Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера

Джон Тимпсон

Письма о главном. Ваши клиенты. Ваши сотрудники. Ваша карьера

От партнера русского издания

В жизни все случайности закономерны. Тринадцать лет назад я, человек очень далекий от мира производства и продажи обуви, окончивший Уфимский нефтяной институт и работавший тренером по теннису, абсолютно случайно (читай – закономерно) попал по рекомендации своего партнера по теннису на обувную фабрику. И вот уже тринадцать лет мы с моей супругой (закончившей в Москве медицинский институт по специальности стоматология) производим и продаем обувь под нашей торговой маркой «Паяна» («папа + Яна» – имя нашей дочери) и не понаслышке знаем, что такое семейный бизнес (у нас собрание акционеров каждый день).

Три года назад я случайно (как читать, уже знаем) взял с полки книгу, подаренную моему сыну Мише. Это был «Маркетинг на 100 %» Игоря Манна. В то время слово «маркетинг» и все, что с ним связано, вызывало у меня улыбку человека, умудренного десятилетним опытом успешной работы на рождающемся российском рынке товаров и услуг. Но, к моему удивлению, книга меня увлекла настолько, что теперь я стал обладателем целой библиотеки максимально полезной литературы и не только отлично ориентируюсь в методах и терминах сегодняшнего бизнеса, но и нахожу им практическое применение в повседневной работе.

Мне очень захотелось познакомиться с автором, что мы с супругой и сделали, побывав на семинаре Игоря Манна. А сегодня мы, уже абсолютно закономерно, издаем совместно еще одну полезную книгу – «Письма о главном».

Эта книга уникальна. Она не сможет оставить равнодушным никого, кто имеет отношение к бизнесу, ну а для семейных компаний это просто настольное пособие! В книге описан опыт семейного предприятия, которое за более чем 140 лет работы в жестких условиях рынка Великобритании не потеряло своей самобытности. Она содержит советы и ответы на многие вопросы, с которыми семейные компании сталкиваются в повседневной работе и, что еще более важно, при разработке стратегии развития. Очень сложно провести грань между личной жизнью и семейным бизнесом, но пример компании Timpson (у которой было 250 обувных магазинов, 150 мастерских по ремонту обуви и фабрика, выпускающая 22 000 пар обуви в неделю) поможет избежать многих ошибок. Наша компания почерпнула из этой книги большое количество полезных идей, и мы уже начали претворять их в жизнь.

Можно позавидовать тем, кому закономерно попадет в руки эта исключительно полезная книга. Они с большой пользой для своего бизнеса потратят драгоценное время: ведь семейный бизнес – это большая привилегия, которой нужно умело пользоваться.

Овчар Е.Г.,

генеральный директор Торгово-производственной компании «Паяна»

От издателей

Timpson – одна из крупнейших частных компаний Великобритании. Ее история насчитывает более 140 лет. Со дня основания фирмы изменилось многое, в том числе и ведущее направление ее деятельности: создававшаяся как предприятие по производству обуви, сегодня Timpson занята в сфере обслуживания, и список оказываемых ею услуг насчитывает десятки пунктов.

Но мы решили взяться за эту книгу вовсе не из-за диапазона деятельности Timpson. Нам кажется не столь важным, в какой именно области работает эта компания: продает ли она обувь, изготавливает ключи, ремонтирует часы или гравирует памятные надписи. Гораздо более значимым, на наш взгляд, является господствующий в ней стиль руководства, а также ее удивительная способность (обусловленная во многом именно умелым руководством) не просто приспосабливаться к любым изменениям (будь то перемены в моде, политике, социальной сфере), но и обращать их себе на пользу.

Исходя из этих соображений мы позволили себе некоторую вольность в отношении оригинального текста. В первой части английского издания подробно излагается история компании Timpson: как прадед Джона Тимпсона открыл свой первый магазин в 1865 году и как компания процветала на протяжении более чем ста лет, пока в 1972-м отец Джона, став жертвой интриги, не был насильно отправлен в отставку, а сама компания продана за 28,6 миллиона фунтов. Джону Тимпсону при этом досталось лишь управление убыточными магазинами, которые даже не принадлежали его семье. Тем не менее десятью годами позже ему удалось, имея на счету мизерную для этого сумму в 20 тысяч фунтов, осуществить выкуп компании и завладеть контрольным пакетом акций. Автор описывает годы кризиса, обрушившегося на бизнес после выкупа и заставившего его продать все магазины, и полосу процветания, сменившую период упадка в 80-х и сопутствующую компании Timpson по сей день.

