Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

Джек Уэлч, Сюзи Уэлч

Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

От партнера российского издания

Российское издание этой книги – событие, заслуживающее особого внимания. Независимо от того, являетесь ли вы топ-менеджером крупной корпорации, предпринимателем или работаете в государственном учреждении, вы сталкиваетесь со множеством проблем, рецепты решения которых далеко не всегда можно найти в учебниках или на курсах MBA. Именно поэтому простые на первый взгляд, но точные и практичные рекомендации Джека Уэлча, под руководством которого General Electric прочно удерживала позицию корпорации № 1 в мире, представляют особый интерес для его многочисленных последователей, выбравших непростую карьеру менеджеров.

Россия – часть глобального рынка, и положение ее на данный момент незавидное. Неэффективная государственная политика, фокусирование на экономике прошлого и ложные представления о том, что значит быть эффективным менеджером, значительно снижают наши шансы на успех в конкурентной борьбе – по сравнению, например, с Китаем, который, за последние 10–15 лет ушел далеко вперед в технологическом плане, создав хороший фундамент для своего будущего роста. Поскольку победить сможет лишь тот, кто в полной мере реализует свой инновационный потенциал, необходимо приложить все усилия для выравнивания положения.

Оценивая возможности для создания у нас новой высокотехнологичной экономики, мы должны ответить на два главных вопроса. Где сотни тысяч предпринимателей, готовых взять на себя риски и конкурировать на глобальном рынке? Где тысячи частных инвесторов? Безусловно, российские власти заявляют о необходимости структурных реформ и стимулировании развития высокотехнологичных отраслей. Однако создание на территории России нескольких десятков технопарков и венчурных фондов не решит проблему; более того, повсеместно усиливается присутствие государства в экономике, выстраивается вертикаль, подобная вертикали власти в политике. О каком развитии предпринимательства можно говорить, если эти тенденции уже распространились даже на такие конкурентные отрасли, как автомобилестроение, а количество выпускников вузов, желающих попасть на работу в российский госсектор (то есть не готовых принимать на себя предпринимательские риски) превышает 80 %.

Конкурентоспособность российских компаний зависит от того, какие менеджеры будут ими управлять. Безусловно, у нас появляется все больше эффективных лидеров: честных, открытых, действующих в соответствии с определенными ценностями, приверженцев меритократии, эффективно развивающих и побуждающих к успеху своих подчиненных. Но, к сожалению, поведение многих российских топ-менеджеров или чиновников высокого ранга напоминает замашки «мелких надменных диктаторов», о которых пишет Уэлч. Эти люди считают себя лидерами по праву занимаемого должностного положения, а практика унижения коллег, политиканства и лицемерия не только является для них нормой поведения, но и зачастую служит моделью для подражания.

Большая часть этой книги представляет собой ответы Джека Уэлча на вопросы, связанные с его опытом управления корпорацией, от стратегии до HR. Эти простые и ясные советы применимы в повседневной практике и помогут вам установить верные ориентиры.

Книга безусловно заслуживает того, чтобы вы посвятили ей свободный вечер. И, я уверен, вы непременно будете возвращаться к ней снова и снова, чтобы просто «сверить свои часы» с великим Джеком Уэлчем и его мудрой супругой Сюзи.

Александр Идрисов,

управляющий партнер ООО «Стратегика»

(группа «Про-инвест»)

www.strategy.ru

Введение

В 2005 году вышла наша книга под названием «Winning» («Как побеждать»). Мы приступали к ее написанию с предельно ясной целью: изложить свои взгляды на огромное количество глубоких и зачастую неотложных вопросов, которые мы услышали за три года во время выступлений перед тысячами людей в разных странах мира; эти вопросы касались их работы, карьеры и жизненных проблем. По сути, мы хотели написать книгу, которая явилась бы одновременно философским трактатом об основных принципах бизнеса и полезным практическим руководством, подведя логический итог нашего длительного активного общения с людьми.

Мы и не подозревали, что наша книга станет не завершением дискуссии, а, напротив, стимулом к ее продолжению!

