Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху

В Ботсване, где уровень безработицы достигает 30 %, большое значение имеет создание рабочих мест. Условия аренды земли для компании зависят от увеличения занятости местного населения. Средняя зарплата составляет $265 в месяц. Сотрудники, более 85 % которых являются выходцами из отдаленных сельских общин, расположенных вокруг заповедных зон, живут в лагере в течение трех месяцев, за которыми следует месячный отпуск.

Питание и проживание для них бесплатно. Нередко на работе сотрудники живут лучше, чем у себя в деревне. Компания также оплачивает сотрудникам стоимость авиаперелета домой на время отпуска. Но главное, Wilderness Safaris помогает тихим, застенчивым людям стать выдающимися, ориентированными на полное удовлетворение клиентов сотрудниками, которые любят свою работу.

Большинство людей любят сафари за возможность пообщаться с дикой природой. Участники подобных туров оценивают свои впечатления по следующим трем параметрам:

1. Проводники (навыки проводников и возможность увидеть диких животных).

2. Условия проживания и питание.

3. Обслуживание клиентов.

Мало того что номера для проживания просто потрясающие – огромные, роскошные, лучше, чем апартаменты в любом отеле, а еда фантастически вкусная; отношение персонала – вот настоящее чудо. На небольших взлетно-посадочных полосах нас всегда встречали проводники и сопровождали в лагерь. По прибытии нас приветствовало руководство, которое уже знало наши имена, и персонал исполнял для нас песни. Нам давали холодные полотенца, чтобы протереть лицо и руки, и приглашали на коктейль. Сотрудники представляли себя и спрашивали наши имена. На протяжении всего пребывания в каждом лагере весь персонал, включая горничных и помощников на кухне, называл нас по именам.

Все улыбались, были дружелюбными и делали все возможное, чтобы мы чувствовали себя комфортно. Нам предлагали напиток и говорили, что, если бармена не будет на месте, мы можем угощаться сами. Они делали все, о чем мы их просили: например, если наш самолет улетал рано, они находили нас на сафари и отвозили на взлетно-посадочную полосу. Если мы хотели поесть в другое время или поужинать позже, нас обслуживали без вопросов. Главным условием было ДЕЛАТЬ ВСЕ, что хочет клиент, и НИКАКИХ ПРАВИЛ. Мы видели находчивый, легко реагирующий на любые просьбы персонал, нацеленный на предоставление клиентам потрясающего сервиса. Представьте себе мое удивление, когда все пилоты облетали над водопадами Виктория по два-три раза, чтобы я мог сделать фотографии и снять видео. Чего бы вы ни пожелали, они делали все, чтобы вы это получили.

Вы когда-нибудь были в отеле или на курорте, где каждый сотрудник знает вас, называет по имени и имеет все необходимые полномочия для того, чтобы сделать ваш отдых незабываемым? По приезде и отъезде мы находили на постелях написанные от руки записки с нашими именами. Когда в последний раз вы получали личную открытку к вашему прибытию, не говоря уже о поющем для вас персонале?

Если бы руководители, читающие эту книгу, сумели привить своим сотрудникам такие же навыки, их предприятия стали бы доминировать на рынке и значительно увеличили свои продажи.

Я оценил обслуживание клиентов во всех шести лагерях, где я был, на 10 баллов. Действительно, Wilderness Safaris предлагает самый высокий, стабильный уровень сервиса, который мне довелось встречать в своей жизни. Если вы хотите получить великолепный опыт как клиент или же хотите сравнить себя с лучшими операторами в мире, посетите Wilderness Safaris. Зайдите к ним на сайт в Интернете по адресу www.wilderness-safaris.com.

Многие компании имеют отличные товары и услуги, но редко заботятся о своих сотрудниках. Это был мой шестой сафари-тур, и третий с Wilderness Safari – ЕДИНСТВЕННЫМ оператором, который по-настоящему овладел искусством обслуживания клиентов. Во время недавнего экономического кризиса Wilderness Safari оставалась значительно сильнее своих конкурентов.

Это наглядный пример того, как, основанная на раскрытии творческого потенциала работников культура сервиса обеспечивает финансовый успех компании.