Мы позволили себе не заострять внимание на исторических фактах и, опустив первую часть, начать книгу с главного, на наш взгляд, – с рецептов столь невероятного успеха. Впрочем… переверните страницу, и Джон Тимпсон расскажет вам обо всем сам. А если захотите узнать больше – читайте историю компании Timpson во всех подробностях на сайте издательства: www.m-i-f.ru/Book020.htm

Введение

Почему я написал эту книгу

За двадцать пять лет управления компанией я достиг больших успехов, но в моей карьере были и тяжелые времена. Ты, Джеймс, пришел в компанию в момент ее расцвета, и в твоей практике были только годы подъема. Тебе будет трудно действовать и принимать верные решения в кризисной ситуации. Безусловно, ты столкнешься с неудачами и поражениями. Не исключено, что тебя ждут и минуты отчаяния, когда будет казаться, что дела в бизнесе уже никогда не наладятся. Именно в такие моменты эта книга будет тебе полезна.

Ты ведь сам знаешь, насколько непредсказуема, например, игра в гольф. Как только игра пошла и тебе кажется, что все легко и просто, у тебя вдруг опять ничего не клеится. И стоит игре не заладиться – уже перестаешь понимать, что именно ты стал делать не так, как раньше. И вот в такие моменты эта книга придет тебе на помощь. Я многому научился за последние годы. И я все еще продолжаю учиться. Иногда даже не верится, каким наивным я был всего пять лет назад. Так я думал, когда мне было тридцать, и так я продолжаю думать теперь, когда мне пятьдесят семь.

Надеюсь, эта книга будет для тебя полезной. Пусть она станет для тебя сборником советов твоего предшественника. Мне кажется, что идеи, которые прекрасно работали на протяжении моей двадцатипятилетней карьеры, это самое ценное, что я могу передать тебе. Но не стоит забывать, что это всего лишь книга, всего лишь руководство, скажем так. Добавь в нее свои собственные идеи, подстрой ее под себя, под свой характер. Ведь невозможно руководить компанией только по учебнику.

Я учился не только на ошибках, но и на достижениях. Тем не менее большинство идей, изложенных в этой книге, – это примеры из практики, когда я что-то делал неправильно. Даже когда я знал, как следует поступать в той или иной ситуации, я не всегда следовал своим знаниям. Поэтому возьми, пожалуйста, на заметку мои слова, а не поступки. Но всегда оставайся верен себе, принимай решения самостоятельно, а книгу воспринимай лишь как руководство.

Мне нравится, что книга получилась немного необычной. За последние годы я купил несколько книг по менеджменту (в основном в аэропортах, в последнюю минуту перед вылетом на отдых). Многие из них с трудом дочитываешь до тридцатой страницы. В наши дни люди больше смотрят картинки, чем читают. Они предпочитают желтую прессу и телевидение. Надеюсь, эта книга будет легко читаться.

В ней ты найдешь много советов, идей, несколько важных рекомендаций. И все-таки самую важную роль в бизнесе играют сотрудники, которые воплощают все эти идеи. Помни: девяносто пять процентов нашего персонала лучше нас разбираются в изготовлении ключей, поэтому тебе и нужна их поддержка. Твоя задача – помогать им, ведь они работают на твою компанию и на тебя.

Часть 1. На посту исполнительного директора

Письмо 1. В чем заключается твоя работа

Не верь тому, что пишут газеты. Руководить бизнесом – это не просто заключать крупные сделки и иметь личного шофера. Это не значит, что ты должен сидеть за столом, принимать срочные решения и все время проводить на совещаниях.

В книгах ты найдешь полезные советы, но не четкие правила: в бизнесе их нет. Бизнес-школы не научат тебя быть исполнительным директором – они дают теорию, а не практику.