Для поддержки книги была запланирована рекламная кампания, в рамках которой нам предстояли поездки и новое общение. Но наряду с обычными в таких случаях выступлениями на телевидении и радио мы посетили 37 школ бизнеса в США и Европе и пообщались с более чем ста предпринимательскими группами в разных уголках мира. Получив в качестве ответной реакции от слушателей «Эй, подождите, а как насчет…» вместо ожидаемого «Хм, ну что же, спасибо», мы поняли, что достигли лишь короткого перевала, но не конца пути.

Мы убедились в том, что у людей есть настоятельная потребность говорить о работе. Они хотят глубже понимать работу, обсуждать все ее нюансы и найти способ лучше ее выполнять. Вопросы продолжали поступать даже после окончания рекламной кампании книги.

За один лишь прошлый год мы получили несколько тысяч вопросов. Сказать, что диапазон их тем весьма широк, значит ничего не сказать. Среди них встречаются глобальные, например: «Как развитым странам конкурировать с Китаем?» и «Какова роль Wal-Mart в обществе?», а есть и сугубо личные: «Как преодолеть страх перед выступлениями на публике?» и «Как мне управлять командой, в которой я еще позавчера был рядовым участником?» IT-менеджер из Мичигана задал вопрос о будущем Европейского Союза, а CEO[1] из Нью-Джерси попросил нас перечислить важнейшие критерии подбора торгового персонала. Сотни людей спросили нас, как добиться карьерного роста, десятки – как поладить с трудным начальником, а два читателя хотели узнать, насколько искренними нужно быть с пожилыми сотрудниками. Много вопросов поступило от работников семейных компаний; этих людей утомил побочный эффект кумовства – например, некомпетентность тети или двоюродного брата, руководящего предприятием. Еще мы получили грустное письмо от недавней выпускницы колледжа из Южной Африки с вопросом, как обрести уверенность в себе. Она писала, что начинает с нуля. А один британец хотел узнать, как вернуть уверенность в себе после увольнения с работы за низкую эффективность. Были и забавные письма – например, от менеджера из Индонезии: она спрашивала, как отучить свою команду объяснять все решения единственным мотивом «Это мне подсказал инстинкт!».

Поступали и очень серьезные вопросы, например от инженера из Милуоки: «Мне пора советовать внукам, какую профессию выбрать. За каким направлением бизнеса будущее?»

Иными словами, завязалась такая оживленная дискуссия, что мы часто вспоминали фразу, услышанную от одной голландской предпринимательницы в Амстердаме в 2002 году:

«Каждый день жизни приносит новый вопрос».

Парадоксально, но тогда, в 2002-м, мы и не думали, что в ее словах столько правды!

Около года назад мы поняли, что с головой погружены в дискуссию, которую вызвала наша книга. Мы с Сюзи любим встречаться и общаться с людьми, и это обсуждение было для нас сплошным удовольствием. Кроме того, это было очень увлекательно. С каждой новой встречей мы узнавали, что больше всего волнует людей – и молодых, и пожилых – в совершенно разных организациях и уголках мира.

Мы узнали, что в Африке большинство людей хочет начать с чистого листа. Люди там отчаянно стремятся дать стимул развитию своей компании и карьеры, мечтая нормально жить, а не выживать. В развитых странах людей беспокоят более продвинутые вопросы бизнеса, например: «Как оптимизировать процесс составления бюджета?» и «Как повысить эффективность своего HR-отдела?»

Продолжение этой дискуссии также заставило нас глубже обдумать некоторые проблемы и рассмотреть многие вопросы бизнеса и карьеры, не включенные в книгу.

Не будет преувеличением сказать, что это открыло новые горизонты в нашем мышлении. И наконец, нам представилась возможность выступать перед аудиториями по всему миру и подчеркивать идею, которой, по нашему мнению, уделяется недостаточное внимание: бизнес – мощный двигатель общества. Ни один общественный институт не сравнится с бизнесом по количеству созданных рабочих мест, экономических возможностей и размеру выплаченных налогов. Безусловно, государство тоже играет огромную вспомогательную роль: без его учреждений и услуг мы не жили бы в цивилизованном мире. Но мы верим, что бизнес, позволяющий людям содержать семью, строить карьеру и помогать обществу, является основой процветающего мира.

