для себя и доказать, что он является действительно успешным менеджером.

Если вам верится в это с трудом, то эта книга перевернет ваши представления о роли менеджера. Вы узнаете, что:

? в каких-то сферах деятельности вы очень эффективны;

? в каких-то областях вы просто безнадежны;

? вдохновляющий менеджер рождается в муках. Добро пожаловать в реальный мир!

В данной книге вы найдете множество идей, которые смогут пригодиться вам в вашей текущей деятельности, а также массу способов лучше узнать себя и мотивы своего поведения. Самое главное – смело вступить на этот путь и быть готовым к новым открытиям, потому что вдохновляющие менеджеры – это люди, которые все время движутся вперед и постоянно:

? исследуют свой бизнес, чтобы выяснить, как можно его усовершенствовать;

? изучают свою команду, чтобы узнать, какие стимулы способны увеличить ее производительность и самоотдачу;

? анализируют себя, чтобы понять, как самим стать лучше.

Возможно, вы придете к выводу, что не хотите быть менеджером. В таком случае вы можете заняться поисками и найти такую работу, которая действительно будет «заводить» вас. Вы лучше узнали себя, а это уже – замечательный результат. А может, вы обнаружите, что ваше самое сильное желание – видеть, как другие люди добиваются успеха, и помогать им в этом.

И еще одно замечание. В деловом мире двадцать первого века вдохновляющие менеджеры – это не просто «милое дополнение», приятное, но не обязательное; это жизненная необходимость. Как говорит Кит Нэш (Keith Nash), директор по персоналу компании Badenoch & Clark, «вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники. Молодое поколение хочет быть уверенным в том, что ими будут руководить с умом, что им будут поручать трудные ответственные задачи, что к ним будут относиться требовательно, но с уважением».

«Вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники»

Времена меняются, и современные наемные работники уже не желают мириться с бездарным руководством. В наши дни это уже просто неприемлемо, не в последнюю очередь потому, что неграмотный менеджмент – это «черная дыра», через которую утекают средства организации. Так что выполнение рекомендаций, изложенных в данной книге, – это, может быть, самое правильное, что вы можете сделать для продвижения по карьерной лестнице!

Выводы

? Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни.

? Хорошей отправной точкой для дальнейшего развития управленческих способностей может стать анализ вашего нынешнего стиля работы. Для этого очень полезно собрать отзывы сотрудников.

? Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому как, в конечном счете, все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.

? Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.

? Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.

План действий

На сегодня

? Выясните, к какому типу менеджеров вас можно отнести. Подумайте, как вы проводите свой рабочий день. Вы любите свою работу? Если нет, то тогда какая другая работа была бы вам больше по душе?

На следующую неделю

? Оцените себя по методу «360°», заполнив соответствующую анкету (см. с. 33). Если хватит духу, попросите начальника и кого-нибудь из подчиненных тоже принять участие в вашем исследовании.

? Изучите все полученные отзывы и определите, в каких сферах деятельности вы должны научиться вести себя по-другому.

На следующий месяц

? Если у вас хорошие взаимоотношения с начальником, обсудите с ним возможности дальнейшего развития ваших управленческих способностей.

? Если нет, выберите себе наставника или найдите нескольких коллег, которые сами желают развиваться в этом направлении, и договоритесь с ними о взаимной поддержке и совместных «занятиях».

? Вместе с ними проштудируйте эту книгу, обсуждая различные аспекты вдохновляющего менеджмента. Потренируйтесь честно и открыто оценивать друг друга; используйте свою «учебную» группу для проведения ролевых игр по отработке новых стилей поведения.

? Убедитесь, что все участники группы получают удовольствие от процесса, – это лучший индикатор!

3. Принципы вдохновляющего менеджера

Избегайте стагнации, ищите новые подходы. Создайте все условия, для того чтобы люди вокруг вас тоже могли искать и экспериментировать.

Ян Мартин, DTC

Делла Гармори из компании Nationwide всей душой верит, что всегда надо говорить правду и что только так можно заслужить доверие других людей. Один ее подчиненный, очень талантливый специалист, показывал великолепные результаты, но она понимала, что в рамках ее отдела он исчерпал все возможности: здесь ему уже не узнать ничего нового и не вырасти в профессиональном плане. Конечно, она могла бы просто помалкивать и спокойно получать «дивиденды» от присутствия в команде такого выгодного сотрудника, но это шло вразрез с ее принципами. Поэтому Делла сказала ему: «Ты перерос эту должность. Я, к сожалению, не могу предложить тебе ничего большего. Ты достиг предела профессиональных знаний и навыков, необходимых для этой работы. Ты блестящий специалист, так что мы должны подыскать тебе более хорошее место, уже не в нашей команде».

Кому-то такой шаг покажется профессиональным самоубийством – зачем отдавать такого первоклассного сотрудника? Но Делла понимала, что не смогла бы жить с собой в ладу, если бы оставила такого талантливого человека томиться в ее коллективе, не говоря уж о том, что рано или поздно она наверняка все равно бы его потеряла.

Примечания

1

Премия «Лучший работодатель» (досл. «Работодатель, которого выбирают») (Employers of Choice award) ежегодно присуждается американской ассоциацией Minority Corporate Counsel Association компаниям за успехи в области диверсификационного менеджмента. (Примеч. науч. ред.)

2

Центральное управление информации – государственное учреждение, основанное в 1946 г. вместо Министерства информации; занимается подготовкой и распространением информационных материалов внутри страны и за рубежом, а также оказывает консалтинговые и посреднические услуги в области коммуникаций. (Примеч. науч. ред.)

3

«Анкета 360°» представляет собой формализованный метод оценки деятельности, профессиональных способностей или личных качеств сотрудников компаний. Его суть состоит в сопоставлении представления человека о самом себе с мнением о нем его непосредственных подчиненных, его коллег и его начальников, а иногда и «посторонних» людей – клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц. Целью такого исследования обычно является уточнение сильных сторон деятельности и потенциала развития сотрудника и всего коллектива. Термин «360°» используется как символьное обозначение круга, целостного видения «картины». (Примеч. науч. ред.)

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.