Как управлять семейным бизнесом

Читай как можно больше книг по менеджменту, но восемьдесят процентов информации черпай из собственного опыта. В семейном бизнесе есть два огромных преимущества: накопленные знания об отрасли, в которой работает компания, и тот факт, что ты рискуешь только собственным капиталом.

Когда мне было двадцать восемь лет и меня пригласили работать в Swears amp; Wells, никто не объяснил мне, как управлять компанией. Все, что я сделал, – это приехал в офис и принялся изучать финансовые показатели, беседовать с сотрудниками и объезжать магазины. К счастью, работая в семейном бизнесе, я успел усвоить три атрибута руководителя компании: это новые идеи, здравый смысл и поддержка подчиненных. Трудные времена научили меня большему, чем преподаватели в бизнес-школе.

Квалифицированные менеджеры, работающие в крупных компаниях, почему-то считают, что независимым семейным бизнесом управляют одни непрофессионалы. Порой мне казалось, что нашей компании действительно не хватает профессиональных менеджеров. В 1985-м, когда для розничной торговли обувью настали трудные времена, я нанял менеджеров из Burton Group, самой успешной компании в розничной торговле в то время. Это было настоящей катастрофой. Они работали больше, чем кто-либо и когда-либо работал в нашей компании, и использовали множество приемов, которые принесли успех компании Burton, – но для Timpson все они оказались бесполезными.

Создай образ компании

Ты не сможешь управлять компанией без поддержки работников. Именно ты формируешь образ компании. Люди хотят знать, на кого они работают, и если они увидят в тебе настоящего босса, то примут твои цели.

Личностные качества руководителя нередко накладывают отпечаток на успешные компании: Body Shop и Anita Roddick, Virgin и Dixons – ни одна из этих компаний не была бы столь успешной, если бы их исполнительные директора не определили четкую линию поведения. Твой энтузиазм обязательно передастся другим. Если ты ясно представляешь, в каком направлении необходимо идти, остальные последуют за тобой.

Делай то, о чем думаешь

Твоя задача – определить основные проблемы и найти правильные решения. Из множества различных стратегий вполне можно выбрать ту, которая больше всего подходит твоей компании. Совсем не обязательно искать идеальную: многие из них могут дать хороший результат. Просто выбери одну и строго ее придерживайся.

Думать о будущем компании – это твоя обязанность. Ты должен принимать важные решения. Ты должен выбирать, в каком направлении стоит двигаться, когда необходимо что-то изменить. И тебе же придется думать о том, каким образом внести эти изменения.

Как бы великолепна ни была идея, от нее мало толку, если ее невозможно воплотить в жизнь. Одна из твоих задач – расчистить путь к осуществлению своих идей. Как только ты захочешь что-либо изменить, ты непременно столкнешься с сопротивлением.

Еще в 1990 году я хотел открыть мастерские по ремонту часов: мне казалось, что именно этого не хватало в перечне услуг нашей компании. Однако тогда мы не смогли найти квалифицированного мастера, поэтому моя идея не была реализована. Лишь через семь лет мы поняли, что нам придется обучить собственный персонал. В 1998 году Часовой институт разрешил нашу проблему. Их тренинги убедили наших работников в том, что они могут стать квалифицированными специалистами по ремонту часов. Так моя идея стала реальностью. «Делай то, о чем думаешь» – так большинство компаний называют свои бизнес-планы.

Не ошибайся в людях

Исполнительный директор не должен заниматься повседневными делами компании и вдаваться в детали. Так как ты не можешь находиться в 300 мастерских одновременно, тебе следует доверять своим людям и полагаться на них. Все равно они будут ремонтировать обувь лучше тебя. Главное – выбрать правильных людей.

Я люблю преуспевающих сотрудников. Продвигай настоящего победителя, а не просто хорошего управляющего, отличного оратора или того, кто выглядят умницей, но в деле бесполезен. Лучшие менеджеры работают в самых прибыльных филиалах.

За последние тринадцать лет мы ни разу не наняли менеджера со стороны. В течение всей моей карьеры я наблюдал, как наша компания сама выращивает успешных работников. Следи за тем, сколько работников принимается извне. Постоянный успех сопутствует лишь тем компаниям, которые вводят изменения постепенно. Бизнес процветает в стабильных условиях. Если сотрудник тебя не устраивает, постарайся найти ему замену внутри компании.