Поэтому в сентябре 2005 года мы согласились на предложение New York Times Syndicate вести еженедельную колонку с ответами на вопросы читателей. Теперь она печатается в 40 газетах по всему миру – от Англии и Японии, Южной Африки и Мексики до Шри-Ланки и Болгарии. В США эта колонка публикуется каждую пятницу на последней странице журнала BusinessWeek.

В основу книги, которую вы держите в руках, легли вопросы, пришедшие в адрес нашей еженедельной колонки, а также заданные нам во время рекламной кампании предыдущей книги и в ходе недавних выступлений и дискуссий со студентами. Все эти вопросы можно условно разделить на три категории.

Вопросы первой категории касаются идей, изложенных в этой книге, но заданы в новом, иногда неожиданном ракурсе. Например, многие люди соглашались с нашей идеей, что искренность значительно улучшает бизнес (и жизнь), но не понимали, как сохранять искренность в различных ситуациях – например, в странах Азии, для культуры которых характерна вежливость. Мы также получили сотни писем, посвященных идеям дифференциации, которые приводились в нашей книге (мы предлагали разделить сотрудников на 20 % самых эффективных, 70 % средних и 10 % худших). Многие отзывались так: идея хорошая, но разве возможна дифференциация в малых компаниях, растущих компаниях, идущих ко дну компаниях, семейных компаниях, шведских компаниях… да в любых компаниях вообще? Возможна, и вы в этом убедитесь.

Вторая категория представлена вопросами на темы, которые не освещены в данном издании и касаются главным образом предпринимательства и семейного бизнеса. Кроме того, в нее вошли вопросы о конкретных рабочих и карьерных ситуациях, которые мы при работе над предыдущей книгой не сочли нужным вынести на публичное обсуждение – признаюсь, напрасно. Один из наших любимых вопросов поступил от секретаря: закончив вечернюю программу MBA, она столкнулась с нежеланием начальства повышать ее в должности. Следовало бы включить эту распространенную проблему «закрепившейся репутации» в предыдущую книгу, и мы исправляем это упущение здесь. Благодаря вопросам читателей, присланным из разных уголков мира, мы смогли включить в новую книгу и другие важные темы: что на самом деле мотивирует людей; как управлять сотрудниками, с которыми еще вчера был на равных; какие три критерия эффективности работы мы считаем наиболее оправданными и полезными для директоров компаний.

Последняя категория вопросов в этой книге касается текущих событий. Так как процесс написания и выпуска книг требует длительного времени, в них обычно не освещаются последние новости; наша предыдущая книга не стала исключением. Зато мы имели возможность высказываться о происходящих событиях в своей колонке и порой получали бурную ответную реакцию читателей. Самое оживленное обсуждение вызвали приведенные в этой книге вопросы (или, скорее, наши ответы в колонке) о том, почему женщины редко становятся CEO, какую роль Wal-Mart играет в обществе и о решении по делу Enron. После выхода колонки с рассуждениями о том, что рождение детей меняет карьеру женщины, причем не обязательно к худшему, мы получили по электронной почте множество глубокомысленных писем. В другой раз, написав о том, что считаем воздействие Wal-Mart на мир положительным, мы вызвали огонь на себя. 65 % нашей многочисленной читательской аудитории выражало поддержку этого гиганта розничной торговли и сожаление по поводу регулярных нападок на него в СМИ. Но авторы остальных откликов устроили нам разнос и осудили Wal-Mart как разрушителя местных сообществ. И наконец, к своему огорчению, в вопросе об Enron мы не обрели большого числа единомышленников. Мы назвали Enron редким случаем корпоративного преступления. Но десятки наших читателей со всего мира утверждали, что в этом случае нет ничего редкого.

А теперь несколько слов о структуре предлагаемого вам издания. Здесь нет разделения на три вышеуказанные категории, оно, как я уже сказал, условно! Материал в книге организован тематически, чтобы вы без труда могли найти особо интересующие вас сведения. Вопросы, которые мы получаем, при всей их уникальности можно сгруппировать по общим признакам, что мы и сделали. Поэтому один из разделов этой книги содержит самые интересные и при этом наиболее типичные вопросы о глобальной конкуренции; другой рассказывает о работе в семейной компании, а третий – о лидерстве.