Ответственность, самостоятельность и инициатива – образ жизни, который вы полюбите.

3. Лучший пример самостоятельных действий

Очень немногие генеральные директора в мире понимают, что такое стратегия сервиса. Самым ориентированным на первоклассное обслуживание клиентов и успешным генеральным директором, которого я знаю, был Вернон Хилл II.

В 1973 г. он основал Commerce Bank и продал его в 2007 г. канадской финансовой группе TD Financial Group of Canada за $8,5 млрд. Банк вырос за эти годы до учреждения с 460 отделениями и активами в $48 млрд. После продажи компании акцент на ответственности и инициативности персонала ослаб. И репутация великолепного сервиса, над созданием которой так упорно работал основатель, начала разрушаться. Вернон сказал мне: «Теперь это просто банк».

Журнал Forbes опубликовал список американских топ-менеджеров из «Клуба 20-20-20» за 2007 г. – минимум 20 лет во главе компании, минимум 20 лет публично торгуемых акций, минимум 20 % годового роста прибыли. Хилл следует сразу за Уорреном Баффеттом из Berkshire Hathaway и Ларри Эллисоном из Oracle.

Недавно Вернон основал Metro Bank – это был первый новый банк, открывшийся в Лондоне за последние 153 года. Будучи одним из его основателей и вице-председателем, Хилл прогнозирует, что в ближайшие 10 лет объем депозитов Metro Bank вырастет до $31 млрд, а число отделений увеличится до 200. Он хочет повторить рекорд, установленный Commerce Bank в Нью-Йорке. В сентябре 2001 г. Commerce Bank открыл четыре отделения на Манхэттене. Чтобы набрать сотрудников в два первых отделения, опросили 3000 кандидатов. Из них было нанято всего 42 человека. Их наняли за правильное отношение к клиентам и обучили необходимым навыкам. На момент продажи Commerce Bank имел 250 отделений в Большом Нью-Йорке, а объем депозитов превышал $25 млрд.

Объем депозитов в кредитном учреждении среднего размера в США составляет $50 млн; в Commerce Bank эта цифра составляла $120 млн. Среднее отделение увеличивает объем депозитов до $19 млн за пять лет; Commerce Bank увеличивал его в среднем до $87 млн.

Это был самый ориентированный на потребителей банк в США. Секрет его успеха заключался в способности привлекать большой объем новых депозитов при минимальных затратах. Это стало возможно благодаря тому, что организация устанавливала и поддерживала с клиентами тесную эмоциональную связь.

Вернон Хилл планирует повторить этот сценарий в Metro Bank. Ведь он создает предприятия, обращаясь с каждым покупателем услуг по-королевски. Высококлассный сервис является естественным следствием модели ведения бизнеса, нацеленной на приобретение «не клиентов, а фанатов». Хилл уверен, что лондонский Metro Bank привнесет эту философию на рынок, традиционно лишенный сервиса.

Этот банкир строит свою компанию на фундаменте самостоятельности и инициативности. Правило номер один в банках Хилла гласит, что каждый сотрудник уполномочен сказать клиенту «да», но чтобы сказать клиенту «нет», требуются двое. Сотрудники не прячутся за политикой банка, чтобы отказать в помощи клиенту. Если сотрудник вынужден сказать «нет», хочет сказать «нет» или даже убежден в том, что «нет» – правильное решение, он должен пойти к тому, кто обладает большей властью. И кто может обойти правило, разобраться в том, что хочет потребитель, или найти более подходящее решение. Эта философия поощряет и уполномочивает членов команды говорить клиентам «ДА».

По словам директора, «в традиционных банках требуется божественное вмешательство, чтобы освободить покупателя услуг от уплаты комиссии. Сотрудникам приходится представлять все и вся на рассмотрение и утверждение высшего руководства, иначе их ожидает кара свыше». В Commerce Bank, а теперь и в Metro Bank сотрудники имеют право делать все, что требуется, для своих клиентов и акционеров.