Когда я занимался закупкой обуви, мне посчастливилось сотрудничать с двумя очень уважаемыми в нашей отрасли закупщиками. Это были Том Хауэл и Том Хардмэн. Первый закупал детскую обувь, а второй – женскую. Оба начали работать сразу по окончании школы. Считается, что всю жизнь проработать на одну фирму – непрестижно. Но у нас все по-другому.

Все наши территориальные менеджеры и трое региональных начинали свою карьеру в мастерских по ремонту обуви. Технические директора – Майк Донахью и Джим Джардин – также пришли к нам сразу после окончания школы и проработали у нас более двадцати пяти лет.

При расширении компании мы можем нанимать больше выпускников учебных заведений. Но не ум выпускников является для нас самым важным критерием. Мы ищем личность, человека, который будет выполнять свою работу на «отлично».

Заботься о сотрудниках

Никогда не смешивай работу и личную жизнь. За пределами работы я редко общаюсь со своими коллегами-управленцами – не потому, что они мне не нравятся, а потому, что между этими двумя сферами должна быть четкая грань.

Тем не менее тебе следует интересоваться не только профессиональными достижениями своих сотрудников. Ты должен иметь полное представление о личности каждого сотрудника, а это невозможно, если ты не знаешь ничего о его семье и хобби. Но это не значит, что ты должен вмешиваться в его личную жизнь. Также ты должен быть готов прийти на помощь в нужный момент. Болезнь, тяжелая утрата, финансовые и семейные проблемы – во всех этих ситуациях ты можешь оказаться как раз тем человеком, к которому он обратится за помощью.

Наилучший способ позаботиться о персонале – дать ему возможность больше заработать. Стремись повышать заработную плату. В последние годы именно наша система бонусов помогла нам расшириться. Каждую неделю мы выплачиваем премию в размере 15 процентов от той суммы, на которую был превышен плановый показатель оборота. Плановый показатель оборота рассчитывается как общая сумма заработной платы, выплачиваемая в данном подразделении, умноженная на 4,35. Таким образом, у нас нет ограничений на сумму бонусов, которую работник может получить. На этой неделе максимальная премия составила 654 фунта.

Эта простая система помогает одновременно поощрять и качество работы, и производительность. Мы регулярно спрашиваем работников, хотят ли они изменить данную систему, и в ответ всегда слышим: «Нет!»

Если ты искренне скажешь: «Моя работа заключается в том, чтобы найти возможности повысить вам зарплату», – ты увидишь, что все будут на твоей стороне.

Стремись быть лучшим в своем деле

Изначально наш бизнес по ремонту обуви являлся сетью фабрик, которые обслуживали наши обувные магазины и не были рассчитаны на простого потребителя. Когда же в 70-е годы мастерские по ремонту стали доступны населению, рабочие вышли из своих фабричных цехов и сделали первый шаг к объединению с розничной торговлей. Однако оформление мастерских все еще базировалось на фабричных принципах 50-х.

В 1979 году, всю неделю объезжая наши мастерские по ремонту обуви, я обнаружил, что бизнес отстает от стандартов розничной торговли. Мастерские выглядели как фабрики: полки были грязными, половина работников ходили небритыми, а пепельница на прилавке была всегда переполнена. И тогда я ввел новые правила. Я запретил курить в мастерских и оставлять чашки с чаем на прилавке. Приказал постоянно вытирать пыль с полок и витрин и регулярно мыть туалеты. Самым же существенным нововведением было то, что я заставил мужчин носить галстук. Галстук стал символом наших новых стандартов в розничной торговле; чистота и порядок стали частью имиджа Timpson.

Внешний вид наших мастерских изменился, но это никак не повлияло на другие мастерские отрасли. Большинство частных мастерских остались такими же грязными, как те, которые я видел у себя в 1979 году. Те, кто ушел от нас к конкурентам, спустя полгода уже снова работали в грязи, окружив себя переполненными пепельницами.