Книга насчитывает 74 вопроса и ответа. Их могло быть и больше, но мы сочли неразумным пытаться написать всеобъемлющий трактат о работе. Рассмотренные на страницах этой книги вопросы касаются десятков насущных тем, и мы надеемся, что вы найдете здесь наиболее важные для себя ответы.

Но этими вопросами не исчерпываются все возможные темы.

Как и жизнь, разговор о работе обязательно продолжится.

В экономике разных стран будут происходить взлеты и падения, динамика развития конкуренции будет постоянно меняться, а людей ждут неожиданные повороты карьеры, поэтому вопросы будут возникать вновь и вновь.

Глобальная конкуренция

О дивном новом мире

Во время работы над этой книгой мы предполагали, что наступление глобализации – уже свершившийся факт, люди перестали ей сопротивляться и начали активно приспосабливаться. Отчасти мы были правы. Большинство людей сейчас осознает возможности глобализации, например расширение рынков, но многим до сих пор не дается другая половина уравнения: как бороться с «динамичными глобальными конкурентами», которые, как раздраженно выразился один менеджер, «неожиданно возникают повсюду».

Они будут возникать и дальше – и поблизости, и в отдаленных уголках по всему миру. С подъемом Индии, Китая и новым постепенным пробуждением Европы интеграция глобальной экономической системы будет только усиливаться. И, как станет очевидным из ответов ниже, компаниям нельзя мешкать. Нужно прямо сейчас бросаться в гущу событий.

1. Бросить вызов Китаю… и всем остальным

Вы пишете, что для конкуренции с Китаем нужно снизить расходы на 30–40 %, учитывая, что там мизерные зарплаты и заниженный курс валюты. Но как помешать китайцам перенимать методы, с помощью которых вы стремитесь достичь цели?

– Ньюкасл, Англия

Никак! Вы не можете помешать китайцам перенимать ваши методы повышения эффективности, как не можете помешать в этом румынам, мексиканцам или американцам. Вам придется действовать с учетом того, что все ваши конкуренты до единого – от Индонезии до Ирландии – очень хотят, могут и действительно будут перенимать ваш передовой опыт.

Но ваш вопрос нас беспокоит: создается впечатление, будто вам кажется, что в нынешних условиях конкуренции вам остается только сдаться. Такой пораженческий настрой убивает компании. Вам нужно почувствовать прилив энергии: ведь ваша задача сейчас – найти прорывные идеи и процессы. Сегодняшнее развитие конкуренции должно вызывать в вас желание двигаться быстрее, мыслить более масштабно и работать более толково.

Какова же цель? Ответ прост: новаторство. Это далеко не единственный, но, несомненно, самый надежный способ конкуренции в нынешних условиях глобального рынка.

К счастью, есть два пути новаторства, и вместе они могут нанести сокрушительный удар по конкурентам.

Первая форма новаторства – традиционная: открыть или изобрести что-то оригинальное и полезное – молекулу, принципиально новую компьютерную программу или технологию более высокого уровня. Конечно, такое новаторство в классическом понимании способно проявить себя в любом месте в любое время (можно и у себя в гараже изобрести нечто гениальное), но процветает оно и приносит щедрые плоды, когда компании активно строят культуру, при которой отмечаются и вознаграждаются новые идеи. По сути, такое новаторство типично для компаний, характеризующих себя как лаборатории для создания новых продуктов или услуг. Примеры – Procter & Gamble и Apple. Обе эти компании воплощают культуру новаторства и ее конкурентные преимущества.

Другой, менее прославленный, но такой же эффективный способ новаторства – активное постоянное улучшение своих нынешних продуктов, услуг или способов ведения бизнеса. Да, люди должны заниматься новаторством, открывая совершенно новые концепции, как мы только что рассказали. Но это обязаны делать и компании, разыскивая передовые приемы работы, адаптируя их и постоянно улучшая. Именно эта деятельность – особенно в отношении расходов, качества и сервиса – будет наиболее эффективно способствовать снижению расходов на 30–40 %, чего требуют сегодняшние условия конкуренции.