Хилл создал банк, в котором работает более 15 000 сотрудников. В Commerce Bank понимали, что такое компенсация за плохой сервис. Банкир считает: «Компенсация за плохой сервис – это искусство». Он рассматривает допущенные ошибки как возможность укрепить отношения с клиентом через немедленное разрешение проблем уполномоченным сотрудником и программу «Гарантии удовлетворенности клиентов».

Вернон Хилл организовал мощную розничную торговую компанию. Он считает себя розничным торговцем, а не банкиром. Принцип полного удовлетворения покупателей, который успешно работал в США, будет также прекрасно воплощаться и в Великобритании. Metro Bank станет самым успешным банком в Лондоне и достигнет невероятных финансовых результатов. Потому что в любой точке земного шара клиенты любят получать превосходный сервис от инициативного, наделенного полномочиями персонала.

Банкир говорит: «Без клиентов ни у кого не будет работы». Ни один генеральный директор в мире не понимает этого лучше Хилла и не подкрепляет свои слова действием лучше, чем он. Большинство высших руководителей рассылают служебную записку относительно необходимого обслуживания клиентов и умывают руки.

Индивидуальная работа с покупателем – единственная стратегия, которую вы можете реализовывать в любой точке мира, и ваши конкуренты не смогут ее скопировать. Никто ведь не скопировал стратегию сервиса Commerce Bank в Соединенных Штатах, и НИКТО не будет копировать стратегию Metro Bank в Лондоне. Вернон Хилл более глубоко понимает все могущество первоклассного сервиса и предприимчивости персонала, чем любой другой генеральный директор в мире. И он еще раз докажет, что, когда вы реализуете стратегию качественного сервиса, деньги буквально падают к вам с небес. Что еще более важно, имея такую стратегию и полномочных, самостоятельных в своих решениях сотрудников, вы по меньшей мере на 10 лет опережаете своих конкурентов.

Я не знаю, почему другие руководители не следуют примеру Commerce Bank из США. Возможно, для этого нужно слишком много работать или эта стратегия слишком проста для них, чтобы ей следовать.

Цель этой книги – сделать ваших сотрудников инициативными и ответственными. Если вы занимаете руководящую должность, вы должны каждый день распространять и прививать предприимчивость через постоянное и последовательное поощрение проявления самостоятельных действий сотрудников. Каждый раз, когда вы видите, что работник обходит правила ради удовлетворения клиента, разносите весть об этом по всей компании, печатайте об этом в корпоративной газете – сделайте так, чтобы об этом узнали все. Признание мотивирует людей больше, чем деньги. Цель – научить сотрудников принимать интуитивные, личные решения. Но чтобы научить их этому, могут потребоваться годы. Это самая сложная задача в обслуживании клиентов, причем настолько, что я разработал специальную программу Empowerment: A Way of Life для обучения персонала искусству творческой активности. Более подробно о программе можно узнать на сайте по адресу www.customer-service.com.

В идеале эта книга должна быть прочитана каждым сотрудником, чтобы вы могли преодолеть четыре главных препятствия, с которыми сталкивается любая компания. Вот эти препятствия.

Первое:

Многие руководители не верят клиентам. Они считают, что те лгут и обманывают. Они уверены, что заказчики пытаются извлечь выгоду за их счет. Сотрудники считают так же.

Второе:

Руководители не верят сотрудникам. Они стараются платить им как можно меньше и еще меньше доверяют их способности принимать решения. Они считают, что нечестные, корыстные клиенты всячески стремятся воспользоваться некомпетентностью работников.

Третье:

Там, где есть находчивый, действующий по своему усмотрению, персонал, не требуется такое количество руководителей низшего и среднего звена. Эти люди вряд ли будут рады ослаблению своей власти или перспективе потерять работу.

Четвертое:

На самом деле мало кто из сотрудников жаждет ответственности. Это слишком рискованно.

Все эти препятствия необходимо преодолеть на пути к достижению результата. Единственной целью любой компании должны быть очень довольные клиенты. Благодаря их количеству вы будете получать очень большие прибыли. В течение дня происходит много вещей, зачастую настолько непредсказуемых, что ваши сотрудники должны быть способны принимать самостоятельные решения и изменять правила, инструкции и процедуры, чтобы успешно справляться с такими ситуациями.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.