Следи за тем, чтобы у тебя не работало слишком много управляющего персонала. Стоит управленцам почувствовать свободу, как они сразу же направляют все усилия на сокращение расходов и изобретение правил, которые приводят к сосредоточению власти в головном офисе. В нашей компании мы стремимся делегировать полномочия непосредственно тем, кто обслуживает покупателей.

Другими словами, стремись быть лучшим в том, что ты делаешь. Ставь перед компанией ясные цели. Но если ты сам не будешь стремиться их достичь, не жди этого от других.

Делись информацией

Каждый сотрудник имеет право знать, что происходит в компании. И эту информацию он хочет получать из первых рук. Исполнительный директор всегда должен всех выслушать и всем обо всем рассказать. Люди хотят знать и видеть того, на кого они работают. Не жди, что работники, которые знают своего исполнительного директора лишь по подписи в служебной записке, будут ему доверять.

Умей выслушать, диктуй свои правила, следуй установленным правилам и информируй об этом других. Дай каждому возможность преуспеть, работая на твою компанию.

Письмо 2. Следуй намеченным правилам

В университете на занятиях по экономике предприятия я не понимал, почему наш преподаватель постоянно задавал такие элементарные вопросы. Например: «В чем заключается ваш бизнес?», «В чем ваши преимущества?», «Что в вашем бизнесе самое главное?». Ответы казались очевидными. Наша семейная компания занималась обувным бизнесом. У нас хорошо получалось торговать обувью. Самым важным было закупить пользующуюся спросом обувь и правильно распределить ее между магазинами.

Эти же вопросы я задаю себе и сегодня. Поскольку в мои обязанности сейчас не входит выполнение повседневной работы, я могу абстрагироваться от нее и подумать о будущем. Если глубоко уйти в работу, то, как говорится, за деревьями не увидишь леса; между тем отличный бизнес-план можно создать, только опираясь на здравый смысл. Часто верный ответ лежит на виду. Неожиданно то, что казалось само собой разумеющимся, превращается в отличную идею, которая может вдохновить тебя на дальнейшие победы. При этом совсем не обязательно быть гением, достаточно просто иметь голову на плечах!

Смена сферы деятельности

Долгие годы мы пытались бороться с падением спроса на услуги по ремонту обуви. Мы поддерживали прибыль компании за счет продажи смежных товаров. Кроме средств по уходу за обувью мы стали продавать трикотажные, кожаные изделия, холщовые сумки, соломенные корзинки для покупок. Так продолжалось до тех пор, пока продажа этих товаров не составила сорок процентов общего оборота.

Торговля сопутствующими товарами принесла и характерные для этого бизнеса проблемы: небольшая прибыль, постоянное снижение цен, необходимость контролировать состояние складских запасов. Пришлось нанять сотрудников для выкладки товара, для оформления заказов, а также дополнительный административный персонал. А вот изготовление ключей, наоборот, оказалось более прибыльным, чем ремонт обуви, и больше соответствовало традиционным навыкам обувного мастера. Вскоре после успешного начала доход от изготовления ключей достиг десяти процентов от общего объема продаж. Так в 1985 году эта простая на первый взгляд идея стала нашим самым выдающимся решением и мы наконец нашли ответ на вопрос, чем уравновесить падение спроса на услуги по ремонту обуви.

Когда в середине 80-х из моды вышли шпильки, спрос на ремонт обуви упал еще больше и заставил нас задуматься. Во время короткой беседы с управляющим директором Китом Грином я вдруг понял одну вещь: изготовление ключей на сумму 1 миллион фунтов выгоднее, чем продажа товаров на ту же сумму. Если прекратить торговлю и переключиться на изготовление ключей, то можно повысить прибыльность. Мы решили попробовать. Мы изменили планировку некоторых наших филиалов: убрали сумки, а на их месте разместили огромный стенд, весь увешанный ключами. Результат был ошеломительным: выручка удвоилась, что позволило увеличить оборот и прибыль в этих филиалах. Воодушевленные таким успехом, мы переоборудовали еще десяток магазинов и добились таких же результатов. Где бы мы ни размещали стенды с ключами, выручка везде увеличивалась вдвое. Хотя мы и сами не понимали толком, что делаем, неожиданно нам улыбнулась удача. Чтобы полностью заполнить новый, более крупный стенд, пришлось значительно увеличить ассортимент изготавливаемых ключей. Казалось, мы действовали вопреки логике: восемьдесят процентов продаж приходилось на десять процентов всех образцов, четверть – на один образец, и согласно классическому бухгалтерскому подходу, необходимо было сузить ассортимент и уменьшить складские запасы. Но как раз-таки большой выбор ключей и позволил нам расшириться. Мы превратились в специалистов по изготовлению ключей.