У совершенствования нет границ или пределов. В ходе этого процесса команда НИОКР[2] находит новое применение давно открытой молекуле, а разработчик программного обеспечения – новые способы использования модернизированной старой программы. В процессе постоянных улучшений работники на всех уровнях организации неустанно добиваются того, чтобы поднять существующие продукты и услуги на новую ступень, заменив позицию «В нашей компании мы делаем это только так, а не иначе» мощной установкой «Мы никогда не перестаем искать более эффективный способ».

Иными словами, ориентированная на передовой опыт культура никогда не перестает развиваться. Как только компания решит, что победила конкурентов, ей нужно опять начинать поиск «нового и улучшенного», всегда оставаясь на один-два шага впереди.

Если вас интересует передовой опыт, ведите свои поиски в широком масштабе, а не только у себя на заднем дворе, в соседнем отделе или в другом подразделении. Изучите другие компании в своей отрасли и за ее пределами. Компания GE усвоила основы экономного производства, посещая фабрики Toyota по всему миру, и овладела искусством и наукой улучшения оборачиваемости материальных запасов, изучая передовой опыт American Standard – компании по производству сантехники и кондиционеров. Можете быть уверены: вне прямой конкуренции с вами охотно поделятся историями успеха и с гордостью продемонстрируют свои лучшие достижения, стоит вам только попросить. Сотрудники компаний, ориентированных на передовой опыт, именно так всегда и делают.

Возможно, вы думаете, что восхвалять выгоды ориентированной на передовой опыт культуры гораздо легче, чем создавать ее в компании. И вы совершенно правы. На этом фронте компании часто ограничиваются провозглашением лозунгов. Они говорят: передовой опыт – это хорошо, мы верим в него и т.?д. Конечно, поддержка лишь на словах приводит к нулевым результатам.

Фанатичное стремление к новым идеям – неотъемлемая часть миссии компаний с культурой, действительно ориентированной на передовой опыт. Более того, поиск передового опыта и желание постоянно учиться и совершенствоваться учитываются при каждой оценке эффективности работы и вознаграждаются материально. Когда культура ориентирована на передовой опыт, руководители нанимают и продвигают только тех людей, у которых есть жажда постоянного обучения.

Несомненно, культуру новаторства трудно внедрить. Но вы не можете позволить себе роскошь сидеть и обсуждать целесообразность этого шага. Либо вы превратите открытия и постоянные улучшения в неотъемлемую часть работы своей компании, либо вам останется только махать вслед своим конкурентам, когда они будут вас обгонять.

2. Всем ли подходит сотрудничество с Китаем?

Мы – успешная канадская компания. Два наших главных конкурента только что начали активную работу в Китае. Мы знаем, что там они терпят убытки. Но я переживаю, что, продолжая работать только на местном уровне, мы совершаем ошибку. Стоит ли мне беспокоиться на этот счет?

– Онтарио, Канада

Вам стоит не просто беспокоиться, но бить тревогу.

В условиях глобализации нельзя пренебрегать таким орудием конкуренции, как масштаб. Именно его может вам дать Китай со своими огромными рынками, низкозатратным производством и растущими техническими талантами. Неудивительно, что компании со всего мира – включая двух ваших главных конкурентов – наперегонки стремятся закрепиться в Китае.

Не удивляет и то, что ваши конкуренты пока не получают там прибыли. Большинство иностранных компаний еще не научились безболезненно для себя вести бизнес в Китае. Но даже если вам кажется, что ваши конкуренты входят в эту категорию, не теряйте бдительности: найдя способ воспользоваться возможностями этой юго-восточной страны, они могут перепрыгнуть в другую категорию конкуренции, оставив вас далеко позади.

Поэтому наш первый совет – не тратить энергию на беспокойство, а направить ее в более полезное русло: задать себе ряд непростых вопросов о том, почему ваши конкуренты начали работать в Китае. Что именно они там видят? Просто огромный рынок? Или у них есть уникальное предложение продукта или услуги, за которое готовы ухватиться китайцы? Ищут ли они простого снижения издержек или обнаружили требующий малых расходов и инвестиций процесс, который полностью изменит условия игры? Или доступ к новым технологиям, которые могут изменить функции вашего продукта либо привлекательность его дизайна для клиентов? Или возможности партнерства с азиатскими компаниями, чтобы со временем импортировать свой продукт обратно в Канаду и остальные страны?