Радуясь такому успеху, мы еще больше увеличили размеры стендов. Ведь с расширением ассортимента ключей мы расширяли и наш бизнес. С того момента, когда впервые была внедрена эта идея, оборот увеличился в десять раз. Сегодня на долю нашей компании приходится пятнадцать процентов рынка по изготовлению ключей в Великобритании.

Как найти блестящую идею?

Внедрение стратегии изготовления ключей, решительным образом изменившей наш бизнес, было одной из немногих идей, которые пришли мне в голову, пока я находился в офисе. Идеи редко появляются у людей, сидящих за столом в своем кабинете, – вдохновение приходит как раз тогда, когда ждешь его меньше всего. На планерках можно сидеть часами, и за это время в разговоре не промелькнет ни одна стоящая мысль. В 70-х было популярным всей командой менеджеров уезжать на какой-нибудь солнечный курорт для разработки перспективного планирования: считалось, что такая идеальная обстановка будет благоприятствовать появлению новых идей. На самом же деле такие поездки могут быть крайне опасными: зачастую они организуются именно тогда, когда наблюдаются низкие продажи, и могут усугубить положение. Между тем чаще всего вдохновение приходит именно тогда, когда занимаешься делом. Ты можешь натолкнуться на отличные идеи, объезжая филиалы.

Но маловероятно, что на пляже за тысячи миль от ближайшего магазина тебя осенит блестящая идея о том, как сделать компанию процветающей.

Есть ли польза от совещаний?

Я не люблю совещания. Но мы разработали свою собственную манеру проведения собраний, помогающую генерировать новые идеи. Обычно мы собираем хороших специалистов, то есть людей, чьи знания мы уважаем.

Так, однажды мы собрали менеджеров самых прибыльных филиалов и спросили у них, как им удается так хорошо вести дела. Просто удивительно, сколько нового можно узнать, всего лишь спровоцировав дискуссию между своими сотрудниками! То собрание помогло нам увеличить продажи мастерских по ремонту часов процентов на двадцать.

Оптимальное количество людей для собрания – шесть человек. При этом следует подбирать таких сотрудников, которые знают, о чем говорят. Не выбирай участников согласно занимаемой ими должности: структура правления не указывает, кто обладает необходимой компетентностью.

Часто дискуссия может пойти в неожиданном для тебя направлении. Однажды мы обсуждали с нашими сотрудниками будущее компьютерной гравировки. Мы узнали многое о компьютерах, но одно открытие стало для нас поистине важным: нам объяснили, что наш принцип ценообразования был неправильным. Гравировка – одна из тех работ, на выполнение которых требуется много времени. При этом установленные нами цены на эти услуги были очень низкими, и работники понимали, что получат более высокую премию, изготавливая ключи или ремонтируя обувь. Именно по этой причине многие отказывались заниматься гравировкой. Сразу после собрания мы подняли цены на эти услуги, и наши продажи возросли на четверть.

Поездки по филиалам

Лучшие идеи приходят во время посещения филиалов. Именно поэтому я объезжаю мастерские по крайней мере раз, но обычно два раза в неделю. Мои незаменимые друзья – фотоаппарат и блокнот. За день посещения мастерских я могу исписать восемь страниц в блокноте. Если тебе в голову вдруг пришла новая идея, никогда не полагайся на память. Не сделаешь пометки – к концу дня она наверняка вылетит у тебя из головы.

Поездки по мастерским оказали большое влияние на наш бизнес. В 1990 году я увидел, что один из наших лучших мастеров по ремонту обуви установил над оборудованием полку и выставил на нее целый ряд отреставрированных туфель и ботинок. Он ремонтировал больше обуви на кожаной подошве, чем кто-либо другой в нашей компании, – и это при том, что его мастерская находилась в пригороде! В течение года мы таким же образом расположили полки во всех наших мастерских. За последующие восемь лет наш бизнес по ремонту кожаной обуви расширился вдвое.

Вскоре после поглощения Automagic я познакомился с двумя людьми, которые посоветовали нам заняться ремонтом часов. Рядом с нашей мастерской в Стивенэйдже мы сдавали небольшие площади в субаренду Джону Лайонсу, опытному часовщику. Он согласился обучить нас этому делу. Вскоре после знакомства с ним я встретился с Гленом Эдвардсом, который только что перешел к нам из конкурирующей фирмы. Я узнал, что он очень интересовался ремонтом часов.

Глен убедил меня подумать над созданием мастерской в этой сфере. Сегодня Глен управляет часовой мастерской в Вулвергемптоне и является признанным специалистом нашей компании. Сейчас бизнес Timpson по ремонту часов развивается быстрыми темпами. За три года, прошедших с момента моей встречи с Джоном и Гленом, прибыль выросла с нуля до 3 миллионов фунтов.

Что читать во время отпуска

Многие идеи я почерпнул из книг по бизнесу (хотя мне более интересна практика, нежели теория). Лучшие книги по бизнесу написаны людьми, которые управляли собственным делом.

Во время отпуска я бы рекомендовал почитать книги о таких компаниях, как McDonalds, Body Shop, Starbucks. Это могут быть книги и о любых других компаниях – главное, чтобы в них было написано о секретах их успеха. За свою карьеру я использовал идеи из книг, рассказывающих об успехах авиакомпании Southwest[1], сети универмагов Nordstrom[2], компании – производителе мороженого[3]. Наша программа по найму работников под названием «Приведи на собеседование друга»; наш фонд «на черный день», которым могут воспользоваться работники при возникновении финансовых затруднений; наша система вознаграждений сотрудников, проявивших себя с наилучшей стороны во время визитов «мнимых клиентов»[4] – эти идеи были позаимствованы из книги Джулиан Ричер[5]. Иллюстрированные книги по садоводству навели меня на мысль добавить иллюстрации и в наши учебные пособия. В результате у нас появилась целая библиотека нестандартных учебных пособий, которые действительно нашли своего читателя.

Всегда будь готов записать новую идею

Хорошие идеи можно найти в самых неожиданных местах. Обращай внимание на другие магазины, а не только на свои. Одно время мы активно рекламировали свои услуги при помощи «сэндвич-щитов»[6]. Но потом местные власти запретили такую форму рекламы. Однако мы нашли ей замену, когда наткнулись на рекламные флаги Dixons (в то время это была фотостудия). Мы переняли у них эту идею и используем ее до сих пор. А флаг этот так до сих пор и называем – «наш Диксонский флаг».

Мы привыкли называть идеи именем той компании, места или предмета, которые нас на них вдохновили. Другой рекламный трюк мы назвали «Освестрийский стенд». Одна его половина висит на стене нашей мастерской, а другая – на стене прилегающего магазина. Впервые я увидел это на здании магазина подарков в городе Освестри.

Рекламные брошюры очень полезны, но иногда они создают ужасный беспорядок. Решить эту проблему нам помогла компания Early Learning. Она использовала невысокие тумбы, на которые выкладывались каталоги. Двадцать процентов людей, заказавших у нас вывески с гравировкой, узнали об этой услуге из брошюр, захваченных с таких рекламных тумб.

Никогда не знаешь, когда в голову придет очередная удачная мысль, поэтому всегда держи блокнот под рукой.

Записывай и храни все идеи

Не жди, что все встретят твои идеи с распростертыми объятиями. Люди остерегаются нового. Они придумывают кучу аргументов, демонстрирующих бессмысленность твоих задумок.

Самым ярким примером этого был случай, произошедший в одном из магазинов Norvic в Виндзоре в 1975 году. В связи с закрытием магазинов мы собирались организовать тотальную распродажу. Менеджер не хотел отступать от своих традиционных взглядов и до последнего пытался доказать нам неразумность нашей затеи. Обычно такого рода распродажи были настолько успешными, что очередь стояла уже с самого утра, еще до открытия магазина.