В процессе этого критического анализа вы должны руководствоваться предположением, что ваши конкуренты обнаружили какие-то неизвестные вам преимущества Китая – даже если это окажется не так. На самом деле эта страна усеяна обломками компаний, пришедших туда для галочки, например потому, что это сделали два их главных конкурента и кому-то в организации это не давало покоя (как и вам). Заклинание «Китай или полное поражение» сейчас звучит повсюду – от школ бизнеса до заседаний совета директоров, а пресса старательно его подхватывает. В результате компании приходят в Китай, движимые впечатлением, что туда идут все.

Подобные причины не являются достаточным основанием.

Да, Китай очень манит своими масштабами, которые действительно дают преимущества с точки зрения конкуренции. Но вам незачем выходить на китайский рынок, если вы не представляете, как использовать его масштабы для повышения производительности и прибыльности вашей компании. Таким образом, решение начать там работу ничем не отличается от решения выйти на любой другой рынок, где бы он ни был – в соседнем штате или за океаном. Такое решение должно окупиться со стратегической и финансовой точки зрения – возможно, не сразу, но за определенный разумный срок.

Поэтому в конце мы хотели бы вернуться к тому, с чего начали: да, вам стоит беспокоиться. Более того, вы должны предположить, что ваши конкуренты поняли, как масштабы Китая помогут им улучшить их положение на рынке и экономические показатели. Пусть это опасение послужит толчком к обсуждению возможных преимуществ работы в Китае для вашей компании.

Может быть, такого преимущества нет. Не каждой компании обязательно выходить на китайский рынок, но для большинства этот шаг оправдан, и они совершают его. Главное, чтобы они знали, зачем это им.

3. О России

Все с огромным энтузиазмом говорят о Китае. Недавно моя компания открыла там совместное предприятие. а в дальнейшем мы собираемся начать работу в России. Что вы думаете о ее потенциале?

– Шарлотт, США

Чтобы определить, насколько комфортным будет для вас ведение бизнеса в России, вы должны учесть свое желание и способность рисковать. В России вас могут ожидать как громадные возможности, так и ошеломляющие разочарования. Наверное, то же самое можно сказать о Китае, но нам кажется, что у России по сравнению с ним меньше преимуществ и больше очевидных недостатков.

Для начала рассмотрим положительные аспекты России. Конечно, ее население гораздо меньше, чем в Китае (140 миллионов по сравнению с миллиардом), но рынок крупнее, чем в любой стране Европы, не говоря о Японии.

И несомненно, что в России происходят некие экономические преобразования. За последние шесть лет средний ежегодный рост ВВП составил более 6 %. Сравните это с Францией или Германией! Капитальные затраты за последние пять лет росли в среднем более чем на 10 % в год, а личный доход – на 12 %. Весь этот рост обусловлен огромным запасом природных ресурсов России: леса, полезных ископаемых и, больше всего, нефти. У России достаточно нефти, чтобы не только полностью обеспечивать себя, но и быть крупным экспортером.

Но если учесть другие факты, картина уже не кажется такой радужной. Около четверти российской экономики находится «в тени»; там процветает коррупция и не действуют законы, призванные обеспечить честность и прозрачность бизнеса. Мы уже давно порицаем законодательное регулирование как признак бюрократизма, но иностранный инвестор найдет в России убедительные аргументы в пользу противоположной точки зрения. Можно очень полюбить регулирование, если вести дела в стране, где его нет.

Конечно, беззаконие не исключительно российское явление. В Китае орудует целая армия пиратов, и многие работавшие там иностранные компании зашли в тупик (а то и разорились) из-за вопиющих нарушений закона об интеллектуальной собственности. Однако беззаконие в Китае не так очевидно, как в России, и мы можем истолковать это как вероятный признак того, что китайские чиновники подвержены ему в меньшей степени.

Примечания

1

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

2

НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Прим. перев.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.